用友软件公司HR解决方案一线销售培训HR软件价值营销 90页

1、U8-HR U8-HR 解决方案解决方案 一线销售培训一线销售培训刘江鹰 43岁，1986年毕业于北京大学计算机系，获学士学位；1989年毕业于中国科学院研究生院，获硕士学位；9年中小企业总经理/副总 职位经历，其中6年创业经历，3年职业经理人经历3年企业HR总监工作经历，对绩效管理和企业文化有较深的研究美国上市公司亚信科技-总裁助理/质量总监，作为管理专家，协助总裁负责内部组织过程改进，推进内部组织职责落实，目标设置和目标分解，绩效评估，为各级经理提供绩效管理培训和工作指导（1997-2000）任中国标准化协会第五届理事会常务理事（2001年-2002年）是国家标准项目管理质量指南起草专家组

2、成员（中国标准出版社出版） 精通TQM 思想和体系过程控制，并接受过国家注册质量审核员培训 简历介绍1.1. U8-HR U8-HR 产品市场产品市场 1.1. 产品定位产品定位2.2. 市场特点市场特点3.3. 市场合作市场合作2.2. HRHR销售过程建议销售过程建议1.1. 漏斗扩展漏斗扩展2.2. 客户交流客户交流3.3. 异议处理异议处理4.4. 老客户营销老客户营销3.3. 集团的支持服务集团的支持服务1.1. 应用案例应用案例2.2. 样板建设样板建设3.3. 营销工具营销工具4.4. HRHR软件价值营销软件价值营销1.1. HRHR管理成本分析管理成本分析2.2. HRHR管

3、理能力分析管理能力分析3.3. HRHR管理风险分析管理风险分析1-内容提要内容提要U8产品产品市场领域市场领域1-1 U8-HR 市场定位市场定位适用于中小企业HR领域的HR信息化管理软件产品单机构企业，集团企业（只一个HR部门或者无集团管控要求的企业群）应用部署：C/S 模式 + B/S 模式U8-HR 局域网局域网/互连网互连网价值要点价值要点：多人共享协同单企业，单级HR部门+ +NC-HR 互联网互联网价值要点价值要点：多人共享协同跨地域、多机构层级+ + + +NC产品产品市场领域市场领域注意事项：注意事项：客户不清楚客户不清楚IT的价值，容易走入纯手工替代领域的价值，容易走入纯手

4、工替代领域 不要被客户所主导不要被客户所主导产品可适用于单岗位工作模式，属于向下兼容方式产品可适用于单岗位工作模式，属于向下兼容方式这是另一个市场细分领域，产品的客户价值贬值，竞争对手更多，报价只能下移这是另一个市场细分领域，产品的客户价值贬值，竞争对手更多，报价只能下移集团管控集团管控全面服务全面服务1-1-2 U8-HR 与与 NC-HR 的对比分析的对比分析比较项目NC-HRU8-HR目标市场领域高端中低端主要适用客户多HR部门集团企业，多套人事政策单HR部门单企业/集团企业，一套人事政策应用部署方式B/SC/S + B/S重点应用领域大型集团企业各类制造业，中型服务业市场营销理念集团管

5、控全面服务客户决策周期产品价格高，决策期很长产品价格低，决策周期较短需求角色重点集团高管机构高管需求典型表现规范化，别想蒙我-风险规范化，效率更高-成本需求层次重点HR战略管理需求HR运作管理需求IT部门话语权话语权高-技术交流多话语权低-技术交流少/无产品开发难度对不符合要求的开发难度高-JAVA技术对不符合要求的开发难度相对较低-VB等产品功能对比 功能上偏重集团管控，着重业务处理，细致程度高，中下层员工管理 如多机构流程流程，多机构信息查询统计，跨机构人员调配等如人事合同的补偿金计算/合同预警的2个层次，考勤的年假计算，绩效管理的目标分解均是NC-HR中没有的权限控制处理较方便，如薪资类

6、别权限、薪资项目权限,人事模板权限设置和分配绩效考核可以从财务系统、供应链系统、客户关系管理等其它U8系统中自动获取业务数据，这是NC-HR所没有的集团管理机制，允许上下 HR 政策不一致计件工资（个人计件、集体计件）是NC-HR 没有的对于单HR部门企业，从关注应用效果（不关心技术实现）上看，U8比 NC 更适合客户1-2 U8-HR 业务场景业务场景企业企业HRHR部门人员以及非部门人员以及非HRHR部门人员协同工作的系统部门人员协同工作的系统可以帮助实现企业的可以帮助实现企业的HRHR流程优化的软件产品流程优化的软件产品角色战略部署业务执行CEOCHO/CFOHR战略CHO/部门主管HR

7、配置HR管理人员HR事务员工/经理HR信息CEO/CHO/CFO/HR人员组织体系CEO战略制订人力预算绩效管理组织岗位职务组织规划商业流程商业模式合同培训招聘入职异动员工自助经理自助考勤薪酬计件福利职能协同经营目标财务管理供应链管理生产制造管理客户关系管理OA1-3 目标市场的特点目标市场的特点现象现象：客户自己不清楚自己该怎么做原因原因：HR管理整体表现为柔性，信息系统只能解决刚性问题HR信息化流程只是其整体流程的一个部分，客户更关心整体HR管理重点强调业务过程的有效性，而非符合性国家劳动人事政策也只给出原则性规则，企业有对策虽然HR体系决策权在CEO ，而执行决策权在中层，视野不够结果结

8、果因企业规模、行业、员工素质不同均有不同的流程规划两个完全相同的企业因IT理念不同也会有不同的IT产品部署策略策略 “找对客户说对话”-需求与供给的匹配营销引导非常重要HR产品营销首要是理念营销理念内容包括l客户应该关注什么？为什么？l怎么样来开展工作更适合？为什么？客户接受了理念，也就接受了产品本次培训希望能为机构的销售人员实现理念营销提供支持帮助本次培训希望能为机构的销售人员实现理念营销提供支持帮助1-4 目标客户业务分析目标客户业务分析-客户在想什么？客户在想什么？企业具有企业具有2 2个中心的个中心的HRHR管理管理, ,员工素质低的企业更重视能力控制员工素质低的企业更重视能力控制目前

