在集团推进精益化生产和精细化管理工作动员大会上的讲话

1、在银光集团推进精益化生产和精细化管理工作动员大会上的讲话 （二O一 一 年 六 月 三 日）贺 宜 平大家好！ 刚才，张振中副总经理对银光集团推进精益化生产和精细化管理工作，做了具体安排部署，明确指出当期及今后开展精益生产和精细化 管理重点工作和目标。孙总会计师主要从企业经营状态、成本控制、费用降 低等方面进行了分析和讲解，并提出了解决办法。我完全赞同，请各单位会 后结合银光集团精益化生产和精细化管理总体推进方案，认真领会、落实。下面，我就推进精益化生产和精细化管理工作谈谈个人看法。精益化生产和精细化管理是将生产经营要素、管理要素优化组合，最大限度减少浪 费，提高效益的一种管理方式。正如张振中

2、副总经理前面提到的“只有把它 植入企业基础管理的土壤中，才能有生命力”。近几年，银光集团围绕基础 管理开展了精细化管理、5s管理等工作。纵向来看，企业的基础管理有了 很大的改善，正是这种通过持续不断抓基础管理，夯实企业基础建设，使我 们在面临金融危机的冲击时，取得了稳步发展的良好局面。但是，有这些还 远远不够，管理永远无止境，这是谁决定的？不是上级领导，也不是我，而是市场决定的。满足于现在的管理状态，而不去持续改进，企业只能是在“优 胜劣汰”的激烈竞争圈中淘汰出局，这不是耸人听闻，而是切切实实的危机。 当前，全球原油价格持续走高，大宗原材料引发的恐慌，可能是整个世界新 危机的杠杆支点；美联储维

3、持低利率以及坚持第二次量化宽松政策计划不变，会进一步加重全球通货膨胀预期；日本受自然灾害侵袭，将加大纸币注 入市场的力度，债务危机的风险可能会持续升级。国内今年仍将保持稳健的 货币政策基调不变，紧缩政策未来有望向“中性”靠拢，经济环比增速趋势放缓，内需延续下降趋势，从我们的主导产品 TDI可以明显感到这一点。总 体来看，全球经济发展的不确定性已成为常态，企业竞争范围全球化，竞争 规则国际化，竞争手段多样化态势越来越明显， 对企业认识市场、顺应市场、 把握市场的能力，以及转变经济发展方式、应对接踵而至的危机提出了迫切 要求。从企业自身来看，今年1-5月份，整个集团的盈利水平不断下滑，完成工业总产

4、值23亿元，实现销售收入21.3亿元，亏损5253万元，亏损 额占销售收入的2.46%。从“两头市场”来看，这种不利的形势还将持续很 长一段时间，主要体现在两个方面：一是主导民品价格长期维持在低位运行， 如TDI平均售价只有19849元/吨，较年初预算的22000元/吨，下降了 9.8%, 基本上就在成本边缘徘徊，实际是亏损的。二是甲苯、硝酸等大宗原材料价 格持续上涨，加大了企业生产环节成本控制方面的压力。另外“两金”占用 居高不下，TDI产品销路不畅，库存超过16000吨，占用资金近2个亿多元， 整个银光集团的存货占用资金高达 7.2亿多元，这是很可怕的一个数。还有, 泵阀产品的应收账款高达

5、2.25亿元，而其累计收入仅1.67亿元，这些数据 说明我们的管理状态，到底怎么样，大家好好思考。同志们，市场已经向我们敲响了警钟，盲目乐观、或存侥幸，肯定是不行的。如何应对这种不利 局面？兵器集团总经理张国清指出“基础管理是企业决胜于市场的最基本战 斗力"我们只有眼睛向内，苦练内功，强化基础管理，不断挖潜降耗，提 升自身的抗风险能力，才能在激烈的竞争中赢得市场地位。开展精益化生产 和精细化管理工作，是整个兵器集团站在新起点、面对新形势，强化基础管 理的一项重要举措，也是我们夯实基础管理，应对不利形势，提升市场竞争 力的内在需求。因此，要将精益化生产和精细化管理工作作为银光集团一项长

