岗位评估培训手册

1、 Page 1北京北京 深圳深圳 锦湖金马岗位评估系统锦湖金马岗位评估系统德翰咨询德翰咨询20102010年年 Page 2不清晰的职位等级不清晰的职位等级L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2 Page 3清晰的职位等级清晰的职位等级L-1L-1L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2 Page 4职位评估定义及目的职位评估定义及目的定义

2、：岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定义：岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下目的：位评估将为人力资源体系建设达到如下目的：n Measures Measures the relative importance of positions the relative importance of positions 权衡

3、职位的相对重要性权衡职位的相对重要性 n Rates and ranks positions Rates and ranks positions 评定职位的等级评定职位的等级 n Establishes a grading system Establishes a grading system 建立职级体系建立职级体系 n Provides a basis for a salary structure Provides a basis for a salary structure 为薪酬架构提供基础为薪酬架构提供基础 n Provides a basis for comparing posit

4、ions among organizations Provides a basis for comparing positions among organizations 为组织间的职位比较提供基础为组织间的职位比较提供基础 Page 5职位评估工具职位评估工具IPE概述概述n 国际职位评估系统（国际职位评估系统（IPEIPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。上进行比较。

5、n 国际职位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出国际职位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。在体系中的权重。 这些因素的选择考虑到这些因素的选择考虑到: : 因素的取向反映出企业的经营价值导向因素的取向反映出企业的经营价值导向 因素适用于所有岗位因素适用于所有岗位 因素反映出岗位价值的本质因素反映出岗位价值的本质 因素之间有联系但是保持独立因素之间有联系但是保持独立 Page 6评

6、估体系的构成评估体系的构成共共11931193分。评估结果共可以分成分。评估结果共可以分成4848个级别。简单说来，就是个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在对企业中每一个职位在7 7个因素个因素1616个维度上进行评估打分个维度上进行评估打分。IPE系统共分为系统共分为: :n7Factors 因素n16 Dimensions 维度 Page 77因素因素16纬度纬度对企业的影响对企业的影响监督管理监督管理影响影响规模规模人数人数类别类别 职责规模职责规模任职资格任职资格 解决问题难度解决问题难度环境条件环境条件工作复杂程度工作复杂程度学历学历经验经验创造性创造性复杂性复杂性 风险风险环

7、境环境职责范围职责范围责任范围责任范围沟通技考沟通技考营业知识面营业知识面 广度广度独立性独立性内外用处内外用处技巧技巧频率频率 Page 8职位评估系统分数职位评估系统分数 职责规模职责规模职责范围职责范围对企业的影响对企业的影响 监督管理监督管理责任范围责任范围沟通技考沟通技考任职资格任职资格 解决问题难度解决问题难度环境条件环境条件工作复杂程度工作复杂程度1 12 23 34 45 56 67 75 510105 5101010101010151546846810510519019018018090903030130130影响影响规模规模人数人数类别类别广度广度独立性独立性内外用处内外用

8、处营业知识面营业知识面 技巧技巧频率频率学历学历经验经验创造性创造性复杂性复杂性 风险风险环境环境 Page 9职位评估系统七个因素的比重职位评估系统七个因素的比重解决问题难度解决问题难度任职资格任职资格沟通技巧沟通技巧对企业的影响对企业的影响监督管理监督管理责任范围责任范围Impact on Organization40%Problem Solving11%Environment Conditions3%Area of Responsibility13%Interaction8%Qualification16%Supervision9%总分数总分数: :65-119365-1193 Page

9、 10因素一：对企业的影响因素一：对企业的影响 n 在职位评估中占很大比重n 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小n 量度一个职位对企业短期及长期的影响n 由上而下进行评估 Page 11机构规模机构规模n 职位对企业的影响随著机构的规模不同,而有明显的不同n 如何定义组织机构? 一个前线功能组别 (例如:销售,生产) + 两个支援功能组别 (例如: 财政, 人力资源) Page 12 机构的性质机构的性质 半完成半完成原料原料完成完成批发批发顾客顾客增值链增值链A AC C B B构思构思概念概念方案方案系统系统应用应用包装包装通过通过销售网络销售网络最终最终用户用户 Page 13

10、 Page 14机构规模的对照表根据员工人数而定的规模 F行 级别 12345678910111213141516171819201112233-22223344-323334455-433444556677-5344555667788-64455666778899-74556677788991010-根据85566778889910101111- 至 行95667788999101011111212-而定的1066778899101010111112121313-规模1167788991010111111121213131414-1277889910101111121212131314141