9、没有哪个软件能很好的解决系统性的客户需求（让目前没有哪个软件能很好的解决系统性的客户需求（让HRHR人员一用就很顺畅）人员一用就很顺畅）企业战略组织流程人力资源预算能力配置水平薪酬规划水平顶子票子服务业更重视制造业更重视不好量化严格量化派遣人力成本业务费用变动薪酬固定薪酬员工福利考核考勤计件成本统计金钱有形资产有形资产控制点工时表综合制标准制展业组织编制招聘离职任职合同培训流动人事统计能力无形资产无形资产素质测评能力模型。控制点资格管理1-5 分类明显的分类明显的HR管理管理对所有企业而言，对所有企业而言，HRHR的管理都是按照管理对象的不同，具有不同的管理流程和的管理都是按照管理对象的不同，

10、具有不同的管理流程和管理政策，不会所有人员都一样管理政策，不会所有人员都一样这一措施是根据不同类别的人员需要支付不同的人力成本和管理成本的适合性这一措施是根据不同类别的人员需要支付不同的人力成本和管理成本的适合性来确定的来确定的主要的管理要点主要的管理要点 位置：人员任免，常见流程位置：人员任免，常见流程l高管人员，老板定，其他高管参与建议；l中层干部，高管定，也有老板定的l技术骨干，技术高管定l长期用工，中层经理定l临时用工，下层经理定l派遣人员，HR部门定票子：薪酬待遇，常见政策票子：薪酬待遇，常见政策l高管人员，年薪制，奖金占收入中的比例很大，与企业业绩相挂钩l中层干部，固定工资+变动工

11、资，日常激励成本高l临时用工，简单的计件工资/考勤管理体系来处理HRHR信息系统常用来处理中低层员工的管理事宜，因流动性量大面广事务繁重信息系统常用来处理中低层员工的管理事宜，因流动性量大面广事务繁重说明：对低端人员流动，由于人才市场供给充分，故不会投入成本做留人导向说明：对低端人员流动，由于人才市场供给充分，故不会投入成本做留人导向1-6 市场竞争关系分析市场竞争关系分析针对小型针对小型HRHR专业厂商专业厂商 - - 强调用友集成应用优势、企业品牌优势强调用友集成应用优势、企业品牌优势针对国外的针对国外的ERPERP厂商厂商 - - 强调用友产品的价格优势，快速反应优势强调用友产品的价格优

12、势，快速反应优势针对国内的针对国内的ERPERP厂商厂商 - - 强调用友的各个信息系统之间的集成协同优势强调用友的各个信息系统之间的集成协同优势金蝶金蝶K3-HRK3-HR，是一个重要的竞争对手，产品风格很张扬，是一个重要的竞争对手，产品风格很张扬 （U8U8内敛）内敛）U8-HR市场竞争环境市场竞争环境中高端市场中高端市场中低端市场中低端市场国外厂商国外厂商国内厂商国内厂商ERP厂商厂商HR专业厂商专业厂商SAPORACLE金蝶金蝶东软东软浪潮浪潮金益康金益康铂金铂金明基逐鹿明基逐鹿万古万古和勤和勤郎新郎新易飞易飞神码神码1-6-1 U870HRK3HR 10.4 劳动合同劳动合同U8的人

13、事合同管理可进行劳动争议的记录，在解除合同时，可处理劳动合同解除补偿金K3的功能上，在这两个方面都不能做无合同补偿项目1-6-2 U870HRK3HR 10.4 考勤休假考勤休假企业的考勤会有多人分部门处理相关考勤数据的修改校正，U8的部门权限可完成这一控制，K3 则不能，没有部门数据权限控制K3的考勤数据是导入经过处理好的结果，U8则可以直接导入刷卡原始数据，真实记录刷卡情况，便于用户实现勤务监督控制（代刷卡行为的防止）U8 有班次设置、排班和倒休等等功能，功能非常丰富，K3 则没有 没有1-6-3 U870HRK3HR 10.4 绩效管理绩效管理U8的绩效管理具有按管理汇报关系而确定的评分

14、查看权限，从而使评分过程可以有先后参照关系，K3则没有这项功能，只能一个个去选人来确定权限 U8的绩效指标实际完成情况可以从其它系统中通过设置自动统计取数，K3的实际业务数据则只能导入进来处理。1-6-4 U870HRK3HR 10.4 薪资管理薪资管理U8提供计件工资模块，可与生产管理系统无缝连接，实现个人计件和集体计件的协同快速处理K3的薪资管理模块是独立应用，没有与生产制造的接口，外部信息系统中只能与财务系统连接1-7 市场应对策略方式市场应对策略方式 选留育用优优先先级级业业务务流流U8-HR1U8-HR2U8-HR2U8-HR3制造业HR123服务业HR123说明：说明：宿舍管理模块

15、市场销售很少，宿舍管理模块市场销售很少，产品已不再发展，不要做营销产品已不再发展，不要做营销投入投入HR123与与ERP 123没关系没关系销售范围不排除特殊应用模销售范围不排除特殊应用模式式如果客户不做要求，尽量销如果客户不做要求，尽量销售售U8-HR1与与U8-HR2 部分部分1-8 U8-HR的市场合作的市场合作用友的业绩考核为收款指标，从而导向性需要各个机构建立必要的合用友的业绩考核为收款指标，从而导向性需要各个机构建立必要的合作关系，以促进业务开展作关系，以促进业务开展除除IT的合作机构外，常见的合作机构外，常见HR合作机构有如下类合作机构有如下类合作合作伙伴伙伴工作工作内容内容与与