6、期的重要工作来抓。一、以市场为导向，降低成本、提高效益银光集团作为兵器集团精益化生产和精细化管理的 7家试点单位之一，在查找问题、 制定措施时，通过组织各部门讨论，我们认为“全员以市场为导向的理念还 比较缺乏，适应市场的能力还严重不足，参与市场竞争的危机意识不强”是 制约我们企业发展的重要问题之一。解决这一问题，核心是我们在开展各项 工作的时候要“以市场为导向”，尊重市场规律，这是经济发展恒古不变的 道理。“十一五”期间银光集团在经济规模和效益、员工生活质量上都取得了跨越式发展，这离不开大家的共同努力，同时很大程度是我们遵循了 市场规律，按市场规律办所致。但是，企业发展稍好一点，一部分人员就不

7、 知道怎样按市场规律办事了，花钱大手大脚，不注重节约，这在市场形势好 的情况下，体现的不明显，但在市场形势不好的时候，特别是现在，企业全 面亏损，问题就凸现出来了，连续的亏损已经给企业的现金流带来了风险， 这个时候靠什么来竞争？没有捷径，就是靠成本降低。所以我一再强调：银 光集团开展精益化生产和精细化管理必须围绕“降低成本、提高效益”的目 标来做。以TDI产业为例，前几年，TDI产品的市场反应是供不应求，国内 各个TDI生产企业纷纷扩产。现在呢，发展很快，我们也是在顺应市场规律， 现在出现转折了，供大于求，价格曲线走向了低谷，这还没有到最严峻的时 候，基本上维持在一个低状态的平衡中。将来巴斯夫

8、、拜耳等几家公司产能 进一步释放，产能达到80万吨，目前的需求约50万吨，而未来3-5年国内 TDI的供需平衡的状态才能建立，我们的情况已经很严峻了，产品同质化市 场竞争将进一步加剧，要有生存空间，就必须在内部节约挖潜上下功夫，把产品的单位成本降下来，以此提高市场竞争力。前一段时间我们的TDI产品 卖不出去，是因为我们的价格比别人的高，价格一降，一个星期就把库存销完了，说明什么？说明我们的产品不是没有市场，完全是价格的比拼。就是说，市场现在要求我们搞精益化生产，搞精细化管理，致力于在任何一个 环节上消除浪费，把我们的成本降下来，不这么干，市场就过不去，市场就 不接受。今天，白银本部中层以上管理

9、人员都来参加会议了，面对当前的市 场形势，我们要认真思考“如何开展工作”，把市场给企业的压力传递下去， 增强全体员工的危机意识，通过开展机制创新、管理创新和科技创新活动， 把全员的智慧凝聚起来，把精益化生产和精细化管理的各项工作落到实处， 使改善的成果尽快转化为企业的竞争优势。二、以人为本，动员全员参与、持续改进 目前，银光集团精益化生产和精细化管理的总体推进方案已 经定稿印发，在制定这个方案的过程中，经过一次专题会、两次班子会专门 讨论，我觉得定稿的方案基本能起到指导作用。希望各单位按照方案的指导 思想、总体目标和推进步骤，扎实做好此项工作。但要明确精益化生产和精 细化管理作为企业的一项长远

10、的战略性任务，必须是全员参与的一项工作， 必须培养全员运用精益管理的思想方法，创新思想，创新实践，实现各项管 理和经济效益的持续改善、持续提高，塑造具有银光特色的精益文化。怎样 让员工能够深入的参与到精益生产和精细化管理中，我们管理者要做好两个 方面的工作。一是做好宣传和引导工作。“员工的心，企业的根”，让每一位员工准确把握精益生产和精细化管理的思想精髓，要让员工深刻了解，只 有了解才能很好的接受，才能在工作中去运用，才能有效的去解决问题，达到改善的效果。所以说“解决问题就是创新”，不要一谈到创新就认为它是 深不可测、不着边际的理念，其实“创新就在身边”，“创新人人可为”，只 要有精益化生产和

11、精细化管理的思想在头脑中，就能不断创造出奇迹。在过去的基础上有了进步和提高，这都是改善，都是创新。二是尊重员工的首创精神。要重视员工的创新成果，重视员工的合理化建议，我们开展精益化 生产和精细化管理核心目的是“降低成本，提高效益”，很多人第一时间想到的肯定是在物质资源上的降低。事实上，人的智慧是最大的资源，而且开 发人的智慧谋求增长与开发物质资源谋求增长有着本质的区别，人的智慧是无限的，其带来的效益也是无限的，关键是看怎样去利用它。我们公司有那 么多的管理型专家，我们计算过没有，全体员工的潜能还有多大未挖掘出 来？挖掘出来还能降低多少成本，创造多少效益？日本丰田公司提出“最大 的浪费是对员工智