11、515-13788991010111112121313131414151516161488991010111112121313141414151516161715899101011111212131314141515151616171716991010111112121313141415151616161717181791010111112121313141415151616171717181818101011111212131314141515161617171818181919101111121213131414151516161717181819191920111112121313141

12、4151516161717181819192020 Page 15对企业的影响对企业的影响机构规模机构领导(A级职位)功能组别(B级职位) )功能组别/业务组别B级职位)工作范围(C级职位)( D级或以下职位) Page 16对企业的影响对企业的影响 机构机构职位职位121211111010 9 96 67 78 89 93 34 45 56 6B B级职位级职位C C级职位级职位D D级职位级职位功能功能/ /业务组别业务组别有限有限一些一些 重要重要主要主要有限有限一些一些 重要重要主要主要有限有限一些一些 重要重要主要主要级别级别 影响力的定义影响力的定义 对组织的贡献对组织的贡献* *

13、有限有限主要是协调性质主要是协调性质 小于小于10% 10% 一些一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献 10 - 20%10 - 20%重要重要较显著，常具有一线或主导性质较显著，常具有一线或主导性质 20 - 30% 20 - 30% 主要主要对完成主要业绩起到重要对完成主要业绩起到重要/ /显著作用显著作用 大于大于 30%30% Page 17对企业的影响（因素表对企业的影响（因素表3） 因素一因素一 Page 18因素二：监督管理因素二：监督管理监督监督监督监督沟通沟通 沟通沟通 监督监督= =招聘招聘/ /培训培训/ /开发开发/ /控

14、制控制/ /指导指导/ /辅导辅导. +. +功能报告功能报告沟通沟通= =通知通知/ /交换意见交换意见/ /合作合作/ /团体工作团体工作.人数人数 : 44 : 44直接下属直接下属 : 9 : 9间接下属间接下属 : 34 : 34总下属人数总下属人数 : 43 : 43下属人数下属人数 : 43 : 43 Page 19下属人数下属人数 (直接和间接的直接和间接的)n 明确管理者所具备的资格n 包括所有监督的职员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内n 当下属清楚地向两方上级报告, 将这类下属的人数除二 Page 20correct degree levelcorrect de

15、gree level 下属类别下属类别 S: S: 下属担任专门的的活动下属担任专门的的活动: :分析分析, ,技术技术H: H: 下属担任相似的活动下属担任相似的活动: :基本的基本的4 42 2S S1 12 23 3S SS SS SH HH HH HH HH HH HH HH HS SS SH HH H Page 21因素二、监督管理因素二、监督管理程度程度1234程程度度 下属种类下属种类下属人下属人数（直接、数（直接、间接）间接）下属为担任同类或重复下属为担任同类或重复性工作的员工性工作的员工下属中包括专业人员但下属中包括专业人员但不包括管理人员不包括管理人员下属中既包括专业人员又

16、下属中既包括专业人员又包括低层或中层管理人员包括低层或中层管理人员下属中既包括专业人员下属中既包括专业人员又包括高层管理人员（又包括高层管理人员（A或或B级岗位）级岗位）101010101021 - 1020253035311 - 5030354045451 - 200404550555201 - 10005055606561001 - 50006065707575001 - 1000070758085810001 - 5000080859095950000 -9095100105 Page 22因素三：责任范围因素三：责任范围 o职位所要求的活动范围和多样性职位所要求的活动范围和多样性 o对

17、职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度o公司、市场所要求的知识程度。公司、市场所要求的知识程度。 Page 23广度广度 ! !/ / /接触接触 活动活动责任责任在同一功能组别内在同一功能组别内, ,担任不同的工作担任不同的工作在同一功能组别内在同一功能组别内, ,担任几个相似的工作担任几个相似的工作在同一功能组别内在同一功能组别内, ,担任重复性的工作担任重复性的工作在同一功能组别内在同一功能组别内, ,担任相似的工作担任相似的工作在不同功能组别内在不同功能组别内, ,担任不同的工担任不同的工作作领导机构领导机构领导一个功能组别领导一个功能组

18、别领导几个功能组别领导几个功能组别8 87 76 65 54 42 23 31 1机构机构 功能组别功能组别 责任范围责任范围 职位职位职位职位职位职位职位职位 功能组别功能组别 业务组别业务组别 级别级别 Page 24独立性独立性 主管制定目标后主管制定目标后, ,任职人独立实施和负责实施的结果任职人独立实施和负责实施的结果主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督主管制定作什么和何时作并在主要环节进行监督 工作过程分明工作过程分明- -作什么作什么, ,为何作为何作, , 何时作何时作, ,那里作那里作, ,如何作都很清楚说明并受监督如何作都很清楚说明并受监督主管制定作什么主管制定作什么

