企业并购重组论文-论并购重组后企业文化整合

1、 中国学术期刊网 企业并购重组论文- 论并购重组后企业文化整合 摘 要:以并购重组后新企业的文化整合为研究对象 ，通过全面分析影响并购重组企业文 化实现有效整合的因素，并购重组的企业文化整合的内容 ，讨论并购重组企业实现文化整合 的途径。 关键词:并购重组；企业文化；整合 并购重组后的企业，文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分 ，其企业文化建设 的好坏，不仅影响新企业员工的士气和精神 ，而且决定企业的决策行为，影响的企业组织的效 率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一 ，因为文化的整合需 要改变并购双方历史的企业文化差异 ，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲

2、突，最终实 现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要 ，是企业走向成功的基石，有必 要对此进行探讨。 1 影响并购重组企业文化实现有效整合的因素 1.1 并购企业双方文化差异 不同的企业在长期的经营实践过程中 ，由于企业的历史传统、行业特点、体制模式、员 工素质等方面存在着差异，因此形成了不同的文化价值观 ，造成员工意识和行为规范的差异 ， 使得企业文化必然具有不同的特点和个性 ，存在冲突的隐患。特别在并购重组完成后 ，并购企 业会有一定的心理优越感，认为自己是优势企业，被并购方是劣势企业，会要求按照并购企业 的管理方式行事。而另一方面 ，被并购企业伴随着人事、机制的调整 ，原有

3、的决策方式被剥夺 了，会产生抵触情绪，加剧文化差异造成的冲突，影响文化的整合。 1.2 企业员工素质 企业员工是企业文化整合的主体，是企业文化的实践者。在一个企业，员工整体素质的优 劣,反映了一个企业的文明程度 ，成为企业能否生存和发展的决定因素 ，是企业竞争能力的重 要标志，也成为判断企业文化优劣的重要条件，直接决定企业文化的前途和命运。员工素质越 高,创造企业文化的精品就越多，反之亦然。当然，这里所称的员工素质的高低并不简单指的是 员工知识水平和技能水平的高低，还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。由于并 购双方员工在年龄结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异 ，必将影响双方

4、文化 的整合。 1.3 人力资源管理政策 在现代市场竞争中，人才的竞争已成为重中之重。并购后的企业信奉哪种人力资源管理 理念，设置哪种人力资源管理框架，组建什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，最终 都对企业员工产生重大影响，而留住人才、稳住人才是并购企业减少人员震荡 ，实施文化整合 的重要内容。由于人力资源管理对员工个体而言影响是长期的 ，如果并购后企业无法在人力 资源管理方面短时间内很好的完成整合 ，必将导致文化上冲突，造成企业人才无法接受并购 现实而离职，使企业失去优秀的技术人才。 1.4 领导者的影响 前 IBM 总裁郭士纳在谁说大象不能跳舞一书中说伟大的组织机构不是管理出来的

5、而是领导出来的。”充分说明了领导者在企业经营活动中的举足轻重地位 ，领导者做为企业的 主角，是决定企业经营成败的关键。他们的对并购重组后企业文化建设的定位、思路 ，对企业 文化建设重要性的的认识，以及企业家自身特有创新精神和冒险精神 ，良好的工作作风和工 中国学术期刊网 作精神，会感染着新企业的文化建设，也直接成为影响和推动并购企业的文化整合的重要因 素。 2 并购重组后企业文化整合的内容 2.1 企业精神的整合 企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向 ，为谋求 生存发展而在长期生产经营实践的基础上 ，经过精心培育而逐步形成的，并成为整个员工群 体认同的正向心理定

6、势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观 ， 企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧 ，就无法达到优势互补、 协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应 新企业、新文化的统一的价值观 ，这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、 先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物质文化，才能使职工得精神激励。 2.2 制度文化的整合 企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为 ，以自己的行 动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应 按照新分工协作的要求，

7、需要建立一套新的适应企业发展的规章制度 ，努力消除被并购企业 对新制度的抵触，使些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新 制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性。 2.3 物质文化的整合 企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、 员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有形资产的整合 ；其次企业并购 还会带来员工结构的变化，由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应 的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件 ，完善企业的文化设施等这些 硬件”来 物化企业的价值观，增强企业的凝聚力、创造力及

