如何激发个体

1、公开如何激发个体？张胜（中航工业昌飞企业文化部 江西景德镇 333002）摘要：个体是组织的细胞，是组织目标实现的关键。个体意愿 的发展是推动组织和社会进步的根本动力，个体行为直接影响着组 织的活动，从而影响着组织的绩效。激发个体就是激发员工的内在 潜能，也就是要激发员工的工作意愿和工作动力，提高员工的工作 积极性和主观能动性，核心问题是激励。关键词：个体、激励、意愿、动力、潜能一、存在的现象与困惑随着传统工业化生产时代向互联网知识经济时代的转变，面对 逐渐成长起来、日益成为主力军的80、90后，很多企业在经营过程 中，都或多或少会存在以下现象：1、老员工有能力但意愿不强，新员工有意愿但能力不

2、足；2、工作质量和工作标准不高，工作效率低下，不能按时完成任 务；3、不服从任务安排，尽量逃避新的工作，不愿意承担额外的任 务，在需要付出额外劳动的时候表现出不积极、不主动、不配合；4、经常出现迟到、早退或旷工的现象，并没有合理的解释；5、常抱怨鸡毛蒜皮的琐事，在工作出问题时尽埋怨别人。同时，不少企业管理者还反映，现有的员工尤其是年轻员工非常自我、责任心不强、奉献精神差、团队意识弱、忠诚度低、抗压 力差、厌恶加班、不好管理。他们在工作一段时间后，很容易忽略 一些企业觉得重要而他们认为不重要的东西，比如一些管理制度和 考核方法，因而积极性随之降低，造成工作效率低下，任务目标完 成不理想。甚至有些

3、管理者还会发出这样的感叹和困惑：为什么我 们的员工工作主动性总是很差，没有主动的沟通，没有主动的反馈, 没有主动的承担责任，更谈不上主动的创新。为什么我们总遇不上 好员工，遇不到能主动为企业分忧解难的员工。而另一方面，很多员工尤其是年轻员工又在抱怨：现在找一个 能够给你提供公平、宽松、舒适的工作环境，能够让你尽情施展才 华、实现个人价值的工作平台，能够让你体会到存在感、归属感和 幸福感的企业实在是太难了。他们强调工作价值、注重薪酬公平、 期待尊重肯定、看重工作生活平衡，抱怨企业的管理模式老套、激 励措施不力、管理手段机械、工作约束太多，工作中感受不到快速 成长的机会，感受不到企业对自己的认同和

4、温暖。二、原因分析实践表明，一个组织或员工能力的大小主要取决于员工的专业 能力、员工的工作意愿和员工的治理方式三个方面。员工的专业能 力是指员工掌握专业知识的技能，反映的是会不会的问题。员工的 工作意愿是指员工从事工作的内在动力，反映的是想不想的问题。 员工的治理方式是指员工所处企业或组织的管理模式，反映的是员 工能不能的问题。由此可见，员工的专业能力是员工工作能力的基 础，其可以通过培训教育的方式加以提升。员工的治理方式是员工 工作能力展示的平台，其可以通过对相关制度和规定的修订、改进 达到优化完善的目的。员工的工作意愿是员工工作能力提升的前提 和关键，需要通过相应的激励才能实现。为什么员工

5、在工作一段时间后，会出现积极性不高，意愿动力 不足，创新意识不强，工作效率低下的现象呢？这除了与员工自身 专业能力不足，无法满足新的工作要求外，更主要的就是我们的员 工治理方式和员工的工作意愿出现了问题。下面重点就影响员工工 作意愿的因素进行分析探讨。1、工作意愿的激励简单来说，工作意愿就是工作动力，工作动力又来自于需求， 有什么的需求就有什么样的动力。换个角度来说，要想调动员工的 工作积极性和主观能动性，激发员工的内在意愿和工作动力，首先 要考虑的是如何满足员工的需求。人的需求千差万别，因人而异，主要分为物质和精神层面的两 种需求。物质层面主要包括金钱和待遇，精神需求主要包括荣誉和 认同。根

