采购管理电子教案

1、采购管理电子教案目 录一、采购管理概述3二、采购管理组织6三、采购流程6四、采购计划与采购预算9五、供应商的选择和管理11六、招标采购13七、采购谈判15八、采购价格与合同16九、国际化采购与电子商务采购19一、采购管理概述1、定义 采购系指取得所需之物料、工具、机械.等物质，以利生产工厂营运所应负担之职责与采取之行为。因此采购活动必须考虑以最适当的总成本，于最适当的时间，以高度之效率，获得最适当质量、最适当数量之物料、工具、机器等物质，并能保持料源连续性之一种采购技术。通常采购业务内容最主要的有下列几项： （1） 寻找物料供应来源，并分析零件市场。 （2） 与供货商洽谈，并安排工厂参观、建立

2、供货商之数据。 （3） 要求报价与进行议价。 （4） 获取所需之物料。 （5） 查证进厂物料之数量与质量。 （6） 建立采购业务进行顺遂所需要之数据。 （7） 了解市场趋势，搜集市场供给与需求价格等适切数据加以成本分析。 （8） 呆料与废料之预防与处理。 2、采购方法 采购方法种类很多，可从中选取最方便最有利的方法进行采购，然而采购对象不同，所采用之采购方法亦不相同。 以采购地区分类采购可分为国内采购（简称内购）与国外采购（简称外购）。所谓外购系指向国外之供货商或外国供货商在本国境内之代理商进行采购之行为。所谓内购系指向国内厂商进行采购行为。一般来说物料之采购以内购较为方便与经济。采购方式有下

3、列方法： （一）公开采购（Open Purchasing） 系指采购行为公开化；而秘密采购(Secret Purchasing)系指采购行为在秘密中进行着。大量采购系指采购数量多之采购行为；而零星采购系指采购数量零星化之采购行为。特殊采购（Special Purchasing）指采项目特殊，采购人员事先必须花很多时间从事采购情报搜集之采购行为。如采购特殊规格特种用途之机器；普通采购（Ordinary Purchasing）系指采购项目极为普通之采购行为。 （二）正常性采购（Normal Purchasing） 系指采购行为正常化而不带投机性；而投机性采购（Speculative Purchas

4、ing）系指物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利之采购行为。 （三）计划性采购（Scheduled Purchasing） 系指依据材料计划或采购计划之采购行为；而市场性采购（Marketing Purchasing）系指依据市场之情况、价格之波动而从事之采购行为，此种采购行为并非根据材料计划而进行的。 3、采购分类 （一）以采购方式分类 采购分为直接采购，委托采购与调拨采购。直接采购系指直接向物料供应厂商从事采购之行为。调拨采购系指将过剩物料互相支持调拨使用之行为。 （二）以采购性质分类 采购分为公开采购与秘密采购，大量采购与零星采购，特殊采购与普通采购，正常性采购与投机性采购，计划性采

5、购与市场性采购。 （三）依采购时间分类 采购可分为长期固定性采购与非固定性采购，计划性采购与紧急采购，预购与现购。长期固定性采购系指采购行为长期而固定性之采购，而非固定性采购系指采购行为非固定性，需要时就采购。计划性系指根据材料计划或采购计划之采购行为；而紧急采购系指物料急用时毫无计划性之紧急采购行为。预购系指先将物料买进而后付款之采购行为；现购系指以现金购买物料之采购行为。 （四）以采购订约方式分类 采购可分为订约采购，口头或电话采购，书信或电报采购以及试探性订单采购。订约采购（Contract Purchasing）系买卖双方根据订约之方式而进行采购之行为。口头或电话采购（Oral or

6、Telephone Purchasing）系指买卖双方不经过订约之方式而是以口头或电话之洽谈方式而进行采购之行为。书信或电报采购（Letter or Telegraph Purchasing）系指买卖双方藉自书信或电报之往还而进行采购之行为。试探性订单采购（Trial Order Purchasing）系指买卖双方在进行采购事项时因某种原故不敢大量下订单，先以试探方式下少量订单，此试探性订单采购，俟试探性订单采购进行顺利时，而后才下大量订单。（五）以决定采购价格方式分类 采购可分为招标采购，询价现购、比价采购、议价采购、订价收购、以及公开市场采购。 1、招标采购（Purchasing by I

7、nvitation to Bid） 系将物料采购之所有条件（诸如物料名称、规格、数量、交货日期、付款条件、罚则、投标押金、投标厂商资格、开标日期）详细列明，登报公告。投标厂商依照公告之所有条件，在规定时间以内，交纳投标押金，参加投标。招标采购之开标按规定必须至少三家以上之厂商从事报价投标方得开标。开标后原则上以报价最高之厂商得标，但得标之报价仍低过底价时，采购人员有权宣布废标，或商得监办人员之同意，以议价办理之。 2、询价现购（Purchasing at Inquiry Price） 系采购人员选取信用可靠之厂商将采购条件讲明，并询问价格或寄以询价单并促请对方报价，比较后则现价采购。 3、比价

