浅议小企业采购成本管理中存在的问题资料

1、1 引言采购处于整个供应链的最上游是任何生产活动和消费活动的先导。采购对于一 个企业来讲是一个战略环节，实践证明在销售环节获得1%的率润率是相当困难，然而在采购环节是相当容易实现的，所以采购与供应链管理水平的高低可以成为企 业率润的摇篮也可成为企业率润的坟墓。一般的企业外部采购占了企业相当大的成本，而零售企业则几乎所有的商品都 是采购的，购进的产品直接成为企业自己销售的产品。企业外部采购成本的上升多 少直接反应到的是率润下降的数量。这必然会影响到企业的长远发展。因此瑞士的 国际采购专家盖瑟尔断言： “采购者应对生产成本的一半负责。 ”可见采购成本的控 制对一个企业来说是多么的重要。作为企业生产

2、经营活动的首要环节，采购这个率润“源头”之一却已成为我够 企业发展的一大瓶颈。采购思想、行为、战略的落后，采购人员素质低下和采购流 程管理的混乱以及不适应的采购制度导致很多企业中存在着巨大的采购黑洞，这些 黑洞在吞噬者企业的率润和发展空间，最终把企业推上破产的悬崖。在竞争日益激烈的现代市场，采购不单纯是一个成本的问题，它也是当今企业 打造核心竞争力， 取得竞争优势的关键之一。 有效的采购管理对于企业取得在价格、 质量、品种、服务和时间这五大方面的竞争优势都具有极大地作用。 采用一套科学、 系统、有效的方法去指导、改善和实施采购运作，可以使企业在保障供应中形成企 业独有的竞争优势，使企业在参与市

3、场竞争、获得持久发展提供动力。2 小企业采购成本管理的理论阐述2.1 小企业采购成本管理的概念小企业采购成本管理是保持采购效益的一个不可或缺的重要方式，采购成本包 括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的屋面涉及重叠 资金的使用走向，以不同的方式决定着资金的使用效率，从而共同组成了小企事业 采购成本体系。2.2 加强小企业采购成本管理的意义（1）加强小企业采购成本管理是小企业增加盈利的根本途径。从经济学的度讲，降低采购是小企业增加利润。采购成本低了，可减价撤销， 巩固经营基础，提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多小企业陷入困 境的重要原因之一，是在采购成本失控的情

4、况下盲目发展，一味在促销和开发新产 品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，小企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。（2）加强小企业采购成本管理是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。外有同业竟争，政府课税和经济环境逆转等不利因素，内在职工改善待遇和股 东要求分红的压力。小企业用以抵抗内外压力的武器，主要是降低采购成本，提高 产品质量，创新产品设计和增加销量。提高价会引发经销商和供应商相应的提价和 增加流转税的负担，而降低采购成本可避免这类压力。3 小企业采购成本管理中存在的问题3.1 没有制定完善的符合实际的采购计划（1）编制原料需用计划 原料的需用计划一般由项目的技术人员编制，其主要依据是生产配方用量和

5、生 产计划另案的选择等具体要求，编制好的原料需用计划是物资供应部门确定经济采 购量和编制原料采购计划的主要依据，物资供应部门再依据采购计划确定订货点， 继而签定采购合同以及进行后期的存货管理。小企业往往不作原料生产用量预算或 计划粗略，在采购前没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资 金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停 工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。（ 2） 确定经济采购量经济采购量就是一定期间存货相关总成本达到最低的一批采购数量。与存货相 关的成本，是指为形成和维持材料采购管理而引起的各项费用支出，其总额随材料 数量、价格等属性的变

6、化而增减，主要由订货成本、购买成本、储存成本和缺货成 本四部分构成。根据项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要 考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。而小企 业的材料采购批量往往比较随意，忽大忽小，常常忽视经济采购量这一与采购成本 关系密切因素的重要性。（3）编制采购计划根据原料的需用计划和经济采购量的分析结果以及将要选择的合同类型编制采 购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括合同类型、组织采购的人员、管 理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等，采购计划一般由物资供应部门 制定。根据项目需要，采购管理计划可以是正式详细的，也可以是非正式概

7、括的， 关键强调其正确性、及时性和可执行性。而小企业一般都无采购计划或虽有计划却 过于随便。3.2 在采购询价方面的疏忽采购询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格、谁能以最低成本完成材料采购 计划中的供应任务，确定供应商的范罔，该过程的专业术语也叫供方资格确认，获 取信息的渠道有招标公告、行业刊物、专业网站等媒体。做好采购询价管理，现在 需要充分利用计算机管理系统，借助网络优势，快速地浏览和获取需要的信息，从 而保障采购询价管理、得到询价结果的高效率。小企业在材料采购询价方面存在不 少局限性，特别是在供货渠道和网络方面。3.3 与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞采购合同就是在确定了供应

