精益六西格玛-复习过程

1、精益六西格玛目录隐藏什么是精益六西格玛精益生产六西格玛管理精益六西格玛管理的改善方向与目标 精益六西格玛的必要性和可行性 精益六西格玛的实施GE推行精益六西格玛的启示AnvfeM nr 二差异精益六西格玛（Lean Six Sigma，简写为 LSS)编辑本段什么是精益六西格玛精益六西格玛是 精益生产 与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理 的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥 补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格 玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产

2、和六西格玛管理。根据 精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题， 需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题， 而且要解决那些与变异、效率等都有关的综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而 且简化

3、这些动作和过程变异的控制有直接联系。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； 减少在制品数量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源；提高顾客满意度、提高市场占有率。编辑本段精益生产精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈 的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度

4、出 发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一 系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JITJust In Time )、全面生产维护(TPM TOtal Productive Maintenance )、5S管理法、防错法、快速 换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引入中国的时间早于六西格玛，人 们对精益生产的了解还是比较多的。编辑本段六西格玛管理六西格玛首先于20世纪80年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如 今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。六西格

5、玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术 一一定义(define)、测量(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)来实现 产品和服务质量的持续改进。编辑本段精益六西格玛管理的改善方向与目标管理精益六西格玛管理的主要改善方向与目标：编辑本段精益六西格玛的必要性和可行性1、实施精益六西格玛是必要的1）六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，所以它需要 将自身需要解决的问题与整个系统联系起来，然后优化流程。而精益生产理论的优点 之一就是对系统

6、流程的管理，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统中经常存 在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系统流程的设计 能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过程，精益生产对此有 一套完整有效的方法和工具。2）精益生产依靠专家人才的特有知识，采用直接解决问题的方法，因此对于简 单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏 效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。总之，精益生产告诉六西格玛做什么，六

7、西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过 程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者 结合是必要的。2、精益生产与六西格玛管理进行集成形成精益六西格玛是可行的1）两者都是持续改进，追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因 为如此，两者才能有结合的可能性。2 ）精益生产和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。3 ）如前所述，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异，而变异是 引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有互补性。

8、编辑本段精益六西格玛的实施1 、精益六西格玛实施的关键成功因素 实施精益六西格玛的关键成功因素包括以下几点： 1）关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相 加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统中不同 过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到1 + 1 >2的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工 具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益 六西格玛的方法或工具。

9、现实一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效 果，就是因为他们虽然同时做了精益和六西格玛，但是没有把二者接合在一起，而是 不同的部门分别使用不同的模式。2 ）重视文化建设 不论是精益生产还是六西格玛管理，文化对其成功都起到了重要的作用。同样， 实施精益六西格玛也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做 事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。只有追求完美， 持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是 一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大 地发

10、挥出集体的能力。3）流程管理为中心精益生产和六西格玛管理都是以流程为中心的管理方式，因此精益六西格玛管理也必须以流程为中心，摆脱以组织功能为出发点的思考方式。只有以流程为中心才能 真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的，哪些是浪费，进行高效的管理。4）领导的支持 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能 成功的。领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就 要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有 力地推动精益六西格玛。5 ）正确使用方

11、法和工具 在利用精益六西个玛方法对系统分析之后，针对具体某一点的问题，可能仅仅用 到的精益生产或者六西格玛的方法或工具，也可能需要把两个管理模式中的方法和工具结合起来使用。例如对于简单问题，就应该用Kaizen 的策略，用精益生产的方法和工具直接解决，如果还用六西格玛的方法和工具，必然降低过程的速度；而对于复 杂的问题，如果不用六西格玛的方法和工具，就不能发现真正的原因，不能有效解决 问题：还有一些复杂问题需要同时利用精益的和六西格玛的方法和工具来解决，才能达到其目的。因此，精益六西格玛管理要实现精益生产速度和六西格玛的过程稳健性， 必须确定问题的种类，针对具体问题选用恰当的处理方法和工具。2

