ERP实施的项目管理(上)

1、ERP 实施的工程管理（上） 施能自 在上一篇文章企业实施 ERP 系统的风险分析中，我们对 ERP系统从选型开始，到系统上线的实施全过程 中存在的种种主要风险进行了系统的分析。通过对风险的认识和分析 , 我们可以意识到 : 建立起一整套行之 有效的工程和风险管理机制，对提高 ERP 系统的实施成功率至关重要。 对 ERP 工程所有方面的计划、组织、管理和监控 ，是为了达到工程实施后的预期成果和目标而采取内部和 外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本 ，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡 的基本原则。 以下是结合实施 ERP 工程的实际经验，介绍 ERP工程管理的主要内容、工

2、具和方法。 一、典型的工程管理循环 一个完整的 ERP 工程通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施。在系统实施阶段又可细分为实 施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。工程管理围绕整个 ERP 工程的全过程，对工程的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择 ，以及系统的实施进行全面的管理和 控制。一个典型的 ERP工程管理循环通常包括：工程开始、工程选型、工程计划、工程执行、工程评估及 更新和工程完成六项主要内容。图 1 反映了 ERP 工程的实施阶段和工程管理循环之间的关系。 1. 工程开始 工程开始阶段主要针对 ERP 工程的需求、范围和可行性进行分析

3、 ，制定工程的总体安排计划，并以”工程合 同的方式由企业与 ERP 工程咨询公司确定工程责任和授权。在工程开始阶段进行的工程管理主要包括以 下内容：需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估 ，并据此明确 ERP 工程成果的期望和目 标。工程范围定义在明确企业期望和需求的基础上 ，定义 ERP 工程的整体范围。可行性分析根据工程 的期望和目标以及预计工程的实施范围 ， 对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估 ， 明确需要为配 合工程而采取的措施和投资的资源。工程总体安排对工程的时间、进度、人员等作出总体安排 ，制定 ERP 工程的总体计划。工程授权由企业与 ERP 工程咨询公司签订 E

4、RP 工程合同，明确双方职责，并由企业 根据工程的需要对咨询公司进行工程管理的授权。 2. 工程选型 在明确了工程的期望和需求后 ， 系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系 统选型的一般过程为 ： 筛选候选供应商工程咨询公司根据企业的期望和需求 ， 综合分析评估可能的候选软 硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求 ，向企 业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。系统评估和选型工程咨询公司根据演示结果对重点候 选对象的优势和劣势作出详细分析 ， 向企业提供参考意见。企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见 ， 确 定初步

5、选型 ， 在经过商务谈判等工作后 ， 最终决定入选系统。在工程选型阶段的主要工程管理工作是进行系 统选择的风险控制 ，包括：正确全面评估系统功能 ，合理匹配系统功能和自身需求 ，综合评价供应商的产品功 能和价格、技术支持能力等因素 ， 以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。 3. 工程计划 工程计划阶段是 ERP 工程进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的工程实施范围、定义 递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定工程实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计 划等。确定详细的工程范围对企业进行业务调查和需求访谈 ，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备 忘录

6、，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。定义递交的工作成果企业与实施咨询公司 讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果 ，包括相关的实施文档和最终上线运行的系 统。评估实施的主要风险由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估 ，对预计的主要 风险采取相应的措施来加以预防和控制。制定工程的时间计划在确定详细的工程范围、定义递交的工作 成果和明确预计的主要风险的基础上 ，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。制定成本和 预算计划根据工程总体的成本和预算计划 ，结合实施时间安排 ，编制具体的系统成本和预算控制计划。 制 定人力资源计划确定实施过程中的人员安

7、排 ， 包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务 人员。对用户方面参与实施的关键人员 ， 需要对其日常工作作出安排 ， 以确保对实施工程的时间投入。 4. 工程执行 工程执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段 ，贯穿 ERP 工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转 换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段工程管理进行的好坏休戚相关。在工程执行阶段进行的工程管理 的主要内容包括 ： 实施计划的执行根据预定的实施计划开展日常工作 ， 及时解决实施过程中出现的各种人 力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。时间和成本的控制根据实施的实际进度控制工程的时 间和成本，并与计划进行比较，及时

