给咨询项目打分

1、给咨询项目打分如果要用一句话概括中国的企业家如何给咨询项目的实施打分， “跟着感觉走” 再恰当不过了。其实一直到 20世纪 90年代末，国外企业对咨询项目的评价也都 是跟着感觉走。咨询公司通常在项目结束时询问客户相关人员是否对项目满意， 或者在项目结束 几个月后口头回访项目实施情况。与咨询行业发达的美国和英国相比， 我们经常看到， 中国企业家的打分会使呕心 沥血付出劳动的咨询公司非常委屈， 也会让某些不专业的咨询公司得到高分。 难 道就没有一个客观的衡量咨询项目的方法和标准吗？适合中国国情的咨询项目结果衡量方法美国资深顾问 Jack Philips 的著作 TheConsultant '

2、; s Scorecard 采用了系 统的方法对咨询项目的结果予以衡量。 但对于这个极其敏感的话题， 在中国至今 没有人能够很好的阐明。笔者通过研究国外系统的衡量咨询结果方法和国内的咨询案例， 推荐一套适合中 国企业的咨询项目结果衡量标准， 仅供企业经营者和咨询公司参考， 特别是即将 进行咨询项目的企业。1. 项目参与者满意度虽然，对咨询项目结果进行评估需要一个系统的衡量标准， 但最直接反映项目成 功与否的第一标准还是项目参与者的满意度，虽然这并不是对项目的全部评价。 这里的项目参与者是广义的参与者， 包括企业对咨询项目主办部门的负责人、 企 业咨询项目小组负责人和关键的项目队员。 这听上去有

3、点过于繁琐， 按照惯例只 需客户派代表填写一份反馈表就行了， 但事实上， 企业在这个方面多花点时间是 值得的，因为他们各自代表不同的角度来对整个项目做出综合判断， 对企业以后 的管理和再次聘请咨询公司打下基础。咨询项目主办部门负责人对项目保证达到公司最初的咨询需求有义不容辞的责 任，他最关心的是这个项目是否真的解决了当初想要解决的问题。 例如市场部负 责人启动了一个咨询项目， 目的是解决产品市场占有率下降的问题， 那么到项目 结束，这个负责人应对项目是否找出市场占有率下降的原因和解决方案给予评价。企业咨询项目小组负责人是企业对该咨询项目的实施负责人， 其对项目的按时完 成和成本控制负责， 对咨

4、询公司的有关表现予以评价。 企业关键项目队员的评价 也不容忽视，他们对整个项目的实施过程中咨询公司的表现最有发言权。建议企业自行设计咨询项目结果评估表， 因为咨询公司提供的反馈表是用来评判 咨询公司项目经理业绩而不是完全从企业角度出发的。2. 对直接相关的业务影响按照常理， 直接相关的业务影响应当是最重要的衡量指标， 但大多数咨询项目对 直接相关的业务产生的影响非常滞后， 而且在市场发展迅速的中国很难将非咨询 的因素从结果中分离出来，所以这个标准暂时屈居第二般而言， 咨询项目分为建议式咨询和实施式咨询两类。 大多数建议式的咨询几 乎无法衡量对直接相关业务的影响， 而几乎所有实施式的咨询项目对直

5、接相关业 务立刻产生影响。例如在找出产品市场占有率下降的原因并提供建议是一个建议式的咨询项目， 如 果没有实施这个建议， 那么对一个从未实施咨询公司建议的企业来评价这个建议 对业务的影响毫无意义。 但如果是咨询公司帮助一起实施这个建议， 那么市场占 有率是否提高便成为实实在在的衡量标准了。对大多数中国企业的实施能力而言， 企业家应当更重视实施， 尽量将建议式项目 扩展到实施项目， 或者为项目实施调用更多资源。 虽然从建议到实施到产生实际 影响，如销售额、市场占有率、成本、存货周转率等看得到的东西还有很大距离， 但是实施项目的优势就在于这些标准可以衡量，咨询项目可以发挥真实的作用。3. 项目结果

6、建议的可操作性如果第二个标准更适合实施式的咨询项目， 那么第三个标准对建议式的咨询项目 则十分有用武之地。 2002 年亚马逊网站排名第一的商业畅销书 执行中指出， 简单定出一个战略或目标已不是现代商业社会的核心竞争力， 战略方案的可操作 性和企业的执行能力才是迅速击败对手的制胜法宝。 同样，咨询公司给出一个看 似完美的建议，是否实施的时候也是如此完美呢？可以这样说，如果咨询公司没有相关行业经验以及没有与企业中具体操作人员深 入讨论，这样的建议多半注定失败。 所以我们经常看到某些国际著名咨询公司的 百页报告在最后长达 4 小时的演讲后， 被束之高阁；某些超大型企业在媒体上大 为报道的建议式咨询

7、项目在半年后成为经典的失败案例。可操作性先天受企业自身条件的约束，在衡量咨询公司提交的项目建议的时候， 企业必须对每一个假设和企业目前的执行能力心中有数。例如咨询项目建议提出进入一个新的日用品市场， 那么企业是否具有这个市场产 品的技术？是否有销售渠道？是否有生产能力？是否有配套的物流支持？是否 有新的领军人物？只要有一个问题没有很好的答案， 整个项目就有可能是在浪费 时间和金钱。4. ROI （投入产出比）做投资项目时， 企业通常都会把投资回报率作为一个重要的衡量标准。 那么是否 也有咨询项目的投入产出比呢？如果在项目开始前就收集咨询项目的有关数据是可以推算出投入产出比的。 而咨 询项目的投

8、入和产出与一般的投资项目完全不同。 咨询项目投入不仅包括咨询项 目费用，还包括以下隐藏成本： 咨询公司购买第三方报告费用 企业配合人 员时间成本（造成的生产力下降） 企业费用（会议室租用、招待费、资料准 备费用等）而咨询项目的产出的计算就需要更多的工作量了， 其中不仅包括分离非咨询的因 素，还要对结果进行货币化。 由于这是一个非常敏感而又复杂的问题， 笔者将在 以后的文章单独介绍。5. 企业所学习和掌握的知识和技能 这是典型的“授人以鱼”和“授人以渔”的问题。成功的咨询项目不应只是把企 业的急迫问题解决马上一走了之，一顿饭不能保持一个企业的持续发展。其实，企业从咨询项目中学到的有关解决类似问题的方法是非常有价值的。 这不 仅对以后抑制和解决问题有帮助， 对其他相关问题也有积极的意义。 优秀的咨询 公司是有很多的方法、 流程和知识可以让企业学习的。