8、采购 系指采购人员请数家厂商提供价格后，从中加以比价之后，决定厂商进行采购事项。议价采购(Purchasing by Negotiating Prices)系指采购人员与厂商双方经讨价还价而议定价格后方进行采购。 4、订价收购 系指购买之物料数量巨大实非一、二家厂商所能全部提供如铁路之枕木或公卖局之烟叶，或当市面上该项物料匮乏时，则可订定价格以现款收购。公开市场采购（Open Market Purchases）系指采购人员在公开交易或拍卖场所随时机动式的采购，因此大宗需要物料时，价格变动频仍。 4、采购步骤略 5、XX公司的采购方式 （一）原料来源 XX公司的生产原料主要为羽绒，而羽绒的来源，

9、分为鸭毛和鹅毛，鸭、鹅毛是由屠宰场上来的，XX公司以收取干货为主，至于，XX公司原料是用中介商的方式来取得。因为XX公司对原料的需求，在世界各地的鸭毛、鹅毛都有需要，鸭、鹅毛会因各地质量而有所不同，因此，以需求面来看，XX公司必须要到各地去收取鸭、鹅毛，以满足顾客需求，并维持货源多样性的竞争优势。 XX公司在大陆上的货源，主要是由中介商所提供，中介商在大陆各地收取鸭毛，再交给XX公司。XX公司在大陆设有工厂，工厂主要扮演吸毛机的角色，它占XX公司大部分的货源，所收购到的高单价货源转到台北，低单价则在当地分发处理。 在台湾方面，主要以中南部两家中介商提供大量的货源。而台北总公司，则负责欧洲方面的

10、原料，因为鹅毛主要是以欧洲为大宗，但是欧洲没有固定的中介商，采购人员必须要亲自去挑货，用经验来判断，不能只靠中介商，以维持良好的质量。因为中介商有时会鱼目混珠，在羽绒中掺铁屑，影响质量，所以要靠人员鉴定。XX公司也在越南有设厂，所以越南厂主要是负责收购东南亚方面的货源。 （二）订购方式 1、在协议价格方面 即是选定对象以不公开的方式进行采购，主要以接单的方式为主，以客户的需求为准则，当客户下订单时，XX公司就要向上游供货商采购，但是XX公司的上游为屠宰场。因此供货商的教育程度普遍较低，签订的合约只能供参考，屠宰场的厂商较不会遵守合约，其实签订合约是没有用的。通常是以设定价格为主，用之前的采购价

11、格为标准，并且要参考当时的市场价格，而且有时候其它买方出的价格比较好，则可能会破坏行情导致利润减少。 2、在公开竞标方面 因为XX公司的原料很像农产品性质，而农产品主要又类似期货，是需要计划性采购的，鸭、鹅可能会受市场供需状况，而受到波动，例如：一只成熟鸭约经过22天才能宰杀，但有可能因为市场上，北京烤鸭很受欢迎而提早宰杀，但是鹅、鸭的羽毛未丰，导致质量受影响。站在屠宰场的立场上，主产品是肉，副产品是毛，所以较不重视鹅、鸭的成长状况，但是，毛是光隆的主要产品，因此要做预测的动作，在需求量不变，而供应量减少的情况下，维持产品质量一定。 （三）WTO的影响 东欧的鹅毛质量纯度较高，因此一直是都是鹅

12、的采购重点，由于台湾、大陆已加入WTO，各会员国可以直接贸易，所以东欧的毛料就可以从大陆直接采购，增加便利性，但是也因为WTO的关系使市场信息流通很快，买方进入卖方市场，议价空间小，而且进入障碍更低，其实在信息不对称下，才有较大的获利空间，所以进入WTO后，利润更低。二、采购管理组织采购管理是指为保障整个企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是整个物流活动的重要组成部分。它所面对的是整个企业，而不仅仅是企业中的采购人员（因为企业组织的其他人员也要进行有关采购的协调配合工作），他们的使命是保证整个企业的物资供应，同时，他们也拥有调动整个企业资源的权利。企业的采购管理主要包括三项内容：保

13、证企业所需的各种物资的供应；从资源市场获取各种信息，为企业物资采购和生产决策提供信息支持；与资源市场供应商建立起友好且有效的关系，为企业营造一个宽松有效的资源环境。三、 采购流程 采购流程-有效采购管理采购流程发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。采购流程项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。采购流程项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。采购流程确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准

14、制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。采购流程招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。采购流程项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。采购流程合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。采购流程签订协议：本阶