16、U8-HR 关系关系HR咨询机构咨询机构/大学教师大学教师员工素质测评机构员工素质测评机构在线教育培训机构在线教育培训机构技能培训机构技能培训机构 人事外包机构人事外包机构在管理咨询基础上，进在管理咨询基础上，进行行IT规划咨询规划咨询将管理咨询的成果落地将管理咨询的成果落地尤其注意的是绩效管理尤其注意的是绩效管理提供提供HR体系咨询体系咨询提供素质测评结果提供素质测评结果提供在线培训结果提供在线培训结果提供提供HR外包服务外包服务对测评结果对测评结果/培训结果导入培训结果导入到到U8-HR 系统中系统中提供查询、分析手段供决提供查询、分析手段供决策参考策参考人事信息的导出人事信息的导出 薪资

17、薪资的导出薪资薪资的导出1.1. U8-HR U8-HR 产品市场产品市场 1.1. 产品定位产品定位2.2. 市场特点市场特点3.3. 市场合作市场合作2.2. HRHR销售过程建议销售过程建议1.1. 漏斗扩展漏斗扩展2.2. 客户交流客户交流3.3. 异议处理异议处理4.4. 老客户营销老客户营销3.3. 集团的支持服务集团的支持服务1.1. 应用案例应用案例2.2. 样板建设样板建设3.3. 营销工具营销工具4.4. HRHR软件价值营销软件价值营销1.1. HRHR管理成本分析管理成本分析2.2. HRHR管理能力分析管理能力分析3.3. HRHR管理风险分析管理风险分析2-内容提要

18、内容提要2-0-1 HR与财务的差异分与财务的差异分析析流程规范差异 重要程度差异紧迫程度差异工作负荷差异？财务管理财务管理 人力资源人力资源具有很多国家统一的规范标具有很多国家统一的规范标准和制度，对象是数字，强准和制度，对象是数字，强理性理性追求盈利是经济组织的首要追求盈利是经济组织的首要目标，目标，现在活好现在活好能否赚钱增值是决策的重要能否赚钱增值是决策的重要依据，商机过时不候依据，商机过时不候角色分工清晰，负荷固定可角色分工清晰，负荷固定可测算测算无统一的标准，管理模式依无统一的标准，管理模式依赖于企业文化，对象是人，赖于企业文化，对象是人，具有艺术性成分具有艺术性成分为领先性指标，

19、是做投入，为领先性指标，是做投入，无形资产领域，无形资产领域，以后活好以后活好对于短期经营行为的影响不对于短期经营行为的影响不大，紧迫性靠后大，紧迫性靠后人员负荷在各岗位呈曲线分人员负荷在各岗位呈曲线分布，布，说明说明不能用财务软件相同的思维模式来操作不能用财务软件相同的思维模式来操作HR软件软件HR软件缺乏统一标准，应用模式抽象成为难点，对需求设计的专业知识和客户理解要求高软件缺乏统一标准，应用模式抽象成为难点，对需求设计的专业知识和客户理解要求高目前市场环境中，所有玩家都未能很好解决这个问题（程度不同），需一个过程调整认识目前市场环境中，所有玩家都未能很好解决这个问题（程度不同），需一个过

20、程调整认识也因为缺乏统一尺度，故而营销人员的基本也因为缺乏统一尺度，故而营销人员的基本HR知识就成为一个市场成功的必备因素知识就成为一个市场成功的必备因素2-0-2 目标客户的应用特征目标客户的应用特征需要传递给客户的重要理念需要传递给客户的重要理念流程的断续性，不连续，系统内外工作并存流程的断续性，不连续，系统内外工作并存不像财务可以在系统中跑全部流程不像财务可以在系统中跑全部流程手工与信息化作业并存，手工与信息化作业并存，IT 技术无法解决技术无法解决HR体系问题体系问题市场玩家中谁也做不到全流程计算机化市场玩家中谁也做不到全流程计算机化理论上就不可行，理论上就不可行， 有人把领导力管理等

21、也纳入，包罗万象，是做不到的有人把领导力管理等也纳入，包罗万象，是做不到的 纸介质的合同、干部任命、薪资调整、培训证书纸介质的合同、干部任命、薪资调整、培训证书原因：文化，不患贫患不公原因：文化，不患贫患不公原因：正式，目前还未到高级信息化阶段，信息传递还不完整，尤其是原因：正式，目前还未到高级信息化阶段，信息传递还不完整，尤其是对于具有大量低端人员企业的对于具有大量低端人员企业的HR管理管理对于对于HR管理，网上流程审批不像财务和业务那样具有良好的应用环境建管理，网上流程审批不像财务和业务那样具有良好的应用环境建设理由，如设备配备设理由，如设备配备应用模式多变，使营销导向变的非常重要应用模式

22、多变，使营销导向变的非常重要客户关心应用效果客户关心应用效果不是产品功能决定一切的市场领域不是产品功能决定一切的市场领域2-0-3 两个层面的客户需求两个层面的客户需求实施市场销售客户Customer needs1 1validation4 43 3test项目实施项目实施2 2Customer requirement落实落实客户直接到第二步，不走第一步；意味着客户自己在做IT规划，但客户自己不是IT专家，只能是被引导，引导者不同罢了；需要提示客户重视第一步并充分沟通 ，这是他向上汇报业绩的要点这是他向上汇报业绩的要点2-1-1A制造业与服务业制造业与服务业HR特点比较特点比较HRHR管理特点

23、依赖于企业经营特点管理特点依赖于企业经营特点2-1-1 漏斗扩展漏斗扩展-潜在客户评估潜在客户评估“找对客户找对客户-说对话说对话-卖对产品卖对产品”，MAN（有钱、有权、（有钱、有权、有需求有需求）劳动力市场供需状况严重影响到企业的人事政策和人事流程，以及人力资源管理成本劳动力市场供需状况严重影响到企业的人事政策和人事流程，以及人力资源管理成本HR管理中针对不同管理对象来进行，管理成本支付不同管理中针对不同管理对象来进行，管理成本支付不同企业高层人员例外管理，常不在规范化管理范围之内，软件管理对象主要是针对中下层企业高层人员例外管理，常不在规范化管理范围之内，软件管理对象主要是针对中下层人员

