[财务管理,价值,建议]浅议基于价值的财务管理探索与改进建议

1、浅议基于价值的财务管理探索与改进建议摘要：基于价值的管理（VBM）框架体系的核心是实现股东价值的最大化。本文从交易成 本、委托代理、利益相关者、标准成本法等方面并结合部分成功案例论证其实践的合理性, 并初步提出了下一步改进建议，这对推动企业基于价值管理的全面改革与创新具有积极的 意义。关键词：价值管理；探索；建议前S进入21世纪后，财务管理作为企业管理的重要组成部分，随着财务理论和改革形势的发展 不断取得进步，随着企业实力逐步增强，粗放型管理模式难以推动中国企业继续前行，迫 切需要推行基于价值的管理（简称VBM）,实现企业价值的最大化。一、什么是VBM价值的财务管理本质上是对传统企业管理理论、

2、财务理论、会计理论的整合和升华，而真 正将这一整套理论体系应用于企业实践的企业并不多，真正有效运用的主要集中在财务领 域。随着经济增加值（EVA）理论的广泛推广并有效应用于实践，越来越多的企业开始重 视价值管理，VBM理论也逐步受到许多跨国企业的重视。微软、可口可乐、西门子、杜邦 公司都是价值管理的实践者和受益者，据美国斯图斯特咨询公司（Stern/Steward）的一 项研究表明，实施价值管理的公司与未实施价值管理的公司相比，年收益率平均高出&2 5%o二、VBM下注重交易成本考量VBM中重要的考量之一就是交易成本考量，是“通过价格机制组织生产的，最明显的成本, 就是所有发现相对价格

3、的成本”、“市场上发生的每一笔交易的谈判和签约的费用”及利 用价格机制存在的其他方面的成本2。交易成本理论合理解释了企业的兼并重组和改制 分流，当企业某类业务的交易成本低于市场平均成本时，就应该设法降低交易成本或通过 放弃该项业务，重点发展交易成本相对较低的主要业务。曾几何时，中国大多数国有企业办社会职能较重，企业浴室、理发店、白货商店等后勤服 务类行业普遍存在，而随着历史的自然演变，这些业务在大多数国有企业均已不复存在， 正是因为随着市场的不断发展，这些业务的市场平均成本远低于企业的交易成本。三、基于VBM的几点企业业务建议1 .明确主业，提高企业的核心竞争力技术优势是企业的核心优势，也是企

4、业的主业。在现有条件的基础上，加强研发力度和技 改力度，提高企业的核心竞争力，使得企业的核心竞争力的交易成本低于社会平均成本， 从而提升企业的价值和源源不断的企业核心竞争力。2 .果断放弃社会平均成本相对较低的业务按照交易成本理论，企业应该将管理重心和资源配置重点放在交易成本低于社会平均成本 的业务上，不片面追求规模的扩张，果断放弃社会化程度高，社会平均成本相对较低的业 务，强化公司主业，提高企业的核心竞争力。3 .分流社会化程度较高的业务可以考虑对现有业务中类似于产品包装和原料接卸等社会化程度较高的业务进行分流或采 取业务外包，提高公司管理的针对性和有效性。逐步关闭遍布各地的销售公司、合资及

5、合 营的餐饮、贸易、证券、度假等投资项目。对辅业相关运输、检维修、设计、信息等单位 按照国家政策进行了改制分流。为进一步优化管理、提升管理效率，降低生产成本，有必 要对部分辅助生产装置的劳动密集型业务试行业务外包。四、基于VBM的几点财务管理建议1 .推行一级财务核算单纯以考核利润为目标的不合理考核机制造成的弊端，往往导致各二级单位为了员工绩效、 团体业绩而粉饰指标，最终酿成公司整体业务不实，股东价值虚增或虚减，造成内部利益 相关者之间的财务冲突。而且，二级核算体系下，公司总部也难以较好地协调内部利益相 关者与客户，供应商、政府等外部利益相关者之间的冲突。推行一级核算则有利于平衡各 利益相关者

6、之间的财务冲突，保证公司整体利益和价值的真实可靠。某大型石化企业经过30年的发展，经过了创业和集体化的管理阶段，正走在规范化管理的 道路上，但是，官僚作风危机已经初步显现，也正是在这样的背景下，改企业率先在财务 领域实施扁平化，推行一级财务核算，所有财务人员集中到公司财务部，实现团队化理财。 从实际效果看,改公司财务人员从2007年的150多人压缩到了80多人，但是工作效率明显 提高，财务管理的精细化程度也越来越高，对下属单位的财务管理的渗透力非但没有下降, 反而越发增强。2 .对财务部门内部进行深度设计尽管实现一级核算后，一定程度上提高了财务管理效率，有利于价值管理措施的落实，但 是，在财务

7、部门内部仍有急待改进的地方。譬如说一些财务人员长期适应了科层制管理模 式，存在一定的依赖心理，团队合力欠缺。建议在财务部门内部实现信息共享的基础上， 对相关业务进行整合，减少因业务的重叠导致实际管理效率的下降，按照业务性质组建不 同的业务团队，如核算和报表团队、税务管理团队、成本管理与控制团队、资产管理与项 目控制团队、资金管理团队。同时.，强化团队的建设，完善团队考核与奖惩制度。其意义 在于整体科层制局面无法改变的情况下，局部发挥团队型组织优势。3 .设置理想标准成本和正常标准成本理想的标准成本往往是最佳工作状态下可以达到的水平，他排除了一切失误和浪费。正常 标准成本是在正常工作状态下应该达

8、到的水平，它一般根据正常的消耗水平、正常价格和 正常的生产经营能力的利用程度而制定。标准成本的制定按照正常标准成本进行设置，避 免指标遥不可及而打消员工积极性，或者可由下式进行设置：A=A' +a （ B-B'）（其中: A'为理想标准成本，a>0, B为上年实际成本、B'为正常标准成本）。由于标准成本和预算常用于控制和业绩评价，在制定标准成本和编制预算过程中，下级单 位往往会“留一手”，提供相对保守的指标，上级单位也知道这一情况，通常是简单地“砍上一刀”。这往往会出现“预算宽余”和“业绩宽余”，最终导致控制与考核功能被 认为破坏，信息失真，企业整体价值低估。应逐步减少预算得出的绝