项目进度表-建筑论文如何加强PMC项目的进度管理重点

1、项目进度表-建筑论文|如何加强PMCK目的进度管 理Package）并获得审批、确定项目贷款职称论文发表 PMC1理在计划、 进度方面重在对所有管理活动进行策划，论文发表而在FEL阶段PMC!过对全厂的工艺优化、平面优化，建立项目标准规范、EPO同策略白规划，+/-10%估算等各项活动的管理，为项目贷款的审批及EPCS施阶段的开展奠定了基础。由此看来，FEL阶段是PMOT理投入的重要阶段。1. PMO1理的阶段划分在PMO勺管理思路中计划、协调、进度的关系是：计划 =60% 协调=25%、进度=15%，其中可见计划在进度控制中的地位，简单地说计划就是将工作范围用时间（进度）和资金（估算）表示出

2、来，它是所有管理活动分析、控制和预测的基础；反映了项目执行过程中各管理活动及内外部交付文件的相互关系。沟通则是以良好的管理理念为前提，综合各方面的信息、经验、建议并与相关人员讨论问题所在及可能出现结果的过程。计划、协调、进度三者的比 例关系为进度检测及动态性、全员性进度管理创造了良好的前提条件。2. 客户化的项目工作程序：PM3中标意向书发出前，成立特别的联合工作小组，结合业主 的要求、希望和PMO勺经验，制定项目特定的计划进度程序，确保其在项目实 施过程中不断革新完善和严格执行，如SEI 的某个一体化项目特定的进度管理和进度控制程序包括以下几个方面：8. 计划工具的集成化：9. 强调计划及协

3、调重要性：第五由于PMOT作流程决定在FEL阶段前期其工作地点在国际PMO>公室启动，随着工作的深入又转至国内，详细设计进行到足够深度再进入项目现场，这样工作地点过于分散，致使项目管理及技术人员的阶段性动迁，一定程度上影响了项目的进展。一、PMOT理的阶段划分及主要活动项定义执行阶段的招投标策略1. 组织保障：第三层关键路径是：从财务规划到最终融资确定。3. 预防分承包商的进度拖延，确保整个项目总进度工期目标的实现，可采取如下措施：另外，在FEL阶段前90天应完成的关键任务是：确定 PMO>公室及人 员动迁计划、发展项目标准规范、确定 +/-20%估算、BDE书包商招投标及授 标。

4、9.风险区域的管理：PMO!常认为安全、质量、项目控制（费用和进度）是管理活动中的风险区域，并按横向的专业划分或纵向的区域划分将整个施工工作分成若干个分包商，通过将工作转移到表现较好的承包商那里来降低 项目的费用和进度风险。第一阶段前期规划阶段：进度款支付：采用里程碑付款方式，不用或尽量少用依据分承包商进 展完成百分比付款的合同方式。3. 全面性：PMCL行的是大型、复杂的一体化项目，工作内容在FEL和EPC阶段不可避免地与第三方专利商、分承包商和制造商之间发生管理界面联系，在项目FEL阶段初期由PMC(心控制组建立并保持有效的项目工作分解结构( Work在PMO理活动中FEL(Front E

5、nd Loading)阶段是项目自概念设计到项目实施阶段前的所有活动的总称，其中主要包括：授予PMG同(FEL阶段)、材料管理战略、基础设计文件的编制及审批、提交初步出口信贷代理( ECA4. 整体性：这些程序在充分体现业主利益最大化原则的基础上规范了进度管理流程，为进度控制创造了良好的氛围。( Basic Of Design )、成立业主合资公司等活动的管理。综合SEI 正在执行的南海PMC®目及即将开展的其它项目，在前期规划阶段主要由业主委托一家工程设计公司开展可行性研究报告编制及组织协调审批工作，其中可行性研究报告的编制是项目开展的基础，而对 PM(»投标及确定其工作

6、范围是 PMCF始投入的起点。是项目建设过程中最长的一个阶段，主要管理活动包括：授予PMG同(EPCB段)、授予EPC£ EP+S同、施工分包商招投标、各装置设 计 / 采购 / 施工全过程活动管理、机械竣工、试车及开车、验收。获得初步设计审批Package)、提交+/-10%估算、确定ECA完成初步设计包(CPDP - China Preliminary Design保证项目成员之间以及项目各类信息的沟通顺畅，是提高项目工作效率，缩短有效工期的根本办法之一，项目的沟通管理包括沟通计划的确立，建立和保持有效的项目内外的沟通程序、团队建设、项目信息平台的运行等诸多方面。5. 多界面性：

7、其它工作程序和作业指导书由项目阶段的划分可见PMCt理涉及项目从概念开始直至项目运行全过程的所有管理活动，计划进度的管理更是大到一体化项目的总体统筹计划、各阶段进度计划，细到业主审批文件计划，其中涉及项目融资、专利商选择、合同分包策略、HESfi略、质量策划、采购/施工/EPC分包商资质预审、各 装置/公用工程及辅助生产设施/码头等各部分FEL阶段、EPC?施阶段直至项 目运行、交付全过程进度。在分承包合同中明确项目进度管理体系和进度控制的要求。二、PMCt理中进度控制的特点专利商及基础设计分包商提供各项公用工程消耗指标项目管理在国外发达国家已经运行了多年，发展至今已逐渐形成了一套完整的科学体