6、据马斯洛的需求层次论，人的需求分为生理需要、安全需 要、社交需要、尊重需要和自我实现五个层次，并且是从低到高依 次得到满足的。其中生理需要是最原始的需要，只有当生理需要满 足后，人们才会寻求安全需要。进而当人的安全需要可以相对满足 时，社交需要才会上升为现实需要，最终达到自我实现的需要。对 处于生理需求层次的员工要多给予金钱，而对处于尊重层次的员工 要多给予荣誉和认可。由此可见，员工需求满足的过程，也就是企 业对员工进行激励的过程。也就是说，提高员工积极性和主动能动 性，关键是激励。什么是激励？激励是指通过一定的管理手段使员工的需要和愿 望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的

7、潜 能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。对管理者而言，理解员工的行为方式是不容易的事情。预测他 们对管理者最新计划有何反应更是困难。但是管理者可以采用有效 的激励技巧来提高员工的工作投入和绩效。2、影响工作意愿的因素结合员工工作能力的三要素，我们把影响员工工作意愿的因素 简单分为外部因素和内部因素，外部因素是指员工的治理方式，内 部因素是指员工的专业能力和内在动力。(1)外部因素具体指企业为员工提供的治理环境，包括企业环境、工作环境、 企业治理、领导风格、企业文化等。其中企业环境是指企业的经济 状况、市场的竞争强度等；工作环境是指工作场所的布局和物理条 件；企业治理是指企业的组

8、织架构、管理模式、薪酬待遇、员工学 习和成长等；领导风格是指企业领导的工作作风及监督方式等；企 业文化是指企业的团队建设和组织氛围等。实践证明，当员工所处的外部环境，给员工的需求和成长造成 影响时，都会直接或间接地影响员工的工作能力，尤其是对员工的 工作意愿影响极大。如果得不到改善，就会引起员工的不满，造成 员工动力的不足和积极性的不高，从而影响员工的内在潜能。作为 企业的管理者，一旦发现是外部因素制约着员工意愿的发挥，就要 好好查找原因，看一看哪些是影响员工主动付出智慧的制度和做法, 以便采取措施和调整政策，并加以改进，以激发员工的内在潜能， 获取员工效能的最大化。(2)、内部因素内部因素主

9、要包括员工的专业能力和工作动力。专业能力就是 员工的自身实力，表现在员工接受教育和掌握专业技能的程度，反 映的岗位适不适合、能不能胜任的问题，也就是常说的能力匹配的 问题。员工专业能力的提高重在培养，可以通过强化学习和培训。 而工作动力反映的是员工的作意愿和积极主动的工作态度，工作动 力的提升重在激发，必需通过行之有效的激励措施才能得到有效的 提升。从某种程度上来说，激发员工意愿的内在因素，就是如何激 发员工的工作动力。当工作任务或工作要求超出员工本身所具备专 业能力的情况下，积极主动、工作意愿强的员工就会主动学习，不 断提高自己，以胜任岗位或工作需要，而工作意愿低、积极性不高 的员工就会因为

10、能力不足，寻找各种借口，造成工作被动，任务目 标无法完成的现象。为此，影响员工意愿的核心问题是如何提高员 工的内在动力，激发员工的工作潜力。(3)、内外部因素的相互作用外因是影响员工意愿的充分条件，决定着可不可以，允不允许 内因是影响员工意愿的必要条件，决定着想不想，能否行。事实表 明，只有当外部因素和内部因素在目标上保持一致时，才能产生很 好的正向激励作用。作为管理者，就是要善于发现并分析影响员工 意愿的内外部因素，有针对性的采取措施，以提高员工的工作动力 和积极性，激发员工的内在潜能。三、激励的原则和应对措施在企业中，激励机制就是通过一套理性化的制度来反映企业与 员工相互作用的方式。它要求