24、进行人员进行客户分类制造业HR用户服务业HR用户业务特征强技术特征（包含研发）弱技术特征 （纯劳动密集）人员技能要求低（依赖设备设施，人员密集型）人员技能要求高（依赖知识技能）行业举例微电子制造汽车配件制造酒店/度假村/零售企业/餐饮/电信/银行传媒/金融/咨询/学校/医院主要管理对象知识工人、农民工车间里的农民工低端的柜台服务人员、营销人员知识工人/全员人员特点人员层次跨度大人员层次跨度小人员层次不高人员层次很高人事政策弱刚性强刚性弱柔性强柔性企业用户北京燕东微电子扬州五爱刷具青岛颐中酒店北京计世传媒重点需求HR流程规范性HR流程规范性HR流程规范性员工激励导向薪资计算效率薪资计算效率薪资计

25、算效率人事决策支持员工上岗资格 计件工资计算考勤排班休假人事流程效率员工行为考勤 人力成本控制员工行为考评全员参与流程12342-1-2 漏斗扩展漏斗扩展-客户需求层次客户需求层次企业的企业的HR需求是有层次性，而且有冲突，需要区别对待需求是有层次性，而且有冲突，需要区别对待 高层与中层高层与中层高层希望服务职能，中层希望管理职能，有矛盾高层希望服务职能，中层希望管理职能，有矛盾 高层与基层高层与基层高层希望少花钱，基层希望多办事，预算和期望的不匹配，高层希望少花钱，基层希望多办事，预算和期望的不匹配，基层的需求：投入最大，产出最小（关心基层的需求：投入最大，产出最小（关心“术术”，只想省事）

26、，只想省事）高层的需求：投入最小，产出最大（关心高层的需求：投入最小，产出最大（关心“道道”，不想被蒙），不想被蒙）不同角色的立场与目标不一致性类别角色关注点举例角色行为举例需求价值高层CEO管理规范化引进先进的绩效管理制度高建设成本决策支持目标调和中层HR部门经理职能协同严格进行HR流程控制，HR说了算中报表统计基层HR部门人员处理效率恨不能所有事情交计算机做低2-1-3 漏斗扩展漏斗扩展-客户需求调查客户需求调查“我们公司想做一个有关企业HR信息化现状调查，能否配合一下？”一种接近客户的手段，登记记录客户信息为开展市场活动准备条件“我们公司计划做个HR信息化的研讨，针对企业关心的问题进行探

27、讨，你有兴趣参加吗？”序号调查问题对企业实际的评价好中差1您作为HR部门主管，在工作中最头疼的事情是那些2您觉得贵企业HR流程规范化程度如何？能实现有效的政策控制吗？*3HR事务处理的效率怎样？是怎样的工作方式？那些HR事务领域采用计算机来辅助操作的？效果如何？*4各个HR职能如人事、薪资、福利、考勤、考核等之间的信息传递模式是怎样？感觉效率如何？*5贵企业高层领导会需要HR提供哪些人事薪资报表？报表的数据统计周期和效率上您觉得能满足期望吗？*6贵企业的部门绩效管理和员工绩效管理是如何来做的？有没采用信息技术辅助？现在的绩效管理办法对于实现企业的员工行为导向以及企业的绩效提升方面的有效性如何？

28、是流于形式还是能真正起到管理控制作用？*7贵企业的员工能力管理是采用什么方式来进行的？在效率和效果上能实现预期的目标吗？*8薪资政策和薪资计算的效率怎样？对于浮动工资部分，从开始获取各方面依据信息，到完成工资发放需要多少天时间？*9您怎样认识信息技术给HR管理工作带来的价值？包括有哪些方面？能否谈谈？2-1-4 漏斗扩展漏斗扩展-HR 专题研讨专题研讨活动形式活动形式主题范围：企业人力资源体系的信息化改进主题范围：企业人力资源体系的信息化改进根据客户关心的细化根据客户关心的细化HR主题组织会议方式专业研讨主题组织会议方式专业研讨环境要求：有个会议室就行环境要求：有个会议室就行集团提供演讲集团提

29、供演讲/讨论专家支持，具体根据实际情况而定讨论专家支持，具体根据实际情况而定联系：提前一周与集团联系：提前一周与集团ERP 产品市场推广部联系产品市场推广部联系活动目的活动目的通过通过HR专业研讨，拉近与客户之间的距离专业研讨，拉近与客户之间的距离了解客户想法，创造销售商机，扩大漏斗了解客户想法，创造销售商机，扩大漏斗提升用友的提升用友的HR 专业形象专业形象活动策划活动策划人力资源专题研讨会，人力资源专题研讨会，HR管理层面探讨，沙龙性质也可管理层面探讨，沙龙性质也可不涉及不涉及HR产品细节展示产品细节展示机构市场部门组织机构市场部门组织如有可能，尽量邀请客户高层并发言如有可能，尽量邀请客户

30、高层并发言合作人员合作人员政府部门，区域政府部门，区域HR协会、行业协会、行业HR协会协会咨询机构，大学教师咨询机构，大学教师2-2-1 客户交流客户交流-建议沟通流程建议沟通流程确定了潜在客户目标之后，需要进行沟通呈现确定了潜在客户目标之后，需要进行沟通呈现客户营销评估客户营销评估回公司说客户现状的了解客户现状的了解听客户说客户需求想法客户需求想法听客户说客户需求应答客户需求应答用友销售/顾问说倾听客户反馈倾听客户反馈听客户说PPT 呈现介绍呈现介绍用友销售/顾问说针对性产品演示针对性产品演示用友销售/顾问说2-2-2 客户交流客户交流-强势客户应对强势客户应对两类有项目风险的情形两类有项目