15、段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。了解客户内部采购流程，是工业品营销说对话、找对人、做对事的前提。控制采购流程:如果你知道你供应商的成本，就能在谈判中压低其商品和服务的价格。如果你知道竞争对手的成本，就能建立并保持明确的竞争优势。积极进取的公司使用战略成本法来评估和指导其竞争努力，实现持续改进以及达致最优绩效。战略成本核算体系有助于规划未来目标，控制成本和投资，以及衡量企业的绩效。对于中国的经理人来说，有效的采购管理是一个比较紧迫的管理话题。如何用管理流程的观点来贯穿采购的各个环节

16、，并和竞争对手的成本结构进行比较，从而改善成本结构，使企业在市场上保持竞争优势。只有这样去管理采购，企业的采购职能才能成为管理中的增值环节。从这一点上来说，你怎么花钱采购，往往能够决定你最终在市场竞争中，怎样赚取利润。如果企业能够估算供应商的产品和服务成本，就可以有力地洞察并控制采购流程。这样，他们就能够采取下一步行动：在谈判中压低采购价格，以尽量减少材料成本。材料和劳务成本占产品直接总成本的比重最大。因此，降低材料成本能对减少总成本，提高企业利润产生重大影响。另外，企业在估算竞争对手的成本之后，可以根据竞争情况，将其与自己处于优势或劣势的成本领域相比较。通过确定竞争对手和你公司在产品或服务成

17、本上的差异，你能利用标的成本建立成本目标。这就是战略成本核算的力量，即战略性地管理自己的成本，以尽可能地实现利润最大化。战略成本核算流程由四个步骤组成：估计供应商的产品或服务成本；估计竞争对手的产品或服务成本；设定你公司的标的成本并发现产品和流程需要改进的领域；确定作出这些流程和产品改变并持续改进对你公司的价值。使用这四步骤有助于回答下面的问题：我的企业应该扩大生产能力吗？竞争对手的长处和弱点是什么？什么样的战略会让我的企业在竞争中先发制人？这个流程会对你公司的底线收益和现金流产生什么影响？1.估计供应商的产品或服务成本。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商

18、的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。由于工程部人员可能对设备最为熟悉，通常指派他/她了解所用到的全部生产设备以及这些设备的供货商。采购人员的任务是深入了解用于制造的材料。而生产部人员则通常去“数人头”，他必须了解生产流程以及人员

19、配置。估计供应商成本并了解哪些地方最占成本之后，你就可以规划一个使自己在价格上获利的谈判。怎么做？跟供应商一起降低比重最大的成本，从而降低本企业的材料成本，提高底线收益。要始终争取双赢的局面。这就是说，要尽量从谈判中获得对双方都有利的最佳结果。如果你试图与供应商建立长期的关系，就不能够在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。与此同时，你也不能让自己过多地让步。2.计算竞争对手的产品和服务成本。对竞争对手的估测能提供必要的信息，使你的公司在市场中采取主动。这种先发制人的姿态使企业保持业界的领先地位，并最终使其保持盈利性，长久地生存下来。竞争力评估不仅仅是指瞄准业界同行的标杆。它指的是对竞争对手的业务、投

20、资、成本、现金流作出细致的研究，并且预测它们的长处和弱点。这些信息可能不容易获得，但它们能使你作出可靠的商业决策，保持企业的竞争力，成为“群雄之首”。专利中包含有丰富的信息。从专利资料中，你通常可以获得两条主要信息：所用的材料和制造流程。有了来自专利的信息，加上对制造流程的了解，你公司的工程人员就能编写流程图，并对制造设备的重置投资作出估计。细分市场概述、公司财务资料、管理人员简介以及企业历史也能向你提供有关竞争对手的丰富信息。通过查阅含有主要销售数据和市场等信息的商务杂志（尤其是其年刊），你能对获得对市场有所了解。一旦你确信这些资料，就可以计算竞争对手产品和服务的成本3.设定你公司的标的成本

21、并发现产品和流程中可改进的领域。在你着手发现需要注意的领域，并实施改善成本面貌前，你须先估计竞争对手的成本，将其与你公司的实际成本相比较。比如说，竞争对手的长处在于材料、劳务以及管理成本。在材料方面成本能够做到每磅70美分，在劳务方面做到每磅40美分，管理成本方面做到每磅30美分。你公司的最佳策略是制定计划来改善上述领域的状况。如果你的计划难以奏效，或者你不相信企业能大大降低这些成本，那么最佳策略也许是不在研究和发展上作任何投资。如果竞争对手的弱点在于水电、维修、折旧、财产税和保险费方面，这对你又意味着什么？这些领域跟总投资直接相关。竞争对手肯定拥有比你更高的自动化程度或更流水线化的流程。战略