12、慧的浪费”，把浪费上升到人本主义的高度，形成了丰田 的精益之路。我们在开展精益化生产和精细化管理时讲“以人为本”，就是要把员工的智慧发挥到极致，把员工的积极性调动起来，因为只有他们才最 熟悉生产线，最了解什么地方容易出问题，什么地方应该进行改造，我们管 理人员必须认真对待员工提出的每一项建议和意见，要经常倾听基层的声 音，了解基层的情况，尊重员工的意见和建议，这样员工才能感觉到自己的 工作受到了尊重，工作积极性才能很好的得到发挥。管理的目的是解决问题， 管理的过程是组织发动的过程，即发动群众。在座的管理者切记这一点。只 有广大员工的工作积极性得到充分的发挥，我们的工作才能真正说是全员参 与改善

13、，我们的工作才会得到提高，我们的管理才会上水平。三、以班组建设为支撑，从基础和细节上体现精益 精益化生产和精细化管理要从基础 管理抓起。基础管理的重心在基层、在班组，我们工作的重点就应放在班组 建设上，尹家绪书记多次在重要会议上提到班组建设，说明班组建设的重要性。班组是企业从事生产经营活动和管理工作最基层的组织单元，是激发企 业活力的细胞，是提升企业管理水平的出发点和落脚点，抓基础管理就得从 班组抓起。企业的各项管理制度、生产作业最终要靠班组来落实，大量的基 础数据、原始资料由班组整理完成。我们要立足于班组这个基础平台和载体， 推进精益化生产和精细化管理的持续改善与提高活动，最终实现企业基础管

14、理水平的提升。班组建设要引起各级管理人员的足够重视，要加大对班组建设的考核力度，让管理人员眼睛盯着基层，这是一个导向，各级管理人员 的管理重心要下移，要将标准化、量化指标分解到班组。“五好一准确”优秀班组建设要在标准上下功夫，标准要不断提高，标准不是十年不变，十年 不变说明我们的管理水平十年就没有提高，建立完善的达标标准体系，管理 部门不能与基层脱节，部门要建立班组建设的工作标准，考核要与基层挂起 钩来，建立和完善不同单位、不同工作性质、不同工作环境的工作标准，标 准不能千篇一律，要根据班组的实际工作内容，制定出相应的操作性强的标 准。班组建设不只是党群部门的职责，党政领导都有班组建设的职责。

15、班组长是企业生产经营活动的一线指挥者、组织者和管理者，是联系企业管理 者和一线员工的纽带，是企业的兵头将尾。班组长的素质和能力直接决定班 组建设的成效，从而决定着企业的发展战略、管理思想、经营目标在班组的 落实程度，决定着基础管理水平能否随着企业发展而持续提升。通过班组长 立足现场抓基础管理，抓精益化生产、精细化管理和合理化建议的持续改善 与提高活动，抓“两提高、两降低、两优化”，既是整个工作体系不可或缺 的重要一环，也是把工作真正落实到基层、落实到班组、落实到岗位、落实 到个人的根本保证。在推进精益化生产和精细化管理工作中，各单位要高度重视班组长作用的发挥，把加强基础管理工作与班组建设有机结

16、合起来，相 互融合、相互促进。一句话，要把责任层层落实，层层都有责任。兵器集团 提出：“用3到5年的时间，使全系统班组管理水平达到中央企业一流班组 的水平”。我们就必须积极行动，首先要抓好班组长这支队伍，今年，集团 要对全公司的班组长进行一次精益化生产和精细化管理的培训，抓好班组长基本素质的提升和业务能力的培养工作，使班组长全面掌握精益化生产和精细化管理活动的思想、方法、工具、途径，推动这些工作在基层班组深入、 持续、扎实开展，不断提升班组基础管理水平。我们要深入推进精益化生产和精细化管理工作，就是将具体的工作标准化、量化，我们要在标准化、 量化上下功夫，量化的目标就是建立可以执行的标准。要做