19、, ,何时作和如何作并在每一环节进行监督何时作和如何作并在每一环节进行监督在功能组别内在功能组别内, , 任职人制定作什么任职人制定作什么, ,为何作为何作, , 何时作何时作, ,那里作和如何作那里作和如何作任职人为机构制定作什么任职人为机构制定作什么, ,为何作为何作, , 何时作何时作, ,那里作和如何作那里作和如何作咨询集团董事会后咨询集团董事会后, , 任职人为集团制定全面的目标和政策任职人为集团制定全面的目标和政策 7 76 65 54 42 23 31 1级别级别 Page 25 独立性独立性 集团董事会控制集团董事会控制X X7 76 64 45 53 32 21 1公司外公司

20、外 集团总裁控制集团总裁控制战略目标成就控制战略目标成就控制X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX X公司内公司内以效果控制以效果控制检查控制检查控制一步一步控制一步一步控制时时刻刻受控制时时刻刻受控制级别级别 Page 26营业知识面营业知识面市场市场机构机构1 12 23 34 43 34 45 5营业知识面营业知识面专业知识面专业知识面! ! Page 27 程度程度12345678910程程度度 多样性多样性独立性独立性相同或相同或重复工重复工作作多数多数相似相似工作工作一些相一些相似似工作工作一个职一个职能领域能领域内

21、的不内的不同工作同工作不同职不同职能能的工作的工作领导一领导一个职能个职能部门部门/业业务单位务单位领导领导2个或个或多个职能多个职能部门部门/业务业务单位单位组织首脑，组织首脑，领导销售、领导销售、制造或研发制造或研发部等其中一部等其中一个部门的主个部门的主要工作要工作组织首脑，组织首脑，领导销售、领导销售、制造或研发制造或研发部等其中至部等其中至少少2个部门个部门的主要工作的主要工作组织首脑组织首脑，全面领，全面领导销售、导销售、制造或研制造或研发部的主发部的主要工作要工作1职责清晰明确职责清晰明确持久受控）持久受控）51020304050607080902职责位于有限的框架职责位于有限的

22、框架步步受控步步受控1020304050607080901003职责遵循常规的方法和实践职责遵循常规的方法和实践按检查点受控按检查点受控20304050607080901001104职责遵循一般性的指导职责遵循一般性的指导完成后受控完成后受控304050607080901001101205职责追随战略目标职责追随战略目标战略性受控战略性受控4050607080901001101201306职责追随组织目标职责追随组织目标由公司的执行总裁控制由公司的执行总裁控制50607080901001101201301407职责追随董事会目标，由董事职责追随董事会目标，由董事会控制会控制6070809010

23、0110120130140150因素3责任范围程度程度 营业知识营业知识 加分加分 1 有限了解组织内其他职能领域 52 对组织内其他职能领域的良好知识 10 3 具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识 154 具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识 25 5 具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识 40 Page 28因素四：沟通技巧因素四：沟通技巧 沟通技巧技巧范围范围频率频率谈判决策 31 2持续偶尔经常321321321121212121212121212持续偶尔经常持续偶尔经常Internal 内部Externa

24、l 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部Internal 内部External 外部 Page 29沟通技巧沟通技巧1 1普通普通 一般性礼节和交换信息的交流一般性礼节和交换信息的交流2 2重要重要 要求与人合作要求与人合作, ,对人施加影响对人施加影响 谈判谈判, ,面试面试, ,销售销售, ,说服等说服等3 3极重要极

25、重要 对整个公司有重大影响的谈判和决策对整个公司有重大影响的谈判和决策 Page 30沟通频率沟通频率123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F3X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M

26、 T W T FSS M T W T F2X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F2X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T

27、 F1X XX XX XX X123456789 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T FSS M T W T F1X XX XX XX X持续持续经常经常偶尔偶尔 Page 31程度程度123沟通能力沟通能力程度程度沟通频率沟通频率普通普通重要重要极重要极重要1偶偶 尔尔1030305050702经经 常常2040406060803持续持续305050707090内部内部外部外部内部内部外部外部内部内部外部外部组织框架（内