22、成本核算要求你发现需要改进的领域，分析实现这些目标（投资和时间）所需付出的努力，并计算实现这些改进给企业带来的价值。4.确定作出这些流程和产品改变并持续改进对公司的价值。公司考虑作出的任何改变都可从短期和长期效果两方面来看待。要发现你提议的改变对财务状况的长期影响，可以看现金流。现金流比单单的净利润更能让你看到全局。现金对企业，就像血液对人体那样重要。如果现金流出量大于流入量，企业就不会健康，甚至可能死亡。现金“缺血”在小企业当中尤为常见，它们一般没有大量的现金储备。可以运用现金流分析来确定一个企业的健康程度，并制定财务计划。现金流是企业资金流入量减去流出量后的金额。现金流入的主要来源是销售收

23、入。现金流出是指企业运营、购买新的固定设施或设备以及支付税款等一切必要的现金开支。现金开支也包括劳务、水电和维修费用。通过计算年度实际或预测的现金流入和流出，你就可制订一个计划以保证你公司的财务顺利运行。而且通过预测本企业和竞争对手的现金流，你可以了解到战略规划效果在财务上的反映。这些规则适用于当今市场上的所有企业。企业只有在战略上走在成本控制的前列，降低成本，了解竞争对手情况，并在扩大乃至缩小规模方面作出明智的决策，才能赢得持久的繁荣。四、采购计划与采购预算作为消费者，你不可能购买所有喜欢的商品。同样，作为零售商，你也不会销售所有你喜欢的或某一位客户喜欢的商品。你必须做出选择，为了做出正确的

24、选择，你就必须制定计划。商品计划战略计划说明了零售公司经营商品的宗旨、目标和类型。商品计划说明的是将在销售点销售的具体商品。商品计划中的信息形成了商品预算。商品预算用财务数据来说明商品计划。商品预算帮助经营者计划和管理财务。在小型零售店，店主或经理执行商品计划和预算。在大型的零售机构，商品经理为每个部门（如服装部）执行商品任务。在每个部门内部，一位采购员可能会负责一个商品系列。在多数的大型公司，采购员只是选择和采购商品。在大型的连锁店，商店经理向总部的地区经理报告商品信息，地区经理负责一个地区所有商店的商品，所有的商品计划和预算在公司总部完成。计划的方法商品计划在四个层次上逐步展开：（1）商店

25、；（2）分店；（3）部门；（4）部门内的商品组。商品可以按特点（如规格、颜色、价格、大小或品牌）分类。商品分类也称为存货单位（SKU）。商品计划可以自下而上或自上而下来制定。自上而下的计划商品计划可以在商店层次上开始制定。这就是说商品的目标、销售和费用最初在商店层次确定。计划总额将被分配给分店、部门和商品组。自下而上的计划与从上面开始相反，商品计划可以从最低一级每一部门内的商品组开始。信息由上级部门和分店收集。这些信息被汇总，汇总的结果就是整个商店的计划数字。采用这种方法，最熟悉商品和消费者喜好的商店员工将为计划提供基本的数字信息。综合利用两种方法自上而下和自下而上的商品计划可能会提供不同的结

26、果。综合利用这两种方法会给商店带来最大的成功机会。从不同的管理层次切入可以提供最准确的信息。商品目标收集完商品信息之后，应该制定商品目标。正如战略计划制定的目标一样，商品目标及其实现的条件必须是清楚的。每一商品目标都应该包括衡量成功的标准、衡量的方法和时间期限。首先，要为每家零售分店指定商品目标。应该根据每家分店的预期业绩来具体制定每个目标。例如，你可以决定服装分店增长10%的销售额，器具分店增长12%的销售额。然后这些目标将分配落实到分店的每个部门。例如，在服装分店儿童服装部应该增长4%的销售额，这4%的销售额进一步分解到具体的商品门类。例如，毛衣1287037的销售额应该增加4%。商品预算

27、多数商品预算为6个月期限。预算可作为对这段时间销售活动的一个指导。6个月的预算通常包括对利润、销售额、存货量、采购和各种费用的估算。较大商店商品预算可能会包括更多的信息。利润零售公司的主要目标是赢利。因此首先应该估算你想获得的利润。为估算利润目标，需要考虑以下几点：（1）最近几年你的盈利；（2）你的销售额和费用可能发生的任何变化；（3）重要职员的变动；（4）竞争对手的变化；（5）当前的经济条件。销售额应该估算的第二个目标是销售额。一般来说，销售额的估算以月度为基础。影响利润的因素也会影响销售额。为了估算销售额，要考虑以下几点：（1）最近几年你的销售额；（2）你已经估算的利润值；（3）各种费用的