31、风险的情形 1 客户自我为中心，只听不说客户自我为中心，只听不说应对应对“HR产品应用不象产品应用不象OFFICE ，每个企业都有自己的不同特点，应用产品需，每个企业都有自己的不同特点，应用产品需要根据需要来才能达到良好的应用价值，你们不说怎么能做到呢？要根据需要来才能达到良好的应用价值，你们不说怎么能做到呢？”2 客户不听客户不听PPT 讲解，认为是虚的，只想看产品讲解，认为是虚的，只想看产品应对应对“任何一个管理软件产品都带有理念，说明产品的应用环境、模式以及数据任何一个管理软件产品都带有理念，说明产品的应用环境、模式以及数据关系，在产品演示中是无法全面体现的；直接进入细节容易导致对整体的

32、关系，在产品演示中是无法全面体现的；直接进入细节容易导致对整体的忽视。，不利于您们的应用规划忽视。，不利于您们的应用规划”两种情况背后传达的信息两种情况背后传达的信息对用友信任度不够对用友信任度不够客户自己已有想法客户自己已有想法已被他人洗过头脑已被他人洗过头脑不想务虚上花工夫不想务虚上花工夫2-2-3 中低端中低端HR项目体会分享项目体会分享u需要传达给客户的信息与表达的是两个概念u传递给客户的信息是否有效的被接受？u客户话中藏着什么信息被传递过来？诸多？获得诸多？获得答案，支持采答案，支持采购决策购决策客户关心客户关心Spoken needs用友关心用友关心根据述求要点根据述求要点识别，而

33、全面识别，而全面展现产品亮点展现产品亮点Delight needsHR产品HR各个业务职能操作流程展现，深化能力的认知 HR样板提供成功的证实项目风险的控制HR理念HR业务整体上应该如何来做？系统性和宏观性公司公司长期合作的可信任性？共共同同认认知知部部分分2-2-5 客户交流客户交流-项目集中打单项目集中打单当有了一批潜在客户群体之后，可组织进行集中打单活动，当有了一批潜在客户群体之后，可组织进行集中打单活动，集团提供售前演讲支持集团提供售前演讲支持活动形式活动形式小型打单会：企业人力资源信息化解决方案小型打单会：企业人力资源信息化解决方案合作人员：咨询机构、大学教师合作人员：咨询机构、大学

34、教师集团提供演讲集团提供演讲/ /讨论专家支持，具体根据实际情况而定讨论专家支持，具体根据实际情况而定联系：提前一周与集团联系：提前一周与集团ERP ERP 产品市场推广部联系产品市场推广部联系活动目的活动目的推进推进U8-HR U8-HR 销售进程销售进程重点客户异议处理重点客户异议处理活动策划活动策划人力资源解决方案专题研讨会人力资源解决方案专题研讨会外部人员外部人员- -讲业务讲业务内部专家内部专家- -讲方案讲方案内部人员内部人员- -演示体验产品演示体验产品辅助以抽奖调节气氛辅助以抽奖调节气氛2-2-6 客户交流客户交流-重点项目支持重点项目支持集团对重要的项目提供售前支持服务集团对

35、重要的项目提供售前支持服务项目金额较大，并且处于目标市场内（需评估）项目金额较大，并且处于目标市场内（需评估）对机构的业务市场拓展很重要的客户对机构的业务市场拓展很重要的客户有较好的客户关系有较好的客户关系例如：客户高层参与评估供应商例如：客户高层参与评估供应商例如：涉及全员绩效考核的例如：涉及全员绩效考核的U8-HR 项目项目例如：小型集团型企业，只有一个例如：小型集团型企业，只有一个HR部门，应用面广部门，应用面广例如：经评估可做为机构例如：经评估可做为机构U8-HR 样板的企业样板的企业相关事项相关事项集团提供支持的差旅费用由机构承担（与样板客户相关的除外）集团提供支持的差旅费用由机构承

36、担（与样板客户相关的除外）与集团与集团ERP 产品市场推广部联系产品市场推广部联系2-3-1 异议应对异议应对-社保数据接口社保数据接口事件描述事件描述各地均有社保政府部门负责社保管理各地均有社保政府部门负责社保管理企业企业HR部门需要向社保机构报送数据部门需要向社保机构报送数据地区社保机构委托地区社保机构委托IT公司开发有社保专用软件公司开发有社保专用软件企业要求企业要求U8-HR 提供接口提供接口事件应对事件应对每个地区都存在着自己的社保机构委托开发的社保软件，具体地区每个地区都存在着自己的社保机构委托开发的社保软件，具体地区共性，但无全国共性共性，但无全国共性社保接口涉及三部分（社保社保

37、接口涉及三部分（社保+医保医保+公积金）公积金）地区社保的要求是报送数据，地区社保的要求是报送数据，U8中的报表工具可以满足这一要求中的报表工具可以满足这一要求补充说明补充说明社保方面的报表具有地区个性，从谁收益谁投入来说，机构可考虑社保方面的报表具有地区个性，从谁收益谁投入来说，机构可考虑进行报表设计，以满足地区客户的需要进行报表设计，以满足地区客户的需要目前的现状，单个项目中没有，集团来做又无标准性。目前的现状，单个项目中没有，集团来做又无标准性。2-3-1-1 社保合作相关软件资料有关用友有关用友U8-HR福利模块所涉及到的相关社保软件程序福利模块所涉及到的相关社保软件程序/操作说明书操