11、设计者以人性观念为基础，通过理性 化的制度来规范员工的行为，调动员工的工作积极性，谋求管理人 性化和制度化之间的平衡，以达到有序管理和有效管理。1、激励的三个原则激励要有目的性，直接目的是调动员工的积极性和主观能动 性，间接目的是谋求企业利益和个人利益的一致性，实现企业价值 的最大化。激励要有差异性，要能满足员工的个性化需要。在企业中， 要针对不同层次和不同需求的人，要从员工（尤其是核心员工）的 实际需要出发进行激励，才能取得最佳效果。如果员工希望在工作 中挣到更多的钱，仅给他精神鼓励是不够的，必需同时给他挣钱的 机会和平台，才能有效的激发工作动力；如果员工在工作中需要的 是认同感，那么在他表

12、现不错的时候要及时给予鼓励和认可，否则将会削弱他的工作动力。所以，激励必需要因地制宜，因人而宜, 要讲究科学的方法，才可取得良好的效果。激励要有成本性，要确保对企业有效。激励要将员工的行为 规范、分配制度和企业目标联系起来，要在较低成本的条件下，实 现员工和企业的双赢。大家知道加薪和增加福利都是一件令员工感 到高兴的事情，对于迫切希望多挣钱的员工来说，激励作用更大。 但是加薪会增加企业的负担，影响企业的发展。与工作成就无关的 福利更会让员工养成惰性，对企业发展不利。2、应对外部因素引起的激励措施激励措施的重点要放在调整组织机构、变革管理模式、完善考 核制度、培育企业文化等方面，以营造以人为本、

13、团队合作、平等 互信的工作氛围，从而激发员工的工作意愿和工作热情。3、应对内部因素引起的激励措施影响员工意愿的内部因素主要表现为员工的专业技能和工作动 力，是关键因素。根据个人专业能力的高低和工作意愿的强弱，管 理者要采取不同的激励方式。对专业能力低但意愿高的员工，可安 排能力强的带头人，用言传身教的方式对其加强培养；对专业能力 高而意愿低的员工，则需要结合个人特点，采取适当的激励手段来 提高工作意愿，增强其工作动力。具体可参照下图所示。能力”专业能力高、意愿低 （激励）专业能力高、意 （引导）愿图专业能力低、意愿低专业能力低、意愿图（培训和激励）（教练）激励方法图当然，激励也不是一成不变的，

14、需要与时俱进，适时进行调整C 一个组织或个人是不是需要激励、什么时候需要、需要怎样的激励, 这需要各级管理者具备敏锐的洞察力，善于从员工的一些行为举止 或考核结果中发现和总结问题。另一方面也需要企业积极为员工创 造一个畅通的信息沟通平台。换句话说，只有了解和掌握了员工的 需求和对现有激励方案的意见，才可以找出好的激励措施。四、激励的主要方法激励的目的就是激发员工的工作意愿和内在潜能，也就是提高 员工的工作积极性和主观能动性，采取的方法很多，但归纳起来， 无外乎以下三种情况。1、威胁激励威胁激励指在一个充满竞争压力的工作环境中对员工的一切物 质和非物质，即得和预期的收益甚至能否在岗位上持续工作下

15、去的 利益进行威胁，使其为了摆脱威胁获得生存而努力工作，从而达到 激发员工的目的，它的实质是负激励，他的目标不是减少员工，而 是鼓励员工更好的工作。(1)、威胁激励的形式分层级末位淘汰制。根据每期绩效考评结果按每个层级将处 于最末的员工予以淘汰，员工为了避免处于末位，必将充分发挥自 己的主观能动性来努力工作，从而有效提高工作效率。风险替代法。当企业经营出现困难时，通过是调整员工工资 结构，加大效益工资的比重，让员工工资与企业效益发生联动效应, 用未来经营的风险代替现实工资的增长，进而激发员工为了得到更 高的效益工资而努力工作。目标需求利益转换法。当企业利润无法有效增加时，为了激 励员工，将员工