8、系。以往中国石化工程建设公司（下称 SEI）对多个项目实施了 EPC（设 计、采购、施工）总承包管理，近年来随着 PMCW项目管理承包（Project6. 计划的分级管理：Break Down Structure ）体系和计划活动编码体系（Activity CodeSystem）,并严格规定各级计划所涉及的 WBS Activity无论是国内、还是国外，是 EPC总承包、还是PMCT理，在计划、进度的管理理论和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其项目大型化、复杂化及高投资特点决定了其进度控制具有以下诸多特点：严格进行分承包商关于项目进度控制方法和业绩的资格预审。是从项目定义、确定经济的工艺

9、路线到成立业主合资公司，其中主要包括：可行性研究报告的编制及政府审批、定义PMCT作范围、初步组建业主合资公司、PMCft标、完成BOD任何先进的管理理念和管理手段，在实施过程中因其诸多因素影响，都会出现各种各样的问题，对影响 PMC4度管理的要素及时进行分析，是 尽早寻求解决办法的前提，根据 SEI正在执行的PM狈目进度管理过程，我们 认为以下几个方面尤为突出：8. 实施动态的、针对项目自身工作要求的各类专题培训是提高工 作效率项目FEL阶段工效检测和报告程序每个工程项目在各个阶段都有其重点，即关键活动，控制好这些关键活动直接影响项目目标的实现。关键路径上的活动就是进度控制的重点， 以某一项

10、目为例， 完成+/-10%投资估算5. 管理技术措施：PMCT理涉及从项目最初的概念到建成后装置试运行，直至业主接收全过程各个发展阶段中所有管理活动。过去传统的做法是业主用自己的人力组建一个项目管理组来承担此部分管理工作，但随着业主内部的组织机构不断变更重组；国内中外合资项目不断增加，合资方中外方要求将PMC&国际通行模式运用于项目的建设中以及金融机构提出的要求，使得业主越来越多地使用专业的PMO包商，通过PMCS包商管理来确保项目的进度、质量、投资，并确保建成的装置安全可靠，符合环保要求。在这种情况下，PMC勺角色相当于业主组织机构的延伸，其在与所有第三方的合作中，要确保业主利益最大

11、化。第二层关键路径是：发展执行阶段合同策略、EPC£ EP+8包商 资格预审及投标过程。通过计划的分级管理，不但使整个项目达到统筹管理、协调一致，同时也降低了 PMCE计划进度方面的风险。PM3项目统筹级计划中的主关键路径是：优化和缩短工期的有效办法，项目的培训工作应当力求及时、充分，培训的内容包括工作程序、软件工具、标准规范、专题业务研讨等诸多方面。一个工程建设项目寿命周期内各阶段有其内在的规律和必然联系，PMCt理通过系统地组织、计划使各相关活动有序地、合理地交叉，各阶段按项目发展一环扣一环，其计划既遵循统筹网络计划，又是各阶段工作进一步的细化，这样大大缩短了工期，加快了工程进度

12、。集成化的项目管理软件是现代的项目管理与控制的支柱，拥有集成化的管理软件的各大国际工程公司在 PMCM目管理中不容质疑地处于主导地位，如美国FLUORO司从QuickPlant软件可以快速地生成 OptimEyes三维模型，从而建立三维平面布置模型、实施平面优化、进行早期大宗材料鉴别、开发装置三维可视化，通过可视化模型进行平面布置优化、可施工性研究，减少了项目周期内的费用支出、缩减了工程进度，同时生成的各专业工程量为P3软件提供了进度控制基础数据，由此在项目初期通过数据库有效地连接了设计、采购、施工各阶段的管理。第三阶段一EPC?施阶段四、采取有效措施确保实现 PMCM目进度目标 项目进度控制

13、软件使用程序Code的要求，各级计划的分层汇总必须服从编码体系的要求，即 PMC 通过统一检测及汇总准则、统一进度报告要求实施计划、进度一体化的多界面 管理。项目的WBS吉构和WB既码项目EPC阶段工效检测和报告程序7.在项目策划和实施过程中推行 E、P、C深度交叉的管理理念。 一是对大型、复杂的资本投资项目进行 PMCt理的模式在世界其 它地方已经广泛采用，但在我国却刚刚起步，由于文化、工作流程等方面的差异，中外PM狈方、中外各个业主间管理理念及参与项目管理的深度在定义项 目执行的工作程序等方面存在较大差异，进而影响了整个项目的进程。接收专利技术包 完成公用工程、界外设施及基础设施的基础设计

14、包PMC等项目划分为三个不同但连续的阶段来执行。二是审批工作是项目在不同阶段（FEL和EPC最大的进度风险之 一，具有法律强制性和复杂多样性的特点，在不同程度上影响着工程的进展。第三PMCt理为降低费用及进度风险常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理处于多分支状态，为进度检测数据的可靠性带来一定困 难。4.尽早将PMC公室移至项目所在国，保持资源（关键人员、工作程序与工作平台等）投入的连续性1. 加强协调沟通：进度计划体系和进度检测程序一体化的PMC&织体系强调建立并保持项目计划管理和进度控制的核心管理组，设立核心项目计划进度经理，通过编制控制方法程序、进行业务培训I、指导所有FEL EPC®目组的计划进度工作，为进度控制的实施提供有力的 组织保障。一般项目的计划、进度由各 EPC分承包商编制、控制而PMCT理的项 目其一级与二级计划由PMC（心控制组管理与控制；对此两级计划所涉及的任 何里程碑的建议