17、好量化、标准化 工作，计量很重要，计量跟不上，量化的基础就没有了，在计量方面，白银 本部做的还可以，外埠分公司的差距就很大，计量跟不上，推行精益化生产 和精细化管理就无法开展。没有现场的支撑，数据都不真实、不具体，就谈 不上提高工作水平了，更谈不上给企业创造效益了。我们要通过真实、可靠 的数据，通过分析能够及时发现管理上的问题，技术上的问题，为解决问题 提供支撑依据。建立一个标准，达不到标准就有问题，目标是无止境的，我 们的工作要无限接近目标，工作越做越精、越做越细，我们才会有市场竞争 力，企业才会在竞争中立于不败之地。四、眼睛向内，苦练内功，积极应对企业面临的困难 银光集团推行精益化生产和精

18、细化管理工作， 确立的三年 目标是：到2014年银光集团总产出90亿元，成本费用率下降6%全员劳动 生产率15.61万元/人年，总资产周转率1.13次，净资产收益率 20.84%, 资产保值增值率123.26%,闲辂资产下降率40%质量损失率0.38 %。，万元工业增加值能耗3.75吨标煤/万元，万元工业增加值水耗80.8吨/万元，“五好一准确”优秀班组达标率 98%U上，“安全零事故”。 必须牢记目标，三 年内我们的成本费用率要下降 6%任务怎么完成，相关部门尽快将任务分解 下去，我们不留退路，拼了命也得完成目标。今天的动员大会，就是“冲锋 号”，要全集团上下团结一心，拧成一股绳，围绕“两提

19、高、两降低、两优 化”，开展工作，下去各单位必须将会议精神传达到全体员工，将任务分解 下去，将压力、危机意识传递下去，让每位员工都要能感觉到有压力，感到 有危机，有压力才会有动力，才会艰苦奋斗，攻坚克难，勒紧裤带过日子， 我们的目标任务才能完成。（一）抓基础，应对危机 管理，没有什么新鲜的东西，我的管理思路还是坚持张总提出的“抓基础，渡难关”，要眼睛向内，苦练内功。近几年，通过推行精细化管理、 5s管理，企业的基础管理 有了很大的改善，但我们的基础管理与国内先进企业比较，还相当薄弱，还 是比较粗放，更别说与国际同行业先进企业相比了，我们的管理与其相比差 距更大，我们一定要认清自己，保持清醒的头

20、脑。今年，半年快过去了，但 我们的任务呢？前5个月银光集团都在亏损，下半年形势更是不容乐观，我 们还是要提高认识，认清形势，做好艰苦奋斗、攻坚克难，过紧日子的思想 准备，功夫要下在内部，苦练内功。加强基础管理，对于降低生产成本，提高核心竞争力很关键，成本高、价格就高，市场不认你，成本降低了，我 们的产品就有市场竞争力。市场竞争拼的就是企业自身的管理能力，我们要 眼睛向内，与自己较劲，我们左右不了市场，只能适应市场，唯一的办法就 是苦练内功，要求全体干部员工提高危机意识，各岗位要逐步建立末位淘汰 制，将危机一层一层传递到基层，传递到每一位员工，使得全体干部员工积极行动起来，抓好基础管理，降低生产

21、成本，提升产品在市场中的竞争力。（二）加快节能减排、技术创新项目建设通过调研了解到，各分子公司的节能减排项目都存在进度缓慢的问题，必须加快实施进度，管理的精髓就是 能够善于发现自身存在的问题，并快速的解决它。海尔有“日事日毕，日清 日高”的说法，什么意思？就是解决问题的速度和质量要快、要好。如果方 案成熟了，就要加快实施步伐，要早日实施，早日创造效益，晚了就没效益 了。前几天到东方公司去调研，东方公司班子对发展有一套规划，要扩能改 造，调整产业结构和产品结构，依我看，有机遇，也有风险。干什么事情都 先考虑风险是对的，因为干什么事情都会有顺利的一面，同时也伴有风险的 一面，我们管理者是干什么的呢