12、、精益六西格玛项目实施流程我们把精益六西格玛活动可以分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动。精益改善活动主要是针对简单问题，这类问题可以直接用精益的方法和工具解决。精益六西格玛项目主要是针对于复杂问题，它把精益生产的方法和工具与六西格玛的方法和工具结合起来，实施流程采用新的定义一一测量一一分析一一改进一一控制”流程，称为 DMAIC II，它与传统的 DMAIC过程的区别是它在实施中加入了精 益的哲理、方法和工具。DMAIC II各阶段内容为：定义阶段利用精益思想定义价值、提出流程框架，在 此框架下，结合六西格玛工具，定义改进项目；测量阶段把精益生产时间分析技术与 六西格玛管理工具结合测量过程

13、管理现状；分析阶段运用六西格玛技术与精益流动原则结合，分析变异和浪费；改进阶段以流动和拉动为原则，运用两种模式中的所有可 以利用的工具对流程增加、重排、删除、简化、合并，同时对具体流程稳健性和过程 能力改进；最后是控制阶段，除了完成六西格玛管理控制内容外，还要对实施中产生 的新问题进行总结，以便下一个循环对系统进行进一步完善。精益六西格玛项目的实施步骤为：定义阶段：1 定义顾客需求， 分析系统，寻找浪费或变异， 确定改进机会；2 分 析组织战略和组织的资源；3 确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围。测量阶段：4 定义流程特性；5 测量流程现状 （包括各流程或动作需要的时间）6 对测

14、量系统分析：7 评价过程能力。分析阶段：&分析流程，查找浪费根源或变异源；9 确定流程及关键输入因素。改进阶段：10 确定输入输出变量之间的关系,提出优化方案；11 定改进计划。控制阶段：12 建立运作规范、实施流程控制：13 验证测量系统，验证过程及其能力；14 对实施结果进行总结，规范成功经验，提出新问题。3、精益六西格玛项目实施中工具的选择实施精益六西格玛项目时应该合理选择精益生产与六西格玛的工具，选择工具的原则是：结合组织的资源选择最佳的工具，简单的问题要用简单的工具，否则，浪费资源。不同阶段主导工具的选择可以参考图isH1 ； UJ精益六西格玛项目不同阶段工具图编辑本段GE推

15、行精益六西格玛的启示精益六西格玛管理思想是当今公认的先进管理方法，关键在于接受了这种管理思想后，如何实施和推行。实施和推行精益六西格玛管理方法应与企业的实际情况相结 合，不能照抄照搬，更不能抱有一蹴而就的幻想。1. 高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证六西格玛管理是一种自上而下的变革，它涉及到企业运作流程的整合和优化，涉及到企业内部部门利益的再分配，涉及到员工行为思想的变革，这一切都需要企业最高层的有力推动。可以说，企业最高管理者就是实施精益六西格玛项目的明星，没有明星的决心，没有倡导者调动足够 资源的支持，企业实施六西格玛管理变革只能是海市蜃楼。当然，企业最高管理层对实施六西格玛的支持

16、还应该建立在对六西格玛管理原 理、思想有较全面认识的基础上，要认识到企业实施六西格玛管理取得成功是一个循 序渐进的过程，在这个过程中肯定充满着艰辛和挫折，要有足够的思想准备。2. 实施六西格玛项目是推行六西格玛管理的关键环节根据GE等公司的经验，企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目。通过实施六西格玛项目培训大批的明星、黑带、绿带，宣传六西格玛管理的理念，从而逐渐形成企业的共同语言六西格玛文化。3. 在实践中发展六西格玛管理方法坚持与时俱进是世界上先进理论必须具有的品质，精益六西格玛管理理论也会在实际应用中不断地发展与完善。精益六西格玛管 理理论本身没有独有的东西，它是把过

17、去一些行之有效的方法、工具有机地结合起来 形成一套系统的方法。鞍钢如推行精益六西格玛管理，一定不能脱离实际，要与原有 的管理方法进行结合，并在实践中有所创新。4. 配套政策支持推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。为有力地推行这个战略，需要相关配套政策支持。精益六西格玛Integrating Lean and Six SigmaBoth the Lean and the SixSigma methodologies have proven over the last twent

18、y years that it is pos sible to achieve dramaticimproveme ntsin cost, quality, and time by focus ing on processperformanee. WhereasSix Sigmais focused onreducing variation and improvingprocess yield by followinga problem-solvingapproach using statisticaltools, Lea nis primarilyconcernedwith elim in