8、员工的归属感。 2.4 人力资源的整合 从表面上看，并购后企业人事关系似乎只是 雇主”与雇员”员的关系，其实不然，员工与管 理者的关系变得更加复杂微妙 ，并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购 重组案例中，原国有企业员工对企业的参与感比较强 ，员工与企业领导之间是管理线条上的 上下级关系，关系比较简单。而并购重组后，员工与企业的关系感觉成了 打工者”与企业的关 系，员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以 ，企业只有通过制定合理的人力资源政策 ， 出台一些具体的实质性的激励措施，尽快使员工完成角色定位转换，特别在购并后尽快出台 明确的人才政策，尽快定岗、定编、定人，减轻员工的心理

9、压力，使其尽快适应新的环境。 2.5 企业形象的整合 并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合 ，以便给社会公众以及企 业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强企业管理 ，提高产品的质量。细节上如 统一的服装、企业的标志物、整修厂房车间、改善工作环境来可以增强员工的纪律感和归属 感。在企业外部，通过对顾客提供一流的服务提高信誉和顾客满意度 ，赢得顾客和社会公众的 信任，为企业发展创造一个良好的外部环境。 3 并购重组企业实现文化整合的途径 3.1 对企业文化现状认真评估精辟分析 并购重组的企业文化建设是在原有 文化”的基础上进行的，即都是非零起点”。要从企业 现有的文化状况

10、出发，对原有文化并非全部推翻，在尊重文化差异的前提下，通过细致的调查 分析，发现购并双方企业文化的长处与不足。充分利用企业积累的文化资源 ，保持文化的延续 性。通过分析比较双方文化的异同 ，区分双方的文化障碍和文化差异 ，增强相互之间的了解， 加强协作。通过分析新企业文化现状，清楚知道企业究竟需要一种什么样的文化 ，企业能从这 中国学术期刊网 种文化中得到什么，以便为下一步制定企业文化建设的战略规划 ，做好基础工作。有效地将企 业文化做实，主要从几方面着手分析。 3.1.1 从企业内部面临的主要矛盾入手 在并购企业内部往往存在的诸多矛盾 ，如有些企业产品的质量不高，销路不畅，品种单一， 竞争能

11、力差；有些企业管理混乱，浪费惊人，有些企业士气低落。人心涣散等，企业要从这些主 要矛盾入手分析，思考在企业文化整合中，如何能够引起员工的共鸣，得到认同，使企业文化建 设与生产经营相结合，增强企业文化的实用性。 摘 要:以并购重组后新企业的文化整合为研究对象 ，通过全面分析影响并购重组企业文化 实现有效整合的因素，并购重组的企业文化整合的内容，讨论并购重组企业实现文化整合的 途径。 关键词:并购重组；企业文化；整合 中图分类号：F24 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)19-0008-03 并购重组后的企业，文化战略做为企业整体发展战略的重要组成部分 ，其企业文化建设 的好

12、坏，不仅影响新企业员工的士气和精神 ，而且决定企业的决策行为，影响的企业组织的效 率，制约企业今后的发展方向。文化整合是并购后企业最艰难的工作之一 ，因为文化的整合需 要改变并购双方历史的企业文化差异 ，需要通过实现两种企业文化的交融，化解冲突，最终实 现认同整合。因此并购企业文化的整合对并购的成败至关重要 ，是企业走向成功的基石，有必 要对此进行探讨。 1 影响并购重组企业文化实现有效整合的因素 1.1 并购企业双方文化差异 不同的企业在长期的经营实践过程中 ，由于企业的历史传统、行业特点、体制模式、员 工素质等方面存在着差异，因此形成了不同的文化价值观 ，造成员工意识和行为规范的差异 ，

13、使得企业文化必然具有不同的特点和个性 ，存在冲突的隐患。特别在并购重组完成后 ，并购企 业会有一定的心理优越感，认为自己是优势企业，被并购方是劣势企业，会要求按照并购企业 的管理方式行事。而另一方面 ，被并购企业伴随着人事、机制的调整 ，原有的决策方式被剥夺 了，会产生抵触情绪，加剧文化差异造成的冲突，影响文化的整合。 1.2 企业员工素质 企业员工是企业文化整合的主体，是企业文化的实践者。在一个企业，员工整体素质的优 劣,反映了一个企业的文明程度 ，成为企业能否生存和发展的决定因素 ，是企业竞争能力的重 要标志，也成为判断企业文化优劣的重要条件，直接决定企业文化的前途和命运。员工素质越 高,