16、的既得利益在员工之间进行重新分配。通过增加核 心员工的工资水平，而降低普通员工的收入，营造一定程度的安全 危机。核心员工由于受到精神与物质的双重激励，必将努力工作， 帮助企业渡过难关，而普通员工由于受到威胁激励，必将压力转为 动力，拼命工作，争取生存的机会，从而使不同层次人员的行为都 能趋近于企业的经营目标一一 利润最大化。(2)、威胁激励的好处：有利于员工的优胜劣汰，能者上，弱 者下。当经济形势不景气或企业合格员工数量多于工作机会时，这 种方法使用较多。威胁激励可以解决因需求扩张难以满足而产生的 激励失灵问题，可以有效弥补正向激励需要不断加大企业成本的弊 端。(3)、威胁激励的弊端：如果过多

17、地使用威胁激励将会使员工 长期处于紧张和巨大的工作压力下。在这种情况下，员工没有归属 感，也没有安全感，甚至可能会出现集体跳梢的现象，所以要慎重 使用。(4)、实施威胁激励的前提条件：建立一套有效的考评制度。考评制度的目标要明确，考评的 指标要尽可能量化，设计时不仅应注意其科学性、客观性，更应重 视其可行性。建立双向的信息沟通渠道。对员工的考评奖惩要做到双向的 信息流动，一要公开测评过程，提高其透明度，二要及时反馈，使 员工有机会了解自己的工作状态，便于调整行为方式和行为效果。 避免单向考核信息的不对称而产生的暗箱操作和组织的腐败。要有良好的企业文化作保障。良好的企业文化不仅可以规范 员工的行

18、为，更可增加员工与企业的相互信任，使其对企业产生强 烈的归属感并愿意为企业的发展贡献自己的力量，只有在这种情况 下，实施威胁激励才会有成功的基础。有利润增长和预期发展作后盾。只有当员工认为企业未来会 有较大发展，并且这种发展与自身需求的满足程度高度相关时，员 工才会珍惜在这个企业工作的机会，威胁激励才会有发挥作用的可 能。2、奖励激励奖励激励是指把奖励作为激励的一种手段，也就是当员工工作 绩效好的时候要给予一定的物质或精神奖励，从而调动员工的工作 积极性，激发人们自我价值的完善实现。(1)、奖励激励的形式物质奖励，能够满足人的生理需要的奖励，包括奖金、奖品、 股权等。物质需要是人的基础需要，衣

19、、食、住、行等条件的改善, 对调动人的积极性有着重要意义；强化按劳分配的特点；榜样作用， 奖励先进，实际上是树立了榜样。精神奖励，能够满足人们的心理需要。包括赞扬、奖章、奖 状、嘉奖等。在物质需要获得满足时，精神需要则往往成为某些人 的主导需要；精神奖励能激发人的荣誉感；精神奖励能激发人的进 取心、责任感和事业心。(2)、奖励激励的好处从心理学的意义上讲，奖励可让每个人产生愉快的感受，任何 人都希望得到他人或社会的赞赏，这是一种普遍的心理状态，已成 为人们的人格特征之一。研究表明，人在无奖励状态下，只能发挥自身能力的10处30%在物质奖励状态下，能发挥自身能力的 50%g 80%在适当的 精神

20、奖励状态下，能发挥自身能力的 80渔100%甚至超过100% 当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际作用递减的现象，而 来自精神奖励的激励作用则会更持久一些。所以，在制定奖励办法 时，要本着物质奖励和精神奖励相结合的原则。同时，奖励方式要 不断创新。奖励过频，激励作用也会减弱。管理者可以通过奖励来 激励先进，鞭策落后，调动全体员工的积极性。(3)、实施奖励激励的注意事项要注意物质奖励与精神奖励相结合。对于调动人的积极性来 说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独使用，效果往往不高，因为它不能同时满足人的 生理需要与心理需求。奖励程度要与贡献程度相吻合。这是奖