28、变化；（4）重要职员的变动；（5）竞争对手的变化；（6）当前的经济条件。经济条件对销售额有重大影响。如果消费者认为经济条件良好，他们就会多消费。如果消费者不愿花费较多，多数公司的销售额就会降低。存货量为了销售商品，就必须有存货可以出售。因为每月的销售额已经估算，零售商必须计划他们在每月初的存货量。零售商需要制作一份反映所有时间商品存货基本存货单。这些商品应是一些客户在进入商店时希望见到的商品。这些基本存货清单可能依零售商或零售机构的不同而不同。例如，即使属于同一家连锁店，如果分布在不同的地区，各个零售点的基本存货清单上的食品或商品也会有所变化。所有不在基本清单里的商品应出现在存货计划样本之中。

29、这个计划用于确定在月初应该备有的商品及商品数量。采购在做出销售和存货计划以后，要注明定购哪些商品以使满足你对月初存货的数量要求就很简单了。如果现有存货中的商品比你打算销售的要多，就没有必要购买额外的商品。计划的销售额存货数量=计划的购买量费用零售公司为一些商品和服务支付费用。最大的支出通常是商店雇员的工资。根据所经营的商品类型的不同，销售额的5%-20%可能用来支付工资。当你起草一份预算时，应当包含进每月计划内的所有费用。五、供应商的选择和管理供应商选择、评估与管理1、发现潜在供应商决定搜索程度发现潜在供应商的方法与经验 决定是否评估潜在供应商的方针2、供应商评估（合作前）有效供应商评估的10

30、法则采购目标的矩阵评估潜在供应商7步骤的方法和经验3、供应商选择战略性的采购流程在此阶段的步骤供应商选择系统的建立5大方法4、供应商表现评估(合作后)供应商分类的方法供应商衡量技3大类型与方法案例：供应商表现评估的八大因素（点评与讲解）5、供应商管理供应商淘汰、降低供应商数量的4个主要方法如何运用和操作降低供应商数量的4个方法与供应商建立战略合作关系考虑建立战略合作关系5个类型、15个方面差异化的采购流程根据价值和风险将产品分成ABC三类，五种类型C类产品的采购流程VMI可行性分析 库存与仓储管理1、仓储管理在供应链中的位置2、库房现场管理3、入库和出库管理现代企业仓库与外界物料流通存货记录管

31、理帐卡物的一致性4、工厂库存管理库存分析及其基础（需求预测和缺货风险）库房管理与计划的协调库存管理指标（库存周转率、库存精确率）5、库房管理与生产线的协调库存体系现代企业生产阶段物流与仓储管理6、库房数量管理ABC法库存报警和订货系统周期盘点和盘点7、仓储管理能力和绩效的提升针对仓库物流管理的先天性致命点入手物流管理（仓库）与现场管理（5S）质量管理（TQM）仓储安全基于生产线需求模式的仓储管理策略盘点的准确性快速性和时效性仓储管理提升策略的技术经济性分析8、管理水平提升的约束条件仓储物流管理的六、招标采购1、 含义利用电子商务基础平台提供的安全通道进行招标信息的公布、标书的下载与发放、投标结

32、果的通知以及项目合同或协议签订的整个过程。建立这样一套功能完备的B2B的网上招标采购系统，不仅能够满足市场的需求，而且将有力地推动电子商务向深度和广度发展，大大提高工作效率，进一步建立公平、公开、公正的招标体系。采购是一项高回报和有商业价值的投资活动，除了节约采购成本之外，还能对产品和服务有更广泛的挑选余地，使得采购风险降低，周期缩短，促进供应商的服务更加完善。2、招标采购的特点公开性有时也指透明性，既然在网上采购，由于因特网有公开性的特点，全世界都可以看到采购方的招标公告，谁都可以前来投标。并且整个采购程序都在公开情况下进行。公开发布投标邀请，公开开标，公布中标结果，投标商资格审查标准和最佳

33、投标商评选标准要事先公布，采购法律也要公开。竞争性招标就是一种引发竞争的采购程序，是竞争的一种具体方式。招标之竞争性充分体现了现代竞争的平等、信誉、正当和合法等基本原则。招标作为一种规范的、有约束的竞争，有一套严格的程序和实施方法。企业采购通过招标程序，可以最大程度地吸引和扩大投标人的竞争，从而使招标方有可能以更低的价格采购到所需的物资或服务，更充分地获得市场利益，有利于企业经济效益目标的实现。公平性所有感兴趣的供应商、承包商和服务提供者都可以进行投标，并且地位一律平等，不允许对任何投标商进行歧视；评选中标商应按事先公布的标准进行；投标是一次性的并且不准同投标商进行谈判。所有这些措施既保证了招

34、标程序的完整，又可以吸引优秀的供应商来竞争投标。网络没有边界，所有的供应商都可以向采购方投标，采购方也可以调查所有的供应商2。交互性电子招标采购过程中，采购方与供应商的网上联系非常方便，可以通过电子邮件或聊天方式进行信息交流。低成本网上操作可以节省大量人工业务环节，省人力、省时间、省工作量，总成本最小2。3、招标采购的意义企业可以方便地在线查询产品信息和库存情况，监控企业的销售、库存、货物和资金周转状况等业务信息，制定科学的招标采购计划及支持决策。在缩短采购周期，优化采购过程，降低经营成本，提高工作效率和市场竞争力方面具有十分重要的战略意义。具体表现在以下几方面：招标采购能有效地发挥政府宏观调