38、作说明书/数据表格均已数据表格均已经获取，经获取，2月月9日交予产品管理部门和产品开发部门，以供其进行分析研究，日交予产品管理部门和产品开发部门，以供其进行分析研究，有关交付内容如下有关交付内容如下社保软件（含失业保险，养老保险，工伤保险，生育保险社保软件（含失业保险，养老保险，工伤保险，生育保险4类）类）北京市社保保险个人信息采集系统北京市社保保险个人信息采集系统V2.1版，北京市北控伟世软件工程技术有限公司版，北京市北控伟世软件工程技术有限公司开发，开发，SB.EXE ，(默认用户名：默认用户名：super 密码：密码：1234)，报盘格式为输出，报盘格式为输出 TXT 文文件格式；件格式

39、； 医保软件医保软件北京市医疗保险信息系统数据采集子系统北京市医疗保险信息系统数据采集子系统-普通单位版本普通单位版本2.0.0,首都信息发展股份有首都信息发展股份有限公司开发，限公司开发，cjptdw.exe, （默认用户名为（默认用户名为admin，默认密码为，默认密码为1。）。） ,报盘格报盘格式为式为 ACCESS 数据格式（加密）数据格式（加密） 住房公积金软件住房公积金软件住房公积金管理系统住房公积金管理系统-单位版单位版V3.01，北京市京九电子技术公司开发，北京市京九电子技术公司开发，Gjjapp.exe（默认用户名为（默认用户名为USER，无密码）数据库报盘，其中间数据库采用

40、，无密码）数据库报盘，其中间数据库采用DBASE的的DBF格式以及格式以及PARADOX 的的DB 格式；无密，可用格式；无密，可用OFFICE 中的中的ACCESS 软软件打开；件打开；有关文件表格有关文件表格北京市社会保险报表表样及填报说明北京市社会保险报表表样及填报说明.rar住房公积金业务相关表格住房公积金业务相关表格.rar2-3-2 异议应对异议应对-能力素质模型能力素质模型事件描述事件描述企业希望对员工进行量化的能力管理和控制企业希望对员工进行量化的能力管理和控制客户领导欣赏外企中流行的岗位素质与能力指标细化客户领导欣赏外企中流行的岗位素质与能力指标细化为企业的员工能力管理提供了

41、方便的统计分析和控制手段为企业的员工能力管理提供了方便的统计分析和控制手段事件应对事件应对能力素质模型来自西方的企业管理，有多种模式，具有其应用的渊源和背景，西能力素质模型来自西方的企业管理，有多种模式，具有其应用的渊源和背景，西方文化底蕴为刚性，故而可以适合方文化底蕴为刚性，故而可以适合能力指标的确定和分解对于技术性很强的职位有一定价值，但从整体上则欠缺完能力指标的确定和分解对于技术性很强的职位有一定价值，但从整体上则欠缺完整的说服力整的说服力个人素质测评，涉及个人素质测评，涉及“情商情商”管理，虽重要但有管理，虽重要但有“算命算命”味道，结果说服力差味道，结果说服力差能力指标的评估以人的判

42、断方式处理，能力指标的评估以人的判断方式处理，样本有限样本有限，人为因素很重，人为因素很重中国的东方文化底蕴为感性中国的东方文化底蕴为感性“不患贫患不公不患贫患不公”，更加重视公平性，这一管理手段，更加重视公平性，这一管理手段操作的有效性有问题操作的有效性有问题从操作上看，建立企业级的职位量化能力管理是一项长期的系统工程，不是一个从操作上看，建立企业级的职位量化能力管理是一项长期的系统工程，不是一个简单地应用软件就能解决的问题简单地应用软件就能解决的问题 补充说明补充说明这是竞争对手金蝶的主要卖点，强调能力管理，服务业较重视，制造业意义不大这是竞争对手金蝶的主要卖点，强调能力管理，服务业较重视

43、，制造业意义不大（都是成熟的流程控制，技能培训到位就可以，没必要支付这一管理成本）；（都是成熟的流程控制，技能培训到位就可以，没必要支付这一管理成本）；2-3-2-1 一张外企的岗位样表一张外企的岗位样表2-3-3 异议应对异议应对-个性化的需求个性化的需求事件描述事件描述客户在进行客户在进行HRHR软件选型时候，对目标确定的期望值很大软件选型时候，对目标确定的期望值很大与与HRHR相关的工作流程都希望在软件中实现相关的工作流程都希望在软件中实现从而带来大量的个性化需求，对项目交付带来极大的风险从而带来大量的个性化需求，对项目交付带来极大的风险事件应对事件应对应用目标上的沟通应用目标上的沟通l

44、项目建设本身的绩效，HR系统本身的管理特点l按目标管理的SMART 原则原则分析，不符合 A的要求标准软件厂商的行为特征沟通标准软件厂商的行为特征沟通l需要考虑生存的盈利问题，考虑投入产出，否则就不合理l这一不合理就潜藏着对客户不利的风险标准产品与项目定制开发是两类建设模式标准产品与项目定制开发是两类建设模式l标准产品 ，产品价格+实施价格l定制开发，按项目投入开发实施人工计算沟通交流建议应与客户高层谈，不要与基层纠缠沟通交流建议应与客户高层谈，不要与基层纠缠补充说明补充说明需求差距大，那就不是需求差距大，那就不是U8-HR 的目标客户范围的目标客户范围项目定制，需要考虑投入成本项目定制，需要

45、考虑投入成本定制项目不能做样板用户，对于其他用户没有参考和复制价值定制项目不能做样板用户，对于其他用户没有参考和复制价值2-3-4 制造业的绩效管理说明制造业的绩效管理说明从制造业的经营特点分析从制造业的经营特点分析绩效考核政策应是偏刚性，主要为定量指标考核考核将与业务相关数据紧密挂钩，如生产过程数据等等不会对高中生级员工做360度定性评价（不会支付这一管理成本）重点是高层的统计分析-BPM 的模块功能对U8-HR 绩效考核功能应用只是少部分制造业应用制造业应用U8-HR U8-HR 绩效管理情况（不用绩效管理情况（不用BPMBPM）应用方式如下应用方式如下l定量指标通过U8-HR系统内的定量

