项目奖励管理办法

1、项目奖励管理办法一、目的为了充分调动营销、技术和制造等人员的工作积极性，以达到非标设备产品项目 能保质、按期交付；研发项目的按计划时间和设计指标完成。使公司能有效控制项目风 险，明确项目组成员及项目负责人的责、权、禾限、项目区分依据公司承接项目的实际情况，原则上划分为单机、单站、产线等七类，具体 如下表:序 号项目分类说明或描述1机器人本体指单个机器人本体，并配置 1台焊接或切割电源的产品。（注：该电源指国产电源，如需进口电源的则需另补差价。）2机器人单站指单个机器人本体加 1台焊接或切割电源，并同时配置1个（套） 外部配套设备（如1个外部轴或简单工装夹具，不含变位机 ）的 产品。（注：该电源

2、指国产电源，如需进口电源的则需另补差价。）3机器人工作站指多个机器人（含焊接、切割、喷涂、搬运等四类）和变位机、工装夹具等共同协作，但/、配置物流及吊装系统的产品。4机器人产线指多个机器人（含焊接、切割、喷涂、搬运等四类 ）和变位机、 随行工装夹具、物流及吊装系统等共同协作的产品。5自动化专机无机器人的专用非标产品。6丁骥幸同聿为客户已有自动化设备配套的纯工装夹具类产品。7贸易类直接买进卖出、无需加工或改造的产品。三、适应范围第二条中第3、4、5、6类产品四、工作流程（本条适用于公司所有的项目管理）组建项目组（项目负责人负责）根据所签订的项目合同下达工作令 （必须附 技术协议或技术要求）,并确

3、定项目负责人。（项目负责人由总经办确认， 原则上由技术部人员担任，且必须承担相应的设计任务。）取得客户签字、盖章的项目 竣工验收报告，与项目其他 资料一同交公司完成存档。组织或指导安 装、调试以及竣 工验收。按合同确定的技术 协议，进行图纸设 事计、审图、出图、交制造部、过程质检、内部出厂前验收、交客户安装。总经理 审批。项目结束， 开始办理 奖励手续。*申报项目组各成员的奖励额度（含一次性与重复性 <= 的，由项目负责人负责）。五、职责（本条适用于公司所有的项目管理）自工作令下达后，即按项目管理模式来组织设计、制造以及安装调试等后续工 作，由技术部具体组织制订与实施本办法，主要的协助或

4、环节主导部门有技术支持 部、技术部、采购部等，各部门在本办法中要相互理解、支持与配合，不得以任何 理由推诿。项目组主要职责如下:1、按工作令和技术管理要求，组织设计工作，确保按质、按量、按时完成工艺、 电气、机械等设计和出图任务，对设计质量和直接成本（材料和外协制造成本、生 产需要的短途物流费等，下同）负责。当项目直接成本超过项目可行性及报价评 估办法中测算价的10% （含）？ ？时，需提交预算追加申请。另外，所有项目出 图只能在公司的“图纸打印主机”上进行本地打印，公司技术内勤对其电子和纸质 版资料进行保管存档，并对其安全性与完整性负责。2、技术资料下发后，项目组负责对生产、外协、外购、质检

5、部门进行相关技术 培训；负责及时有效解决在外协、外购、装配、调试等生产过程及质量控制过程中 所遇到的技术问题，以保障项目的顺利交货。3、负责组织设备拆装、运输、安装、调试、试生产运行以及设备交验等过程的 技术支持；负责组织处理在交验过程中出现的返工、整改技术方案的制定和设计； 保证最终达到客户验收的目的。4、在设备验收后，要及时对项目技术资料作彻底清理，确保一套准确，完整的技术资料交公司文控中心存档并完成项目总结工作，完成对售后服务部的技术交底培训工作。5、完成该项目组的各项考核及奖罚执行工作。六、权力（本条适用于公司所有的项目管理）1、项目组具有对技术方案的决定权；对负责商务的人员具有协调和