35、控的职能在市场经济条件下，我国社会总需求大于社会总供给的局面正在逐步改变。在这种情况下，电子招标采购作为一种商品交易方式，使工业产品的市场买卖行为逐步实现公平化、公开化和有序化，政府通过对招标过程的参与和监督，有效地发挥监控的作用，使设备与物资采购始终能按国家产业政策和法规的要求执行。采购成本显著降低招标采购由于建立了用户和商家直接进行沟通和比选的平台，减少了中间环节，节省了时间，从而使采购成本明显降低。招标采购有利于企业降低投资风险，确保国有资产保值增值。首先，招标程序严谨、公开、透明，可有效地避免来自各方面的干扰和一些不正当行为的发生；其次，由经济、技术、法律等方面的专家组成的评标委员会，

36、可为采购者投资决策提供全方位的咨询服务，使企业的投资风险降到最低限度；最后，招标是一种规范化的竞争手段，买方可借此取得交易的主动权与有利条件，对各投标方提供的产品与服务进行甄别，实现择优选用，确保采购物资的先进性、可靠性，使资金得到合理的利用，以获得最大的经济效益。加强了对供应商的评价管理招标采购扩大了供应商资源。采购信息的公开化，吸引了更多的供应商。供应商静态数据库的建立为企业的采购提供了方便的查询手段，帮助企业及时准确地掌握了供应商的变化，同时也为供应商选择提供了决策支持。此外，对供应商信息的集中管理，还可以提前预见由于供应商产能不足可能造成的断货，及早采取措施，降低风险，或者指定有效的供

37、应商激励计划或联盟计划。增强了服务意识，提高了服务质量质量可靠的原材料、零部件是企业产品质量的基本保证。由于电子招标采购杜绝人情、关系、回扣等因素的影响，促进了供应商的公平竞争。对供应商管理的完善也促使供应商重视质量和服务管理，以免在客户的供应商档案管理里留下不好的纪录。企业通过互联网建立与生产上的直接联系，减少了对中间商的依赖，避免假货的骚扰。招标采购有利于企业转变机制，积极面对国内国际两个市场首先，招标范围广，竞争激烈，评标和定标都有严格的程序和规定，任何弄虚作假，拉关系走后门，甚至行政干预等不正当行为都是行不通的。这就使得参与投标的企业必须提供最有利的竞争价格、最良好的产品与服务，使招标

38、方对此有充分的了解。七、采购谈判1、现代科技发展在带来便利的同时，也造成了极大的浪费，几天下来装帧各异的谈判文件堆积如山（具有实效的不过几页），如果不能回收利用实在是罪过，即使能够回收利用也已消耗了过多的人力； 2、第三方服务市场竞争那是相当的激烈，用白热化形容一点也不过分，众多公司为了抢占市场份额和成功案例几乎不惜血本，报价低得惊人，我都要替他们肝颤； 3、价格仍是抢占先机的决定性因素，甚至可以抛开其它任何评定，评委打分在低价面前变得毫无意义，让我都为自己付出的些许劳动感到可惜，虽然这很不合理，但总比某些国家机关只采购最贵的产品更容易理解一点； 4、成功案例较为重要，对公司竞争如此，恐怕对人

39、也是一样，排除吹嘘的成分（这毕竟要冒着被识破的风险），还是要注重过程，认真做好每件事吧； 5、原厂与第三方的态度简直是天壤之别，服务质量是不是也有那么大差距呢？也许，但未必，竞争还是好东西； 6、与第三方谈判仿佛虎入羊群，与原厂谈判则好像虎狼之争，相比起来还是后者更惊心动魄，也就更能享受到艰难的快感； 7、会场的空调不能调节温度，不开闷热，开了太冷，这也是一种资源浪费，还害我严重热伤风若干天，耽误了周日羽毛球活动。八、采购价格与合同第一部分投石问路-询价招标与谈判询价四种基本的方法：信息索取书报价申请书建议要求书投标邀请书第二部分胸有成竹-规格书或工作说明书规格书规格书类型规格书清单规格书的问

40、题工作说明书工作说明书的类型工作说明书概要谁来制定规格书？第三部分针锋相对-报价/比价/议价接受报价的原则比价比价与议价的法律意义价格谈判的技巧杀价讨价还价让步还价单一采购还是多方采购察言观色-供应商的定价决策定价方法成本导向法竞争导向法顾客导向法修订价格心理定价地理细分定价价格折扣与折让（discountandallowance）促销定价制定价格策略采购价格的不同种类第四部分斤斤计较-数量确定经济批量订购点与相关库存之间关系基本的拉动式库存管理最佳订货量原则需求不确定条件下的再订货点安全库存第五部分落笔千斤-合同签约询盘/发盘/还盘/接受采购合同的组成采购合同的条款数量条款价格条款质量条款检