21、励的一个重要心理学 原则。体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发 人的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为企业 创造更多的财富。要把握好奖励的时机。同样的奖励，形式不同，激励的心理 效应也会不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一 个人的不同时期，具激励效果也不尽相同。这需要管理者根据需要 层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，这样方可取得 好的效果。3、个人发展的激励现实中，员工在一边数着得到的票子，一边在埋怨不够或不如 别人多；当员工得到一次奖励性利益时，本应有的激励迅速转化为 应该得到的心态，而心中却已悄悄提高了下一个需求目标，当企业 拿不出

22、更多的“糖”去满足其要求时，工作的动力会降到远低于上 一次被激励的状态。这反映的是，传统的正向激励已不能有效发挥 个体积极性了，此时就需要采取威胁激励来减少个体的既得利益。 因为这时人们对意外损失的关注程度大大超过意外收益，所以组织 可以在不花费成本的前提下实现更为有效、持久的激励效果。虽然威胁激励可以弥补正向激励的不足，但也不可完全取代正 向激励。因为人的本性都是趋利避害的，仅仅对绩差员工进行淘汰,而不对绩优人员进行相应的奖励，这将严重挫伤员工创新的积极性, 因为创新是需要冒风险的，失败将被企业淘汰，而成功却无任何奖 励，在这种情况下，员工为了避免被淘汰，必将事事求稳，严格按 规则工作，一旦

23、进入此种状态，企业就已丧失了成长和发展的根本。 所以最好的激励方式就是采用个人发展的激励方式。这种激励方式 是最大限度地激励员工的办法，它将员工追求自我发展的本能与企 业的发展紧密联系在了 一起。只有当员工的个人发展目标和企业的发展目标融为一体，企业 跟员工就成为一种合伙人，这才是最好的激励方式。比如很多企业 采取的股票期权方式，就是一种很好的个人发展的激励。五、几点思考1、金钱在激励中的作用工作中最重要的激励因素就是工作动机。任何员工在不同的发 展阶段都有不同的工作动机，工作保障、高薪酬、高福利，这并不 是员工工作动力的全部，钱并不是激励下属的一个最重要的因素， 企业必须挖掘隐藏在员工深层次

24、的心理原因，例如：学习的机会和 个人的成就感等。有很多人把钱看作是激励的首要因素。事实上，钱对于每个人 来说虽然很重要，但并不是最重要的激励因素。比如：士兵的工资并不高，士兵为什么视死如归，士兵为什么 也能够创造很好的绩效呢？很显然，有比钱更重要的东西在激励着 他们去完成工作，这些因素就是价值观，是政策在起作用，培训在起作用。士兵在工资不高的情形之下照样可以创造出高绩效，那么 企业也应该在这方面吸取一些经验，不见得很高价值的人就一定能 带来更高的绩效。所以从这个意义上说，管理者应该慎重地对待钱的问题，钱给 得越高，士气也不一定能成正比地提升。2、基于共享价值的激励新模式互联网技术在改变人们生活

25、方式的同时，也改变着人们对行为 和价值的判断。人们不再轻易把自己固化在一个组织里，或者一种 角色中；越来越多的人，期待着自由、自主和非雇用关系。很多年 轻人希望个人与组织之间的关系，是平等的合作关系，而不是管理 与被管理的层级关系，他们只是期望在组织的资源平台下，凭借自 己的知识与能力，让自身价值得以充分发挥。这些改变，对管理者 提出了新的挑战。你不能告诉他们如何思考，只能营造思考的环境。 给他们命令不但会压抑他们的天性，也会引起他们的反感，甚至把 他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。他们在工作中最希望的 是，没有等级职位划分的层级结构，没有大系统的僵化与内耗，拥 有很多让他们自己觉得可以贡

26、献价值的感觉，并可以看到最终的结 果。最重要的是，他们都希望自己能够产生影响，并做出贡献，这 些影响和贡献能够得到及时反馈。这正是一种基于共享价值的激励管理，在一些初创公司里非常 普遍，应用效果也非常理想。其主要特点：具有系统思考的管理者, 依赖于激发个体内在价值，设立并创造共享价值的平台，让组织拥 有开放的属性，能为个体营造创新氛围。3、四种类型下属的激励技巧在现实中，企业内的员工类型可以分为指挥型、关系型、智力 型和工兵型。针对不同类型的员工，领导者应该分析其类型特点， 采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。(1)、指挥型的激励技巧指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层