46、指标函数定义来获得财务业务实际完成数据l对关键员工/中层干部进行定量考评l条件：客户也关注绩效管理过程而非只是结果分析条件：客户也关注绩效管理过程而非只是结果分析如有客户提出交流需求，集团可以为机构提供如有客户提出交流需求，集团可以为机构提供售前支持售前支持服务服务l作用：与客户管理层探讨和规划其内部的绩效管理机制l联系：与集团ERP 市场推广部联系机构第一个绩效管理模块实施，集团提供机构第一个绩效管理模块实施，集团提供实施前的咨询指导服务实施前的咨询指导服务业务操作模式通过评估，可做样板特殊对待业务操作模式通过评估，可做样板特殊对待2-4 U8 老客户营销的建议老客户营销的建议卖什么给客户？

47、卖什么给客户？没卖没卖HR的的U8客户客户l销售U8-HR 1 （人事、薪资、福利、人事合同）买买U8薪资的客户薪资的客户l销售U8-HR1 其它模块买买U8-HR1 客户客户l销售考勤休假、计件工资、绩效管理、培训管理营销要点如何？营销要点如何？协同的价值，效率协同的价值，效率规范化流程，风险规范化流程，风险单独集中打单支持单独集中打单支持HR专题活动专题活动集团提供售前支持集团提供售前支持1.1. U8-HR U8-HR 产品市场产品市场 1.1. 产品定位产品定位2.2. 市场特点市场特点3.3. 市场合作市场合作2.2. HRHR销售过程建议销售过程建议1.1. 漏斗扩展漏斗扩展2.2

48、. 客户交流客户交流3.3. 异议处理异议处理4.4. 老客户营销老客户营销3.3. 集团的支持服务集团的支持服务1.1. 应用案例应用案例2.2. 样板建设样板建设3.3. 营销工具营销工具4.4. HRHR软件价值营销软件价值营销1.1. HRHR管理成本分析管理成本分析2.2. HRHR管理能力分析管理能力分析3.3. HRHR管理风险分析管理风险分析3-内容提要内容提要3-1-1 服务业案例服务业案例-企业介绍企业介绍-计世计世计算机世界传媒集团是国内最大的IT传媒集团，成立与1980年，是信息产业部电子科技情报研究所与美国国际数据集团（IDG）共同投资创办的中国第一家中外合资传媒企业

49、。作为中国IT媒体的开创者，集团将国际化的经营理念和商业运作模式融入办报实践，继成功地出版中国第一大IT专业媒体计算机世界报之后，针对不同领域的读者需求陆续创办了网络世界报、少年电脑报、及微电脑世界杂志、IT经理世界杂志、数码精品世界杂志和数字财富杂志等平面媒体，1996年，又率先成立了中国IT第一家网络媒体，计算机世界网。同时，集团还成立了会议展览事业部、在线服务事业部、市场研究中心、产品评测中心、计算机世界大学等部门，将为业界提供多种增值服务此外，集团先后合作成立了达成信息、海威信息等多家商情网和国翔、流星雨两家广告信息服务公司，并在华东、华南、西南、西北、东北建立了五家分公司，立足区域市

50、场为全国的读者和客户提供高质量的专业信息服务。3-1-2 服务业案例服务业案例-组织机构组织机构-计世计世计世传媒集团计世传媒集团总裁办公室总裁办公室人力资源部人力资源部财会管理部财会管理部印务管理部印务管理部信息系统部信息系统部执委会执委会计算机世界报社计算机世界报社网络世界报社网络世界报社消费电子世界报社消费电子世界报社微电脑世界杂志社微电脑世界杂志社IT经理世界杂志社经理世界杂志社数码精品世界杂志社数码精品世界杂志社中国数字电视杂志社中国数字电视杂志社首席财务官杂志社首席财务官杂志社首席市场官杂志社首席市场官杂志社计世资讯计世资讯在线服务事业部在线服务事业部图书出版事业部图书出版事业部3

51、-1-3 服务业案例服务业案例-企业特点企业特点-计世计世为为IT 传媒的龙头老大。员工素质普遍很高传媒的龙头老大。员工素质普遍很高工作方式对依赖于电脑，普遍对信息化方式有深工作方式对依赖于电脑，普遍对信息化方式有深入的认识和理解入的认识和理解计算机应用的范围和深度都很高计算机应用的范围和深度都很高讲求信息化的效率讲求信息化的效率由于工作质量对员工个体行为依赖很大，需要充由于工作质量对员工个体行为依赖很大，需要充分激励每个员工的积极性和创造性，需要采用分激励每个员工的积极性和创造性，需要采用360度考核来体现对员工的尊重和对工作绩效的全面度考核来体现对员工的尊重和对工作绩效的全面衡量。衡量。3

52、-1-4 服务业案例服务业案例-面临问题面临问题-计世计世内部管理制度上，引进了国外咨询机构提供的专内部管理制度上，引进了国外咨询机构提供的专业咨询进行系统建设和架构，管理思想很先进。业咨询进行系统建设和架构，管理思想很先进。内部人员考核方式为全员考核，模式为内部人员考核方式为全员考核，模式为360度考度考核方式核方式 考核结果与员工薪资和人员选拔相挂钩，以充分考核结果与员工薪资和人员选拔相挂钩，以充分激励每个员工的积极性、创新能力激励每个员工的积极性、创新能力在手工考核模式下，为实施绩效考核而导致的管在手工考核模式下，为实施绩效考核而导致的管理成本很高，重复繁琐的事务工作量很大。需要理成本很