6、建议权。2、项目组负责人对公司物料的购买价有查询权。3、项目组负责人对本组人员有考核权、调动权及奖励分配的建议权；有权要求公司营销中心派人协助；有增加设计人手的建议权。4、有设计方案、加工工艺的决定权；同时可对生产、外协、安装、调试所产生 综合成本的监督权。5、有对项目生产制造及质量情况的监督权，有项目全过程中出现的技术与质量 问题的裁决权。七：项目奖励1、奖励原则：（1）以项目毛利为奖励基数，其中项目毛利的 5%用于项目奖励。项目毛利=项目合同标的 一 合同直接损失 一 实际材料成本（不含质保金及损失）（含外协成本）（2）项目奖励采用一次性奖励和重复性奖励相结合的原则，重复性奖励只针对主研人

7、员。当公司成功销售新项目后，对参与项目设计、制造等 相关任务的所有人员 所实施的 奖励即为一次性奖励；当公司对原有项目或 改动不超过30%? ?（含）的原有项目进行成功销售时，对原 项目主研人员所实施的奖励即为重复性奖励。（3）在“一次性奖励”的总额中，15%计提为“项目管理责任”奖励基金（简称管理奖励），由总经理用于对技术部负主要管理责任人员的奖励；余下的85%用于研发人员及辅助人员的奖励基金（简称研发奖励）。属同一类或同一部门的人员，在 各自份额中的占比可以不同。（4）在“重复性奖励”额度中，各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时，该人员所享受的分配比例归公司所有。2、项目人员组成及

8、界定项目负责人由公司确定；但主研、辅研人员由项目负责人提出，由技术部确定。 同一人员可在不同项目中、同时担任相同或不同角色。(1)项目负责人(研发项目主持人)：对项目进行全盘的技术策划、控制、协调及运作或对产品研发的完成有核心的技 术贡献；原则上必须是主研人员。(2)主研人：对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有较大难度的工作 起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。(3)辅研人：在主持、主研人指导下，从事一般技术设计工作(比如较图、工艺、 BOM清单 等)o主要指技术部除主持、主研人以外的其他人员(含技术内勤)。(4)参与人：包括外委部、财务部、管理部、品管部、制造部公司

9、在册的所有人员，以及营销部 无销售任务的其他人员。3、可实施项目奖励的项目种类项目奖励只适用本办法第二条中界定的第 3、4、5、6类项目。当一个原有项目改 动超过30%? ?(不含。由项目组提供原项目技术方案、经总经办认定？ ？)时，则应 该视其为新项目。4、项目奖励执行时间点取得客户签字、盖章的项目竣工验收报告，所有项目资料一同交公司完成存档后。5、奖励比例(1)、项目奖励在项目毛利的占比奖励分类在项目毛利的占比备注一次性奖励总额代码：03.0%计、二年重复奖励总额代码：1-21.0%第三年重复奖励总额代码：30.8%第四年重复奖励总额代码：40.2%合计5.00 %» m1、上述

10、年度以自然年度计。2、重复性奖励中各主研人员的占比必须一致；当有人员离开公司时， 该人员所享受的分配比例归公司所有。（2）、一次性奖励分配比例及其他要求？ ？人员分类或部门占比（%分配权人备注主研人员60项目负责人要求直接参与并对应 项目，针对人员分配。辅研人员（含技术内勤）20营销部无销售任务的人员12部门负责人不要求直接参与和对 应项目，针对部门分 配。制造部4外委部1财务部1品管部1管理部1合计100说明属同一类或同一部门的人员，在各自份额中的占比可以不向。（例：某项目只有一位主研人员，即张某和李某，如项目可享受奖励，则二人的比例可以 是40%F口 20%也可以是30呢口 30%其他比例

11、，但二者相加不能超过60% ）八：项目考核或处罚考核或处罚分为工作失误性与工作失职性两种。（注释：工作失误即：按各自岗位工作职责办事，但因某些因素导致工作出现差错。工作失职即：不按各自岗位工作职责办事， 而导致工作出现差错。）1、工作失误性考核（1）按照上述各环节职责或要求办理， 但出现明显或常识性错误的，扣考核分5分/次；（2）没有按项目进度要求完成的，每晚1小时扣1分。2、工作失职性考核与处罚不按上述各环节职责或要求办理的，扣考核分10分/次；如造成公司损失的，除进行考核外，公司还将视损失情况做出罚款、开除甚至追索民事赔偿或刑事责任 等处罚或处理。本办法自2012年1月1日起生效，试行6个