28、、外部性质）组织框架（内、外部性质）程程 度度121212沟通能力沟通能力 沟通频率沟通频率 组织框架组织框架普通普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。沟通需要基本礼仪和交换信息。 偶尔偶尔: 一月几次一月几次 内部内部 : 沟通主要在组织内进行沟通主要在组织内进行 经常经常: 有规律但非每天有规律但非每天 重要重要: 沟通有费力的性质，需要影响他人并沟通有费力的性质，需要影响他人并 持续持续: 每天每天 外部外部: 客户、消费者、当局客户、消费者、当局 与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。与人合作。如：谈判，面谈，销售和采购决定等。 （注：在同组织内的内部机构及其他业务（注：在同组织内

29、的内部机构及其他业务极重要极重要: 对整个组织极重要的谈判和决定对整个组织极重要的谈判和决定 单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通）单位中，具有苛求性的沟通可视作外部沟通） 因素因素4：沟通沟通 Page 32 因因 素素 五：任职资格五：任职资格 n 学历 机构要求的最低学历 接受最少九至十年的义务教育n 经验 相关的实际经验 不按工作年数评估, 而依据按职位所需的知识和技巧程度不应考虑任职者个人的学历和经验不应考虑任职者个人的学历和经验, ,因为这些通常不等于工作所需因为这些通常不等于工作所需! ! Page 33程度程度12345678程度程度工作经验工作经验教育背景教育背景无需工无需

30、工作经验作经验熟悉标准化工熟悉标准化工作流程，和作流程，和/或或会使用简单机会使用简单机器设备器设备需要经验处需要经验处理比较专业理比较专业的事务和的事务和/或或工具、机器工具、机器设备。设备。从事该岗位从事该岗位需要相关工需要相关工作领域的经作领域的经验（从广度验（从广度和和/或深度或深度上）上）一项技术一项技术的专门经的专门经经验或广经验或广泛的职能泛的职能经验经验深度和广度深度和广度皆备的职能皆备的职能经验或一些经验或一些跨职能的管跨职能的管理经验理经验极深和极广极深和极广的职能经验的职能经验或大量跨职或大量跨职能的管理经能的管理经验验非常丰富的非常丰富的跨职能管理跨职能管理经验经验（至

31、少（至少6个月）个月）6个月到个月到2年年25年）年）58年）年）812年）年）1216年）年）16年及以上年及以上1初中初中1530456075901051202高中高中/中专中专30456075901051201353大专大专456075901051201351504大学本科大学本科6075901051201351501655硕士硕士7590105120135150165180 因因 素素 五：五： 任职资格任职资格 Page 34 因因 素素 六：六： 解解 决决 问问 题题o解解 决决 问问 题题 所所 需需 的的 分分 析析 力力 和和 创创 造造 性性o处处 理理 问问 题题 的的

32、 复复 杂杂 性性 Page 35解决问题的创造性解决问题的创造性1 1不需要改良不需要改良3 32 2在工作范围内在工作范围内, ,更新工具更新工具, ,技巧和方法技巧和方法在功能组别内在功能组别内, , 改良工具改良工具, ,技巧和方法技巧和方法 7 76 6市场上的新发明市场上的新发明科学性的发明科学性的发明4 45 5源至内部的帮助源至内部的帮助, ,创造新的技巧和方法创造新的技巧和方法源至外来的帮助源至外来的帮助, ,创造新的技巧和方法创造新的技巧和方法级别级别 Page 36解决问题的复杂性解决问题的复杂性7 76 64 45 53 32 21 1按常规工作按常规工作 - - 跟随

33、指示跟随指示二选一二选一有选择的有选择的 - - 需要分析需要分析预测预测 - - 研究对结果的影响研究对结果的影响, ,例如例如, ,收入收入, ,成本及反馈成本及反馈预测未来不确定的因素预测未来不确定的因素 - - 研究复杂因素和对结果的影响研究复杂因素和对结果的影响, ,例如例如, ,准确性准确性, , 预测收入预测收入, ,成本成本, ,职位及反馈职位及反馈横跨整个机构横跨整个机构横跨几个机构横跨几个机构复杂性问题随著职位的范围和规模增加复杂性问题随著职位的范围和规模增加, ,但创造性问题却不一样但创造性问题却不一样! ! Page 37 程程 度度1234567复杂性复杂性问题界问题

34、界定清晰定清晰日常性日常性质质说明清说明清楚楚问题已问题已界定界定有限难有限难度度需要若需要若干分析干分析通常需要界通常需要界定问题定问题有些困难有些困难需要一些分需要一些分析析必须要界定问题必须要界定问题难难需要分析和调查需要分析和调查必须要界定问题必须要界定问题复杂复杂需要复杂的大量需要复杂的大量的的分析和详细调查分析和详细调查必须要界定问题必须要界定问题大部分问题很复杂大部分问题很复杂跨组织的充分分析跨组织的充分分析必须要界定问题必须要界定问题大量时间花在非常大量时间花在非常复杂的多方面的问复杂的多方面的问题上题上经常性跨组织的充经常性跨组织的充分分析分分析程程度度创造性创造性1 不需要