41、验条款支付条款包装保险仲裁不可抗力条款采购合同的要点第六部分脚踏实地-交期和合同管理采购合同执行中的监控物料跟催的原因企业造成延误交换的原因物料跟催实施适当交货合同修订修正和更改第七部分不测风云-合同修改和违约处理供应商违约的免责违约的处理采购方取得解约权的条件解约解决解除合同的后果违约赔偿范围补救措施不同违约形式的处理争议处理条款第八部分守口如瓶-保密协议主要内容机密信息材料的归还权益分配赔偿.问题采购宣传册第九部分变化多端-采购合同的价格形式书面合同与口头合同意向书合同种类固定价格合同成本费用补偿合同不确定交付合同。第十部分未雨绸缪-风险防范欺诈手段合同风险的预防具体方法遭遇合同欺诈怎么办

42、遭遇合同欺诈的补救措施九、 国际化采购与电子商务采购“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出口创汇，而且是给国外大公司做定牌，这种企业现在为数不少；“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃，“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃，为什么要到国际市场去啃骨头？”而海尔人认为，国际化不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创牌，这不是企业愿不愿意的问题，而是有没有这个能力的问题。进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在198

43、4年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业，是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82.8%的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。海尔的发展经历了三个战略阶段:1名牌

44、发展战略阶段名牌战略与国际化的关系只有国内市场做大做强，才有资格谈国际化的问题 这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位，其代表事件就是“砸冰箱”，通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识，树立名牌观念。海尔84年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，但没有名牌，因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创出冰箱行业的中国名牌。1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌，标志着名牌战略初步成功。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立

45、信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。另外，海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，设立了售后服务电话，海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。经过艰苦努力，海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格；海尔从引进、消化、吸收到通过合资引

46、智，使各类产品保持了与国际同步。2多元化发展战略阶段多元化国际化的关系企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化国外把家电分为3类：白色家电、黑色家电和米色家电。白色家电指可以替代人们家务劳动的产品；黑色家电可提供娱乐，像彩电、音响等；米色家电指电脑信息产品。我们从84年到91年做了7年冰箱，然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域，97年我们从白色家电领域进入黑色家电；从现在开始我们又进入电脑行业。关于多元化，外界议论很多，到底该不该多元化？应该多元化还是专业化？我们认为，广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化，而国际化必须要多元化。我们认为的多元化不仅是产业的多元化，而主要指市场

47、多元化。如可口可乐，有一位经济学家说它是专业化，我们认为可口可乐应该是多元化的，因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了，这就是市场多元化。再比如耐克，它的公司只有1000人，全世界的耐克鞋却不计其数，它本身并没有工厂，但却有市场。它只抓两头，一头是鞋的设计、开发，另一头是销售。归根结底，谁拥有市场资源，谁就成为最终的胜利者。多元化的发展应是一种趋势，最关键的是在国际市场把牌子做好，我不一定有自己的工厂，但我却拥有全世界的市场。3国际化发展战略阶段海尔的国际化与国际化的海尔两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。我们在做海尔的

48、国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：一是质量；二是财务；三是营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去，所以“出口”是针对海尔的国际化而言。但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。选择在美国建厂从某种意义上说，就是我们自找

49、苦吃，因为在美国建厂要求非常高，但是如果在美国市场可以成功的话，就可以取得非常宝贵的经验。另外，美国市场非常大，我们在美国市场已经销售了几十万台，如果不设厂，就会有很大制约，如运费问题。二、面对全球经济一体化，提高竞争力是当务之急1 企业只能利用外部环境，能利用多少取决于企业自身对企业来讲，今年面临的问题和困难会更多一些，因为国际市场进一步开放，现在面临的就是要和所有的国际化（跨国）大公司摆在一起来较量。实际上，不管我们加不加入WTO，实际上等于已经加入了，因为国外公司已到国内来了，所以说现在要考验的是企业的竞争力。所以我提出：国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场，主要是把自己置身于这个

50、环境之中经受更多的考验，感受这种竞争氛围，提高我们的竞争力，问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力，如果不具备的话，我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。我想，无论怎样，外部环境不要去管它，这对所有企业而言是一样的。关键是如何提高自己的竞争能力的问题。比如气温是-5摄氏度，对所有人都是-5摄氏度，你身体好，有抗冻能力，在外面就不感冒，如果身体不好，出去肯定感冒，你不能因为你感冒了，而埋怨天气不好。我看，企业只能是利用外部环境，能利用多少还是取决于企业自身。2集中优势兵力打歼灭战，采取一路纵队开拓国际市场我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。我不可能在一个市场上像