27、次的员工， 领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点： 支持他们的目标，赞扬他们的效率； 领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系； 让他们在工作中自己弥补自己的不足，而不要指责他们； 避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作； 容忍他们不请自来的帮忙； 巧妙地安排他们的工作，使他们觉得自己安排自己的工作； 别试图告诉他们怎么做； 当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。(2)、关系型的激励技巧关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工 作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考 虑采取类似下列的激励技巧： 对他们的私人生活表示兴趣，让他们

28、感到尊重； 与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重； 由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任； 给他们安全感； 给他们机会充分地和他人分享感受； 别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安； 把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎； 安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的 影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。(3)、智力型的激励技巧智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己想法 这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的 时候，应该注意到： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣； 提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 避免直接批评

29、他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自 己发现了错误； 不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇； 多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别 人诚意的水平； 必须懂得和他们一样多的事实和数据； 别指望说服他们，除非他们想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为他们努力思考得到的结论，并不 希望别人泼冷水。(4)、工兵型的激励技巧工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干。这类员工做事谨慎细 致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者 要采用的激励技巧有以下几点：支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意

30、、想办法。4、常用的10种激励活动(1)、竞赛员工缺乏工作兴趣，往往导致工作动力无法表现。竞赛的激励 方式能有效刺激员工的工作热情、活力和新鲜感。竞赛提升人们的 工作动力，活跃工作气氛，提升工作标准，并对业绩不佳者产生直 接的压力。(2)、旅游企业每隔一段时间，挑选出工作绩效好的员工，给予外出旅游 度假的机会。85%勺人认为带着家人旅游是很好的奖赏。旅游激励方式的特点是高层次和昂贵的奖励，并且可以离开工作岗位。类似 的奖励还有：听音乐会、看球赛、参观优秀公司或者参加经理年会 等。(3)、职业发展领导者应该关注员工的职业发展状况和个人发展前景。企业应该鼓励员工参加一些行业大会的机会。企业关注每一

31、个员工的职业 发展，也是对员工本身的激励。(4)、股权分配目前有很多大企业均采取股权分配的方案，尤其是针对中高层 的领导者和骨干技术人员。通过这种股权分配的方式，让员工感觉 到跟公司的命运息息相关，企业做得好，个人的收获就越大。这种激励方式的特点是：员工的工作绩效越好，所获得的股权 越多，从而对员工产生越来越强的激励效果。(5)、增强责任和地位增强责任和地位的激励方式的具体形式包括：升职或升级、让 员工独立负责主持一个项目、在其强项范围内担任其他员工的教练、 给予充满荣誉的职务或者给予重要的特殊任务。以增强员工的自信 心和成就感。(6)、加薪对于大多数普通员工来说，增加薪水是一件很有诱惑力的事

32、情。 加薪的方式有：增加基本工资标准、增加津贴以及增加提供各种其 他收入的机会等等。(7)、奖金奖金激励是目前企业最常见的激励手段，具有良好的激励效果。 奖金的具体表现形式有：季度奖、年终奖、超额奖或者赠贵重物品 给表现良好的员工。 通过给员工发奖金的形式，可以促进员工努力 完成公司最重要的目标。奖励那些业绩良好的员工，可以有效地刺 激业绩的增长。但是，需要注意的是：奖金和业绩之间要有准确的 比例关系，保证使员工心服口服。(8)、福利福利制度在现代企业中也很普遍。福利的内容包括：免费的美 味工作餐、严格的社会保障、额外的商业保险、送给员工比较流行 的饮料或食品、报销子女的部分入托费或学费、交通