35、创造和发展不需要创造和发展 事事有规范事事有规范1020304050 60702一般改进一般改进基于现有方法基于现有方法203040506070803对现有的方法和技术进行改进对现有的方法和技术进行改进和发展和发展从先前内部的职能经验中获得从先前内部的职能经验中获得帮助帮助304050607080904创造新方法和新技术创造新方法和新技术 从先前内部的组织经验中获得从先前内部的组织经验中获得帮助帮助4050607080901005创造新的多方面和复杂的方法创造新的多方面和复杂的方法和技术和技术 从先前外部的组织经验中获得从先前外部的组织经验中获得帮助帮助50607080901001106带有显

36、著发展的性质带有显著发展的性质全新发展，无任何先前的经验全新发展，无任何先前的经验或应用或应用607080901001101207高度科学发展高度科学发展708090100110120130 因因 素素 六：六： 解决问题解决问题 Page 38 因因 素素 七：环境条件七：环境条件 n 环境 正常 - - 不需/有限的适应 非正常 - - 技术设备因素及/或精神程序及/或需要体力劳动n 风险风险 正常 - 基于一些不能预测的事件妨碍正常运作 非正常 - - 经常面对政局不稳或工业风险 Page 39 环境环境 活动使工作者在身体上、精神上活动使工作者在身体上、精神上和技术上受约束和技术上受约

37、束/疲劳的情况疲劳的情况 风险风险 政策风险和工伤的风险政策风险和工伤的风险 程度程度 1 2 3 环境环境 普普通通 一般一般 艰苦艰苦 程度程度 风险风险 1 普通普通 10 15 20 2 一般一般 15 20 25 3 较高较高 20 25 30 环境条件环境条件 Page 40分数转换表分数转换表总分数幅度职位级别51754176100421011254312615044151175451762004620122547226250482512754927630050301325513263505235137553376400544014255542645056总分数幅度职位级别851

38、875738769007490192575926950769519757797610007810011025791026105080105110758110761100821101112583112611508411561175851176120086总分数幅度职位级别45147557476500585015255952655060551575615766006260162563626650646516756567670066701725677267506875177569776800708018257182685072 Page 41IPE 系统的应用系统的应用n明确分出职位的级别明确分出职

39、位的级别n作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据n宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系n职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点n职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库n解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考n市场比较的手段市场比较的手段 Page 42清晰的职位等级清晰的职位等级L-1L-1L LL-1L-1L-2L-2L-2L-2L-3L-3L-3L-3L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2 Page 43IPE 系统的应用系统的应用n明确分出职位的级别明确分出职位的

40、级别n作为一个公平的工资结构可靠依据作为一个公平的工资结构可靠依据n宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系n职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点n职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库n解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考n市场比较的手段市场比较的手段 Page 44Z 公司工资结构公司工资结构01000020000300004000050000600007000080000900001000004445464748495051525354555657585960工资无结构工资无结构工资随机性工资随机性内部无公平内部无公平 Page 45IPE 系统

41、的应用系统的应用n明确分出职位的级别明确分出职位的级别n作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据n宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系n职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点n职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库n解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考n市场比较的手段市场比较的手段 Page 46职位评估职位评估级别行政部人事部财务部销售部商务部培训部5655区域销售经理54人事经理财务经理市场部经理53商务部经理52行政经理招聘经理薪酬福利经理培训部经理51高级人事代表高级会计50销售代表49行政代表人事代表会计商务代表48

42、销售助理 Page 47IPE 系统的应用系统的应用n明确分出职位的级别明确分出职位的级别n作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据n宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系n职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点n职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库n解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考n市场比较的手段市场比较的手段 Page 48职位和任职者比较职位和任职者比较等级等级 Page 49IPE 系统的应用系统的应用n明确分出职位的级别明确分出职位的级别n作为一个公平的工资结构的可靠依据作为一个公平的工资结构的可靠依据n宏观的了解职位的相互关系宏观的了解职位的相互关系n职位、任职者形象描述的出发点职位、任职者形象描述的出发点n职业发展和继承的数据库职业发展和继承的数据库n解决职称问题的客观参考解决职称问题的客观参考n市场比较的手段市场比较的手段 Page 50提升和结果提升