51、国内一样告诉消费者我有什么，而是我认为哪一个产品竞争力最强，先让它当尖兵，打开市场之后，其它的跟进，这样算起来总的交易成本比较低。美国市场，就是冰箱先打进去的，现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。后边再跟进的是洗衣机，就不需要大肆宣传了。但是在欧盟市场上，是由空调打先锋，现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。和打仗一样，一路纵队牺牲比较小，一路横队牺牲就比较大，集中优势兵力打歼灭战，这是毛泽东的理论，对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场，我想体现出来的就是创新，竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。在美国，我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎，因为我们在美国当地

52、有设计中心（洛杉矶），根据美国当地的需求不断地推出新产品，非常符合美国人的要求。在国际市场上，我们不想打价格战，打价格战的话，不一定会获取更好的市场信誉，而中国货本身就被认为应该是低价格，如果摆脱不了这个状况，那你永远不可能树起你自己的牌子。在美国的超市里，我们的冰箱售价和美国一些公司差不多，比韩国的高。像我们在伊朗卖的空调就是这样，他们认为中国货嘛就应该便宜，而我们坚持不降价，摆在商场里一开始就是卖不动，我们就告诉消费者为什么要卖这么贵，总归有好奇的买来试试，逐渐的，当地消费者开始认同海尔空调。价格低一开始就比较好卖，也是一种战略，但是再提价是不可能的，市场不会给你再提价的机会，你永远只能在

53、这个低价位上徘徊。3“与狼共舞”与爱国关于比尔-盖茨的维纳斯计划，很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。其实这只狼本来就已经进来了，企业就是要与狼共舞。我们还不具备和微软和Intel抗衡的力量，我们所能做的就是在和他合作过程中，使自己强身健体，具备更大的竞争力，最终目的就是在这个行业内占有一席之地。如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术，我们今天能有和国外抗衡的局面吗？德国人针对海尔就说过：“当时卖给他们技术是非常错误的，现在让他们打到家门口来了。”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。当时银行的一个同志说：“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵，还不如直接进口整机。”

54、但他忘记了一点：如果我们一直引进整机，到现在也不会造冰箱。4网上销售零距离销售人的问题是最大的问题进入国际市场能不能成功，其中有决策上的问题，组织结构上的问题，最重要的一点，还是人的问题，单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌，差距都非常大。对我们来讲，只能靠人的素质，靠我们自己的拼搏精神，靠我们自己创新精神。和国外公司打交道、包括进入国际市场时，虽然我们的规模比他们小，但我们的精神，我们的速度还是令他们惊讶。我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。上个月，一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品，但要两天之内发出货物。下午两点接到的电话，五点机关要下班，我们还要办船等问题，两天内从青岛发出，实际

55、上意味着给海尔人的只有3个小时。定单就是命令单，全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系，一般情况下办好这一切要7天时间，我们最后在3个小进内办完所有手续，9点钟时货全部装上船了。所以这个经销商说，我干了10几年经销商，没有给客户发过感谢信，给你们是第一个，感谢的不只是你给准备了一批货，而是精神，精神是不可战胜的。今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛，对21世纪的企业有三条要求，达到这三条就是21世纪的企业，达不到你就很难存在了。第一，有个可以适应外部市场变化（因为外部市场变化太快了）的内部组织结构，指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化，有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构，这怎么能适应

56、呢？第二，必须有个全球化的名牌；第三，必须有一套能够在网上销售的战略，客户在网上提出：我要这个电冰箱就要一个圆的，一个方的，一个三角的，我就提出这个要求，谁能满足我的要求我就买谁的，我们内部称之为零距离销售。这是真正的零距离，这才是21世纪的企业。要提高人的素质太难了，包括我在内所有的海尔人都是这样。好比是100米赛跑，国际水平是10秒，你现在的水平是12秒，怎么办？你不能说我再练三年。业务素质上的差距固然大，但思想上有所提高才是最难的事。比如骄傲，我们现在和国际上的大公司距离越来越接近，而且海尔的年轻人很多，自豪与自傲本身就没有太大的鸿沟。年轻人晚上回家关起门来一想，“没想到我还这么伟大”，明天上班的时候心思就不知哪里去了，和别人交往就容易失去分寸。很多国际化大公司发展到一定阶段都受到大企业病的困绕，因为企业大了以后，会有很多防范性的规章制度，在发展过程中，出现一个问题制定一个相应的制度，结果制度越来越多，把所有的行为都规范了，都制约了，但是创造力也没有了。小企业有大企业不可比拟的优势就是速度和灵活。我们在内部实行市场链的做法把员工的积极性调把外部竞争效应内部化，每个人的收入不是长官说了算，而是市场说了算