12、月，试行期间考核与处罚一样有效； 试行期满，如界时没有调整，则正试实施。本办法由技术部组织起草，解释权技术部。xxxx智能系统设备有限公司2012年3月18日2.8、 项目完成的确定：项目达到以下条件时视为项目完成。2.8.1、 研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公 司文控并顺利进行小批量生产。2.8.2、 非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料 完整归档并顺利投产开发成本的考核：开发费用在预算费用 0.71.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正 常范围的减额发放；开发费用超过预算费用 1.3倍时应由主持人提出开发费用追加报告 并提交经理办公会审议

13、。其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有或增加分配比例。主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分配的奖金，一部 分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。A、完成技术方案并成功中标；完成项目设计，技术资料完整归档并顺利投产，加之设 计进度考核：给予一次性奖励。B、整个项目完成交验后，部门及公司完成对该项目组的各项考核（设计差错、设计更 改的归档、设计进度等）核算及项目的财务核算后：每年底利润分成给予兑现。C、有重复销售的项目，该项目带来的年利润总和部分的提成；每年底公司给予兑现。罚：A、由

14、于技术方案的明显过失而造成脱标：由项目组承担一定比例（?）的经济责任。B、设计差错率的考核。C、由于技术方案阶段在成本的估价存在差错而给公司导致损失，项目组承担一定比例（?）的经济责任。D、由于出现重大技术方案及设计差错给公司导致重大经济损失，项目组承担一定比例 （?）的经济责任。1、奖金的种类：一次性奖励、给公司带来的利润部分的分成。2、一次性奖励：一次性奖金是公司对完成非标设备项目的技术方案设计并成功中标，完成项目设计并顺利投产和新产品的开发和研究课题进行的一次性奖励，既是对项目研究人员新产品开发和研究课题成功的肯定，也是为了激励研究人员加快开发和研究进度的一种 奖励。2.1、 项目的来源

15、：公司确定要研发的项目、销售部提出要项目组从头参与的非标 设备项目及开发的项目、合理化建议提出的项目以及技术部调研提出的项目 等等。2.2、 奖金来源：公司核定的一次性奖金。2.3、 人员的确定：各技术部负责人认定（要按专长性分工原则进行）。2.4、 项目的确定：完成技术方案并成功中标及依照项目的开发程序（调研、项目 建议书、项目计划任务书）确定。2.5、 开发时间的确定：由项目负责人根据开发难度、资源配置等情况提出（非标设备项目必须保证合同时间），由公司主管领导认定。2.6、 奖金额度的确定：2. 6. 1、奖金额度的确定：A、全新非标设备项目按单台套中标金额的（? ）?;相同的非标设备项目

16、出现再销售时，由于没有后续的设计工作，此部分的奖金额度调整为原标准的（?）;有局部改动的项目，有改动部的奖金额度按此部分中标金额的 （？）？，无改动部分按原标准的（？）oB、研发项目根据项目的先进性、开发难度、开发周期、预测市场情况、开发 成本、定型后的产品成本、预期的经济效益等综合因素，由公司领导提出 初步意见报总经理审批确定（附项目一次性奖金评定表）。奖金额度的确定时间：奖金额度的确定时间在项目建议书评审时同时进行 讨论和确定。2.7、 分配比例的确定：由项目主持人根据参与项目人员担当责任的大小、重要性、工作量的大小等提出分配比例，由公司主管领导认定。2.8、 项目完成的确定：项目达到以下

17、条件时视为项目完成。2.8.1、 研发项目：项目通过公司组织的技术鉴定。完成各种技术文件，交公 司文控并顺利进行小批量生产。2.8.2、 非标设备项目：完成技术方案并成功中标；完成项目设计；技术资料完整归档并顺利投产2.9、 项目的考核2.9.1、 时间的考核：项目在规定的时间内完成，奖金全额发放；每提前开发总时间的百分之多少奖金增加百分之多少，但不超过100%;每延后开发总时间的百分之多少奖金减少百分之多少，直到为零；超过规定时 间的，主持人必须说明原因和采取相应措施，否则减少加倍。2.9.2、 开发成本的考核：开发费用在预算费用0.71.3倍的视为正常，奖金全额发放，超过正常范围的减额发放