14、创造企业文化的精品就越多，反之亦然。当然，这里所称的员工素质的高低并不简单指的是 员工知识水平和技能水平的高低，还包含员工组织价值观、职业意识等的综合素养。由于并 购双方员工在年龄结构、性别结构、文化结构、技能结构上的个性差异 ，必将影响双方文化 的整合。 1.3 人力资源管理政策 在现代市场竞争中，人才的竞争已成为重中之重。并购后的企业信奉哪种人力资源管理 理念，设置哪种人力资源管理框架，组建什么样的管理组织框架，制定什么样的管理制度，最终 都对企业员工产生重大影响，而留住人才、稳住人才是并购企业减少人员震荡 ，实施文化整合 的重要内容。由于人力资源管理对员工个体而言影响是长期的 ，如果并购

15、后企业无法在人力 资源管理方面短时间内很好的完成整合 ，必将导致文化上冲突，造成企业人才无法接受并购 现实而离职，使企业失去优秀的技术人才。 1.4 领导者的影响 中国学术期刊网 前 IBM 总裁郭士纳在谁说大象不能跳舞一书中说伟大的组织机构不是管理出来的 而是领导出来的。”充分说明了领导者在企业经营活动中的举足轻重地位 ，领导者做为企业的 主角,是决定企业经营成败的关键。他们的对并购重组后企业文化建设的定位、思路 ，对企业 文化建设重要性的的认识，以及企业家自身特有创新精神和冒险精神 ，良好的工作作风和工 作精神，会感染着新企业的文化建设，也直接成为影响和推动并购企业的文化整合的重要因 素。

16、 2 并购重组后企业文化整合的内容 2.1 企业精神的整合 企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向 ，为谋求 生存发展而在长期生产经营实践的基础上 ，经过精心培育而逐步形成的，并成为整个员工群 体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。由于并购中不同的企业会有不同的价值观 ， 企业精神也不尽相同。如果新企业的员工在价值观上存在很大的分歧 ，就无法达到优势互补、 协同合作的目的，因此并购后应加强宣传动员，将不同的价值观和行为方式规范为一种适应 新企业、新文化的统一的价值观 ，这是企业精神的整合是关键。企业的精神只有通过科学、 先进的制度文化为中介，才能转化为企业的物

17、质文化，才能使职工得精神激励。 2.2 制度文化的整合 企业在运营过程中，企业经营者以既定的条例、规范、标准约束员工的行为 ，以自己的行 动方式和领导风范影响员工，自然而然就会形成一组与制度相适应的约束性文化。并购后应 按照新分工协作的要求，需要建立一套新的适应企业发展的规章制度 ，努力消除被并购企业 对新制度的抵触，使些制度规范更好的体现价值观，更好的转播整合后企业文化。但要注意新 制度的设立不可过于繁琐，不要束缚员工的积极性和创造性。 2.3 物质文化的整合 企业并购必然涉及资产重组、产权变更、继之在物质上表现为资本结构的变更和调整、 员工的增减、产品甚至行业的变化、厂房设备的更新等企业有

18、形资产的整合 ；其次企业并购 还会带来员工结构的变化，由此员工的工作条件、福利待遇、文化生活设施等都会发生相应 的变化。企业应通过改善企业的物质基础和生活条件 ，完善企业的文化设施等这些 硬件”来 物化企业的价值观，增强企业的凝聚力、创造力及员工的归属感。 2.4 人力资源的整合 从表面上看，并购后企业人事关系似乎只是 雇主”与雇员”员的关系，其实不然，员工与管 理者的关系变得更加复杂微妙 ，并购后的企业员工必需寻找新的向心力。在国有企业的并购 重组案例中，原国有企业员工对企业的参与感比较强 ，员工与企业领导之间是管理线条上的 上下级关系，关系比较简单。而并购重组后，员工与企业的关系感觉成了 打工者”与企业的关 系，员工感觉以前的主人翁地位被完全改变。所以 ，企业只有通过制定合理的人力资源政策 ， 出台一些具体的实质性的激励措施，尽快使员工完成角色定位转换，特别在购并后尽快出台 明确的人才政策，尽快定岗、定编、定人，减轻员工的心理压力，使其尽快适应新的环境。 2.5 企业形象的整合 并购后企业要对技术形象、公司形象、经营者形象等进行整合 ，以便给社会公众以及企 业员工形成一种全新的印象和风貌。在内部通过加强