19、at ing waste and improvingflow byfollowingthe Leanprinciples and a defined approachto implementeach of theseprinciples.Theimpressive resultscompanies such as Toyota, General Electric,Motorola, and many others have accomplished using either one of them have in spired many other firms to follow their

20、example. As a result, most companie s have either a Lean or Six Sigma program in place.However, using eitherone of them alone has limitations:Six Sigma will eliminate defects but it will not addressthe question of how to optimizeprocess flow; and the Leanprinciplesexclude theadvaneedstatisticaltools

21、often required to achieve the processcapabilitiesneeded tobe truly'lean'.Therefore, most practitionersconsider these two methods as complementing each other. And while each approach can result in dramatic improvement, utilizing both methods simultaneously holds the promise of being able to a

22、ddress all types of process pro blems with the most appropriate toolkit. For example, inventory reduction not only requiresreducing batch sizes and linking operations by using Lean, but also minimizing process variationby utilizing Six Sigma tools.Therefore, many firms are looking for an approach th

23、at allows to combi nes both methodologiesin to an in tegrated system or improveme nt roadmap.However, the differences between the Six Sigma and Lean are profound:Table 1: ComparingLean And Six SigmaLeanSix SigmaGoalCreate flow andeliminatewasteImprove processcapabilityand eliminate variationApplicat

24、ionPrimarily manufacturing processesAll business processesApproachTeaching principles and "cookbook style" implementation based on best practiceTeaching a generic problem-solving approach relying on statisticsProject SelectionDriven by Value Stream MapVarious approachesLength Of Projects1

25、week to 3 months2 to 6 monthsInfrastructureMostly ad-hoc, no or little formal trainingDedicated resources, broad-based trainingTrainingLearning by doingLearning by doingDevelop ingan in tegrated improveme ntprogram that in corporates both Lean and Six Sigma tools requires more than includinga few Le

26、an principlesin a Six Sigmacurriculum or training Lean Expertsas Black Belts. An integrated improvementstrategy has to take into considerationthe differencesanduse them effectively:Lean projectsare very tangible, visible, and can oftentimes be completed within a few days (whereas Six Sigma projects

27、typically require a few mo nths). An integrated approach should emphasizeLean projects during the initial phase of the deployme nt to in crease mome ntum. Lea n emphasizes broad principles coupled with practical recommendations to achieve improvements. For example, Lean suggests a technique to analy

28、ze and reduce changeove r time that does not require sophisticatedanalysisand tools. However, Leanprin ciples are ofte ntimes in adequate to solve some of the more complicated problems that require advaneed analysis.Therefore, Six Sigma needs to beintroduced during the first year of the deployment t

29、o ensure that the impro veme nt roadmap in cludes a gen ericproblem-solvi ngapproach.An in tegratedimprovement programneeds to be fueled by a vision of the future state and by a pipelineof specific projects that will help close thegapbetween current and future state. Lean introduced Value StreamMapp

30、ingas the centraltool to identifythe gapsand to develop a list of projectsthatcan betackled usingLeanorSix Sigmamethodology.WhereastheSix Sigma processand toolscanbeapplied tovirtually everyprocessandindustry, the Leanapproachis muchmore specific and thecontent needs to beadjustedto industry needs:F

31、or example, reducing set-up time in a plant that has lines dedicated to a single product is pointless. Therefore,the Lean curriculumneeds to beadjustedto meet the n eeds ofthe specific bus in ess. Trainingis effective but only when combinedwith application.Lean principlesare typicallytaught as separ

32、ate workshops,with each workshop combining a short training sessionon the principlewith direct applicationon the shop floor. Six Sigma trai ningis broke n dow n in to the phases of the DMAIC process with timebetween each training sessionto apply the tools learned to the project. The extensiveanalysi

33、s required for Six Sigma projects suggests that a workshop structure as used for Lean training would not be effective. The integrate d approach to processimprovement(usingLean and Six Sigma) will include:Using Value Stream Mapping to develop a pipeline of projects that lend themselves either to appl

34、ying Six Sigma or Lean tools. Teaching Lean prin ciples first to increase momentum, introducing the Six Sigma process later o n to tackle the more advanced problems. Adjusting the content of the trainin g to the needs of the specific organization - while some manufacturing locat ions could benefit from implementing the Lean principles with respect to hou sekeeping, others will have these basics already in place and will be ready for advanced to