8、商后， 与供应商之间签定的确保双方履行约定的一 份法律文件，在签订之前，需要对合同类型进行选择，因为不同的合同类型决定了 风险在买方和卖方之间分配。采购的目标是把最大的实施风险放在供应商，把自身 风险降到最低，同时使利润最大化，同时维护对项目经济、高效执行的奖励。3.4 在采购成本管理中的工作人员腐败，在系统建设上有待完善实际情况常常是采购主管人员或企业负责人或二者相互勾结为索取回扣等个人 利益而不惜牺牲单位利益，购货价格不但不低反而偏高；近处有货且价格较便宜或 至少运费较低却不买而舍近求远，舍低就高。采购部门是一个企业的重要部门，而 该部门的人员配备一般“家族”色彩比较浓，因此在系统建设上总

9、是瞻前顾后，还 有待完善。3.5 采购岗位建设的不完善小企业针对采购环节，需要设置不同的岗位，是为了解决采购权利不要过分集 中，需要互相制约和监督，同时又不要影响各岗位人员工作积极性。一般来说，需 要设置采购总负责人、询价员、合同员、采购员和库管员等岗位；采购总负责人全 面负责材料的采购管理，依据材料需用计划和岗位目标责任成本的管理规定等，制定并执行采购计划，协调并充分利用内部资源，最终高效低成本地采购到所需要物 资。3.6 员工培训的不够重视对采购各岗位人员的培训应包括：业务培训、法律常识培训、公司制度培训等 等。业务培训重在提高业务能力，比如采购的流程管理、采购经济采购量的确定方 法、如何

10、在新形势下做好采购询价等等；而法律常识培训和公司制度培训则重在在 环境上约束非正常行为，清楚和明确采购腐败的风险成本。而这些恰恰是小企业所 缺乏的。小企业的采购人员大都不是专业人才，甚至未受过专业培训，没有材料管 理各环节应该怎么做的概念，只是跟着师傅学，师傅叫干什么就干什么，其结果不 得而知，最多只能知其然而不知其所以然。4 解决小企业采购成本管理问题的对策4.1 建立、完善采购制度，做好采购成本控制的基础工作（ 1） 建立严格的采购制度建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部 门之间的扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、 授权人的批准

11、权限、物料采购的流程、相关部门 （特别是财务部门 ）的责任和关系、 各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。（2）建立供应商档案和准入制度对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址 外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应 商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应 商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度，通过 考虑供货商品质、交货及时率、下单到交货的周期、成交价格、批量折扣、能满足 需求的服务等因素，以及其它反应供货商表现的方面等，制定供货商评估的标准。（3）建立价格档案和

12、价格评价体系企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应 首先与归档的材料进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的 价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格， 要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格 信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种 评议视情况可以一季度或半年进行一次。（4）加强采购数量的控制管理不善的采购作业所导致的生产缺料或物料过剩会造成企业的损失。因此企 业应根据生产状况按计划用量和库存量的变化，以及根据产品市场预测预算采购量 来控制采购量，科学

13、地制定合理采购间隔时间和经济采购量。4.2 不断提高采购规模优势，使其成本最小化受到原材料普遍涨价的威胁，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道 是采取集中采购。集中采购的优势在机电行业最为明显。然而要做到集中采购，听 起来容易做起来却难，有时不单单看公司采购部一个部门就能够完成。4.3 联合同行业小企业采购，利用行业协会公共平台联合抵御风险在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的 中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低 成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。中小 企业如果在原材料采购上联合起来，就

14、可以增强防范风险的能力。4.4 实行战略成本管理指导采购成本控制（1）估算供应商的产品或服务成本我们以前的采购管理只是过多地强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成 本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该通过参观供应商的设施，观察 并适当提问以获得更多有用数据；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资 料，以估算供应商的成本。 在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后， 可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一 起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。 （2）对竞争对手进行分析对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比

15、的成本态势如何。我 方的优势在哪里，竞争对手的优势如何，优势和劣势的根源是什么，是源于我方与 竞争对手战略上的差异， 还是源于各自所在的不同环境， 或是企业内部结构、 技术、 管理的一系列原因。明确后，从消除劣势，扩大优势入手，制定在竞争中战胜对手 的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。4.5 利用计算机管理系统，加强采购成本管理的监督在 21 世纪的今天， 城市与城市之间， 国与国之间的交流越发频繁， 而企业与企 业间，企业内部的合作也不再局限于地域内。因此，作为成本管理中心的项目部与 作为利润控制中心的公司空间距离往往相差甚远，若沿袭过去每月呈交报表来汇报 和反馈

16、运营状况，公司又不可能随时到现场跟踪项目运营，对于目前需要及时获取 信息即时做出决策的环境来说，不充分借助计算机管理系统是很难达到上述要求 的；而采用计算机管理系统，进行过程的监督控制，而非仅对结果关注，对公司而 言也可以随时关注和监督整个采购项目的运行状况。4.6 建立和完善采购人员绩效考核和薪酬分配制度重点在前期确定采购成本责任目标，以便为后期做科学的绩效考核提供依据、 奠定基础。可有针对性地将采购各岗位目标责任确定下来，再通过强调岗位目标责 任制、考核成本降低率等手段，对做好其他环节的管理如成本控制、成本核算、成 本分析都会收到明显的效果。5 结论综上所述，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅 体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及 企业竞争力的增强，降低成本就意味着增加利润。采购成本在产品成本的构成中占 有很大比例，为企业降低采购成本留下非常巨大的空间。因此，控制好采购成本并 使之不断下降，是一个企业不断