53、高，重复繁琐的事务工作量很大。需要IT 工具提供辅助支持。工具提供辅助支持。 3-1-5 服务业案例服务业案例-解决方案解决方案-计世计世应用用友应用用友U870-HR 解决方案来构造其全面的绩效考核制度解决方案来构造其全面的绩效考核制度应用功能模块应用功能模块人事管理，薪资管理，保险福利，劳动合同，绩效管理，自助服务人事管理，薪资管理，保险福利，劳动合同，绩效管理，自助服务主要应用说明主要应用说明人力资源部门负责考核政策的制订，采用人力资源部门负责考核政策的制订，采用C/S 方式方式所有员工采用所有员工采用B/S 方式使用方式使用 自助功能来进行绩效考评自助功能来进行绩效考评考核体系规划上，

54、采用分类别建立绩效计划的方式考核体系规划上，采用分类别建立绩效计划的方式l集团执委会成员考评l2006年总裁高级顾问考评l2006年决策层干部绩效考评新业务类投入期业务类成熟业务类职能类l2006年管理层干部考评业务类专业职能类l2006年员工考评采编人员市场人员销售人员对组织指标则按管理层次从上到下制订绩效计划，并分解到每个员工的行动计划对组织指标则按管理层次从上到下制订绩效计划，并分解到每个员工的行动计划员工的行动计划执行情况进行日常记录，作为到期考评的依据员工的行动计划执行情况进行日常记录，作为到期考评的依据考评方式采用考评方式采用360度考核度考核l个人自评；l其他人参照自评结果来进行

55、考评l上级、上上级、下级、同级均参与到考评中，各自的权重比例不同l系统自动进行考核结果的汇总统计3-1-6 服务业案例服务业案例-应用效果应用效果-计世计世顺利完成了顺利完成了2006年的全员绩效考评年的全员绩效考评实现了计算机世界传媒的先进管理模式的信息化实现了计算机世界传媒的先进管理模式的信息化落地落地帮助实现了帮助实现了360度考核，支持了全员行为导向的度考核，支持了全员行为导向的控制控制极大地降低了绩效考核过程所付出的管理成本极大地降低了绩效考核过程所付出的管理成本进一步固化和提升了内部绩效管理的规范性和可进一步固化和提升了内部绩效管理的规范性和可信性信性3-1-7 人事管理应用（截图

56、）人事管理应用（截图） -计世计世3-1-8 考核初始设置（截图）考核初始设置（截图） -计世计世3-1-9 360度考核业务（截图）度考核业务（截图） -计世计世3-1-10关于关于U8-HR 绩效管理营销说明绩效管理营销说明客户的期望希望借助先进模式，解决其企业内部所需要的管理导向这是一项投入大而且价值很大的管理工程误区的澄清管理咨询，设计考核体系、考核指标；这是咨询的工作IT 咨询，将管理咨询成果落地，这是我们的工作两项工作相互关联，分别收费不可混淆；前者需与咨询公司合作项目的特点一般情况下实施周期较长；产品与实施费用应高报 客户高层常会介入项目售前中；主要卖给服务业主要卖给服务业集团的

57、支持售前阶段可以参与打单（尤其是需与客户高层沟通时）可以提供给客户2天（1天调研1天培训）的绩效管理体系设计方面的管理咨询培训（机构可做咨询报价给客户，具体再商量）3-2-1 制造业案例制造业案例-企业介绍企业介绍-燕东燕东北京燕东微电子有限公司创建于1987年，是一家专业从事半导体芯片设计、制造、加工及销售的高新技术企业。北京地区只有两家市场化运作的前工序厂家，一家是首钢NEC，另一家就是燕东。经过这些年的发展，燕东已经成为北京市电控集团企业中的一个亮点。燕东公司现有职工300余人，各类技术人员占职工总数的60%以上。公司占地面积5万平方米。有用一座超净面积达2500平方米的半导体芯片生产厂

58、房及完善的三废环保处理系统，目前已经具备了月加工2万片的生产能力。2003年收入达8000万元，年增长率高达50%。燕东公司以研究、生产替代进口的中高端分立器件为主，开发了多门类半导体集成电路和分离器件的设计制造技术。对产品品种，燕东选择市场上应用较多、需求又比较稳定的通用产品，并随产能扩大实行多门类产品发展的策略，以提高对市场风险的抵抗能力。目前，公司的主要产品包括大、中、小功率晶体管，场效应晶体管，可控硅器件和集成电路等共计近20门类，150个品种。3-2-2 制造业案例制造业案例-组织机构组织机构-燕东燕东董事会董事会财务部财务部综合部综合部市场部市场部设计研发部设计研发部质量部质量部生

59、产技术部生产技术部监事会监事会总经理总经理总工（副总）总工（副总）设备部设备部动力部动力部燕东微电子燕东微电子副总经理副总经理3-2-3 制造业案例制造业案例-企业特点企业特点-燕东燕东为高速发展型企业为高速发展型企业 ，销售收入连年翻番，销售收入连年翻番产品研发与制造一体化，具有快速市场反应能力产品研发与制造一体化，具有快速市场反应能力员工素质水平跨度大，既有大批高素质的产品研发设计人员工素质水平跨度大，既有大批高素质的产品研发设计人员；也有大量高中学历的农民工、打工妹员；也有大量高中学历的农民工、打工妹整体企业管理风格为制造业的刚性，考核强调执行力的过整体企业管理风格为制造业的刚性，考核强

60、调执行力的过程符合性以及质量事故的审计，与薪资挂钩程符合性以及质量事故的审计，与薪资挂钩员工流动性大，不仅低素质人员，高素质人员也具有较大员工流动性大，不仅低素质人员，高素质人员也具有较大流动性流动性大量生产设备具有高科技特点，对操作人员技能要求高大量生产设备具有高科技特点，对操作人员技能要求高有着定岗定编的规范化刚性管理要求，但同时又不做严格有着定岗定编的规范化刚性管理要求，但同时又不做严格编制控制，留有一定冗余，对重要技术岗位保留一定的缓编制控制，留有一定冗余，对重要技术岗位保留一定的缓冲池；体现着对人才市场供给不足的防范冲池；体现着对人才市场供给不足的防范3-2-4 制造业案例制造业案例