18、；开发费用超过预算费用1.3倍时 应由主持人提出开发费用追加报告并提交经理办公会审议。2.9.3、 开发程序及技术文件方面的考核：未违反项目开发程序，技术文件全 面完成，奖金全额发放，有违反项目开发程序和技术文件欠缺的减额 发放。2.10、 奖金的发放：项目完成后经考核一次性发放。3、利润分成把各项目给公司带来的利润，每年年终公司拿出一部分来对应奖励给项目组，作为技术人员的年终奖，是公司对技术部人员全年工作成绩的肯定而在年底一次性发放的奖 金，其中也包含了开发产品的积累贡献，维持、改进产品以及各项技术服务等工作所作 贡献等等。3.1 利润分成部分奖金的分配原则3.1.1、 奖金来源及奖励对象3

19、.1.1.1、 奖金来源于项目成果产生的销售纯利润额提成（非标专机项目经其单 项独立成本核算后的纯利润提成）。3.1.1.2、 奖励对象为非标设备项目组负责人（研发项目主持人）、主设计人（主 研人）、辅研人。3.1.2、 享有分配权的界定3.1.2.1、 从事主持或主研的项目，只要该项目还有销售并产生利润提成，且相关 主持或主研人员尚未离开公司，他们永久享有该项目利润提成产生的年 终奖的分配权。3.1.2.2、 辅研人员只有在为项目服务期间享有分配权，离开后由其他相应技术人 员享受。3.1.2.3、 主持、主研人员离开项目后享受的比例应下降（用于接手人员的持续改 进奖金），离开公司后不再享受。

20、3.1.2.4、 如果其他人对项目的持续改进有明显贡献（性能、质量提高，成本降低 等），主持、主研人员在该项目的奖金分配比例应下降，而贡献人应享有 或增加分配比例。3.1.2.5、 主持或主研人离开公司，对已基本研究成功的项目，该主持或主研人分 配的奖金，一部分给继承研究人，另一部分归公司和相关部门。3.1.2.6、 担任公司领导负责人期间作为主持、主研人的，不享受项目奖分配，但 对之前作为主持、主研承担的已基本成功的项目享有分配权。3.1.2.7、 项目以外的人对该项目作出关键贡献的，也可享有分配权。3.1.3、 分配比例的确定原则3.1.3.1、 对项目的关键性作用，即对完成一个完整的产品

21、所作的核心技术贡献或 无人能替代的技术组织、把握全面、协调运作等贡献；3.1.3.2、 对解决关键技术的作用大小；3.1.3.3、 对项目某部分的较独立作用的大小；3.1.3.4、 所承担的工作量大小；3.1.3.5、 继承项目：主持、主研人在产品基本研究成功离开公司后，对继承项目 人员按实际贡献分给一部分奖金比例。3.1.3.6、 由部门负责人担任主持、主研的项目（含返还公司和留技术部公共奖金 的比例）。3.1.3.7、 分配比例通常为项目起动之初确定，年底复审。3.1.4、 项目人员的确定及界定项目负责人由公司确定；主研、辅研及参与人员由项目负责人提出，由技 术部确定。3.1.4.1、 项

22、目负责人（研发项目主持人）：对项目进行全盘的技术策划、控制、协 调及运作或对产品研发的完成有核心的技术贡献。3.1.4.2、 主研人：对项目的某一重要组成部分，如设计、制作、实验、应用等有 较大难度的工作起着关键性作用，能对某部分有明显创造性贡献。3.1.4.3、 辅研人：在主持、主研人指导下从事一般技术设计工作（比如较图、工 艺、BOM清单等）。3.1.4.4、 人：参与项目的简单技术工作（样机制作及实验人员）。3.1.5、 异议及申诉对项目负责（主持）、主研、辅研及参与人员的确定和项目奖分配比例有 异议的，可向公司主管领导申诉，由其组织相关会议评议和仲裁。3.1.6、 其他未尽事宜，由总经办公会决定，并对本原则负责解释。3.2 、年终利润提成