22、？并不完全是分析看到有风险就不干了，世 界上有哪个事情没有风险呢？难道我们就因此而不干了吗？其实我们再去 总结和分析我们做过的成功的事情和失败的案例，不难看出一个很有规律性的东西，大凡成功的事情，我们谋到位了，干到位了，它成功了。大凡失败 的事情，我们谋不到位，干也不到位，努力的不够，就失败了。所以我们管 理者是干什么的呢？就是在确定了发展方向和目标后，用心、用力、甚至用 命去解决可能造成风险的一切问题，谋好事，干好事，把事情干成功，谋好 事，干好事，是化解风险的关键所在。这几年，TDI公司通过节能减排、技术创新项目的实施，成本降了许多，但仍然还有降低的空间，管理越粗放, 抓管理、降成本的潜力

23、就越大，管理上有不到位的地方，就有节约挖潜的空 间，必须抓好过程控制，源头治理，减少末端治理的压力。红光公司提出 的“莫把财富变包袱”的观点，我觉得提的非常好。管理不好、不到位，该赚的钱赚不到，反而增加了企业的负担，让企业背上了沉重包袱，管理上水 平了，就会给企业带来效益，就是企业的财富。红光公司在这方面收获很大, 尝到了甜头才会去总结，才会更好的去执行。这个观点要在全集团进行推广, 鼓励广大员工贯彻这一观点。杰克韦尔奇的无疆界管理思想，大家都听说 过吧，他认为满世界的无形资产（主要指管理方法）就看你怎么去用，只要 是好的管理方法就直接拿过来为我所用，可以减少摸索的过程，少走弯路。（三）加快管

24、理创新、机制创新步伐企业的核心竞争力主要体现在企业的创新能力上。这是其他企业所无法效仿的东西。关于创新，国清总经理讲得 很好，创新并不神秘，也不是高不可攀的，把想干的事情干成了，把正在干的事情干好了、干漂亮了，今天干的跟昨天干的不一样，这都是创新。我们一直在讲企业持续、健康、快速发展，如何快速发展，需要动力，动力从哪里来，就是建立一个好的机制，建立一个行之有效的激励机制，来推动 各项工作向前发展，有一个好的机制运转起来比领导天天吆喝要强得 多。凡是干得很成功的事，不乏好的机制，失败了，肯定是在机制建设上缺乏思考。建立一个好的机制，用机制来推动管理创新和科技创新。用机制来管理比人治要好的多，机制

25、的力量大于领导的力量，这就是我们为什么要进行机制创新。企业快速发展，缺乏人才，要靠自己培养，别的地方出人才，我们培养不出来，说明我们人才培养的机制不行。培养人才与栽树一样，需要土壤、水分和阳光，这就是机制， 在培养人才方面我们管理部门、管理者能提供什么样的土壤、水分和 阳光，才能更有利于人才的快速培养和成长，下一步要重点研究。（四）加强领导，做好表率“加强领导”就是领导要加强，领导加强什么？加强领导的自身建设，就是领导要以身作则，带头推进精益化生产和精细化管理工作，带头开展机制创新、管理创新和技术创新活动，带头抓“两提高、两降低、两优化”活动，带头抓好班组建设，带头深入基层，调查研究，带头依靠

26、广大员工参与管理，重视员工的合理化建议。这是各级领导苦练内功的功夫点。领导是种子，把种子播到每个员工的心中，它才能结出“全员参与和重视管理”的果实来。领导做表率，要做好的表率，领 导的所作所为，要让员工从内心服你，而不是屈从你，要让员工从内心愿意 跟你干，而不是被迫着干，只有自己想好好干，才能把工作干好。我们做每一件事，切不可“一言堂”，“我是领导，我说了算"，首先听一听基层员工 的想法和意见，集大家的智慧，工作成功的几率会更高。（五）加快集团总部转型，提升服务水平 通过几次集团总部的会议，我发现，集团总部各 部门对分子公司的情况了解很有限，反映出我们深入基层不够，调查研究不 到位，各分子公司有各自的管理思路和方法，拿来研究，变成集团的，集思 广益，集大成，集出来的智慧是大成的智慧。要将集团总部逐步转变成为一 个服务型的团队，我们一直提管控，如何管控，就是要通过提升服务层次， 服务到位。管理层级多了，最容易形成官僚主义，有些事谁都想管，而有的 事却没人管。企业发展最大的障碍就是内部官僚主义，在体制设辂中，多一 个管理层级就多一层官僚主义，我们要尽可能的将体制造成的官僚主义降到 最低，通过管理关系的逐步理顺，制度建设、文化建设逐步加强，