33、补贴、住房补 贴、班车、住宅电话、健康保险储蓄、购买健身卡、送健身器械、 节日礼金、职业保健、节日礼品、付钱为员工订杂志以及为员工提 供美容等等。良好充实的福利内容可以让员工感受到公司的关怀，培养员工 的归属感。独一无二的福利内容让员工和其他企业比较起来具有一 种优越感，从而稳定大多数员工的工作情绪。(9)、特殊成就奖如果员工在职责之外有特殊贡献或者员工在工作上取得了重大 成就乃至长期的贡献，领导者应该设立特殊的成就奖来奖励这些员 工的表现。这些奖项的设置可以结合实际的职位，例如设立“改善服务奖”、“明星计划奖”和“创新奖” 等。(10)、晋升很多员工努力工作，希望能够获得晋升的机会。因此，领

34、导者 应该了解下属的这种意愿，注意给下属提升的机会。晋升所采用的 方式也应该有所讲究，不能靠一个公文就结束了。晋升仪式做得比较隆重才能给员工留下比较深刻的印象。领导者对下属晋升的祝贺, 对下属来说是一种鼓励，同样也能产生很强的激励作用。六、企业案例1、【激励员工的四个建议】（李玉卿）好事分开享受：把1万元奖金分两次发，员工能快乐两次；坏事一起忍受：两个坏消息一起告诉员工，只给员工造成一次痛苦；好事别让员工选：放弃哪个都不舒服，拿到哪个都觉得不完美；涨工资不如发奖金：奖金可以多发少发，工资涨上去就不得 不发。2、天虹提高公司员工活力的具体做法（马道平）“主题趴”“主题趴”就是将时尚主题元素融入到

35、 party中，根据主题要 求，每个人着相关主题元素服装出席某种活动。近年来，随着职场 压力不断增加，越来越多的职场达人们将主题元素融入到工作中， 有效释放工作压力，缓解情绪，拓展社交关系。天虹人力部每周五一次的“主题趴”，就是让每个员工根据“主题”元素，穿着漂亮时尚的衣服，在同事面前秀一秀，互相欣赏和赞美，使大家从繁忙紧张的工作中环境中解脱出来，来一次短 暂的自我放松，愉悦心情的同时增加工作的趣味性，并拉近人与人 之间的距离，体现“人文”情怀，有效促进员工活力的提升。“去总化”“去总化”就是在企业内部大家不再称呼“某总”，而改称其名 或其它较为亲切的称呼。这样做的主要目的就是拉近管理者与职工

36、 之间的距离，凸显人人平等，尊重专业价值和权威，提升企业活力。天虹在快速变化的市场环境中，为了快速有效的扑捉商业机会， 不断在进行变革和创新，而变革和创新的主要因素就是人的思想。 因此，天虹把“去总化”作为提升员工活力、加速变革的主要手段 之一，从企业一把手到各职能部门领导都倡导“去总化”称呼，淡 化等级观念，鼓励员工敢想、敢说，勇于在上级面前发表自己的想 法和意见，并主动去实践。OKROK帮非彻底否认KPI,而是对KPI的补充与升华。相较于 KPI, OKR勺实施更具难度，但意义也正在于此。事实上，管理是不 应该是建立在基于高控制的惰性之上，而必须建立在信任和责任感 的勤勉之上的。OK碗行的

37、前提条件就是员工要有积极工作的态度， 主动规划自己工作的能力，上级要投入更多的精力，来审核员工的 计划是否与部门的目标一致。年度的KR经过审批可以调整，季度的 KR一经确定一般不再更 改。O的设定不会太低，要员工跳一跳才能完成，而且完成 60嫩很 不错了，只完成40%!U不理想。OKF&要适用于转型业务、开拓业务和没有经验可借鉴的创新业务领域。OKR®每个人都以O为方向，不断调整探索方法和路径， 而可以不拘泥于KPI的限制，可以一定程度的激发员工的活力。3、天马公司员工激励措施分享（王家祥）过去，天马公司采用传统的绩效考核方式，虽可以达成一定的 考核与激励的效果，但仍存在诸如

38、考核指标和业务实际之间承接不 够、对中层管理者激励不足、执行力黑箱障碍和考核成绩导向误区 等问题，由此引发管理效率不高、人浮于事的情况时有发生。为此，天马公司管理层及人力资源团队对现象进行了总结和剖 析，通过与外部顾问合作等方式，于 2011年进行了绩效管理变革， 引进了绩效考核ABCJI式和经理人AB绩效管理等理念和工具，并着 手进行推广。过程大致分为三个阶段：一、理念先行。对公司经营 管理者进行专题培训，灌输绩效管理变革的思想；二、组织研究考 核目标如何制定，如何根据SMAR原则进行指标拆解；三、实施过 程。结合员工业务工作实际情况，辅导员工做好绩效提升，过程中 穿插了利用了报纸、微信、邮

39、件、研讨等宣传工具和推广方式。亮点分享：关注绩效变革观念的转变。行为模式的改变只是冰山一角， 培训宣贯过程加入案例思考、创意分享等内容，最大程度达成共识；改变过去HR管理理念，凸显HR的引导作用，树立中层管理 者为公司人才管理负责的理念。考核的意义是为了提升员工，发现 识别人才梯队。中层管理者主要职责有：保证任务完成成果、捍卫 组织价值观和培养接班人，其增值部分有：着眼于公司整体、寻找 业务或职责灰色盲点地带，主动协调与解决，不断完善。管理者第 一职责是承担责任，主动担责，再赋予管理权限，即责先于权，同 时明确人性化管理不是人情化管理。绩效目标制定和分解。“员工只做你会考核的事情，而不是做 你

40、期望的事情。”引入绩效考核ABS类模式，目的是要涵盖员工所 有职责，统筹规划和分配公司有限的资源。绩效管理持续改进，发 动集体和个人的力量，通过PDCM间断完善。ABG旨标分类简介： A类指标是技术创新和商业管理创新，利于思考日常工作之外的内容， 一般不做强制要求；B类指标是日常业务相关的量化考核；C类指标是日常行为准则的考核，如廉洁从业等方面。各层级管理者职责 划分明确：战略层面，营运改进，日常运作和微改进。例如欲达成 10亿销售额目标，如传统地按层级划分，则体现不出各层级特有价 值，天马公司会根据各层级职责与权限特性，按比例有重点地分派 各级指标，并针对性进行激励考核。经理人A、B绩效管理

41、：A绩效是依据公司愿景、战略、自身 职位层级定位，提出相对于现状，具突破性的创新或改善计划，以 展现主管的个人对组织的附加价值，并有效区别主管督导团队所创 造的B绩效。B绩效是督导下属执行公司制度，完成日常运营任务。 A、B绩效目标的占比随着管理层级的提高相应增加比例，而且必须 以战略方向与组织权责清晰为关键前提。涉及的管理工具：1、指标制定（价值树拆解方式）；2、成果驱动拆解（上下级指标要有因果关系，拆解指标从任务目标出 发，先不考虑职责分工问题，专注找出驱动目标，即KFS成功关键因素导向，指标拆解要无盲点，拆解到最小单元为止）；3、SMART 原则（考核指标必须是具体的 Specific、

42、可以衡量的Measurable > 可以达到的Attainable、具有一定的相关性 Relevant、明确的截止 期限Time-bound五个原则缺一不可）4、PRM（ phenomenon®象呈 现-reason原因分析-measures解决措施）绩效审查会议：一对一会 议，跨级月会，总办季会，防止出现帕金森定律（官僚主义）。3、如何激发员工个体绩能（雷荣先）按照马斯洛的需要层次论，人的需要分 5个层次，分别是：生 理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在不同 阶段，引导并满足员工的不同，从而可以激发员工的个体绩能。（1）、文化驱动激发个体效能（尊重和自我实现）用企业的文化精髓去驱动对公司文化有高度认同感的骨干和精英，以自发、自觉的形式，打破职能职位的界限，发挥个体效能， 推动公司战略目标的实现。如：谷歌在 2002年，关于搜索引擎的业 务，首席执行官在试用过程中发现键入关键词后出现很多与搜索内 容不相关甚至干扰搜索结果的内容，