8、对超出时间或成本计划的情况采取措施。实施文档对实施过程进行全 面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送工程实施领导委员会和所有相关的实施人员。工程进度汇 报以工程进度报告的形式定期向实施工程的所有人员通报工程实施的进展情况、已经开展的工作和需要进 一步解决的问题。工程例会定期召开由企业的工程领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的工 程实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。会议纪要对所有的工程例会和专题讨论会等编写出 会议纪要 ， 对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录 ， 并分发给与会者和有关的工程实施人员。 5. 工程评估及更新 工程评估及更新阶段的核心是工程监控 ， 就是

9、利用工程管理工具和技术来衡量和更新工程任务。工程评估 及更新同样贯穿于 ERP 工程的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在工程评估及更 新阶段常用的工程管理工具和技术有 ： 阶段性评估对工程实施进行阶段性评估 ，小结实施是否按计划进行 并达到所期望的阶段性成果 ， 如果出现偏差 ， 研究是否需要更新计划及资源 ， 同时落实所需的更新措 施。工程里程碑会议在工程实施达到重要的里程碑阶段 ，召开工程里程碑会议，对上一阶段的工作作出 小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。质量保证体系通过对参与实施的用户人员进 行培训和知识传授 ， 编写完善实施过程中的各种文档 ， 从

10、而建立起质量保证体系 ， 确保在实施完成后企业能 够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。 6. 工程完成 工程完成阶段是整个实施工程的最后一个阶段。此时 ， 工作接近尾声 ， 已经取得了工程实施成果。在这一最 后阶段 ， 仍有重要的工程管理工作需要开展 ， 切莫掉以轻心 ： 行政验收结合工程最初对系统的期望和目标 对工程实施成果进行验收。工程总结 对工程实施过程和实施成果作出回顾和总结。经验交流交流分 享在实施过程中的经验和教训。正式移交系统正式运转及使用 ，由企业的计算机部门进行日常维护和技 术支援。贯穿上述六个工程管理阶段全过程的工作是 :工程的表现衡量和质量管理 , 以及工程风险的管理

11、控 制。本文的下半部分将对这两项贯穿工程管理全过程的工作进行具体介绍。 二、工程的表现衡量和质量管理 质量管理是工程管理的重要方面之一 , 建立和执行适当的表现衡量标准是进行工程质量管理的关键。 1. 建立工程的表现衡量标准 工程表现衡量标准的制定依据是工程计划 ,通过工程目标和实施策略的具体内容建立工程的期望 , 作为工程 表现衡量标准的基础和核心。具体的工程表现衡量标准可以包括以下主要的内容 ：工作范围和工程具体 步骤。基本时间估计和成本预算。财务预测和资金计划。工作详细安排。质量要求。工程小组 满意程度。最终用户满意程度。企业管理层和出资人满意程度。 2. 观察工程的实际表现情况 通过工

12、程执行过程中正式或非正式的渠道 ,收集工程实施的有关信息 , 观察工程实际的表现情况。在这一步 骤中可以利用的信息渠道有：正式渠道，如:工程进度报告，工程例会，工程里程碑会议，各种会议纪要 等。非正式的渠道，如:与工程小组成员或最终用户的交谈和讨论 ，与企业管理层或出资方非正式的交流 等。 3. 比较实际表现和衡量标准 比较工程实施的实际表现和预先制定的衡量标准主要是通过回答两个问题 : 工程进展如何 ? 和如果发生 了与工程计划的偏离 ， 是如何造成的 ? 。表现衡量标准为客观评价工程状况提供了依据 ， 使决策人员能够迅 速、有效地对工程的实际进展情况作出客观、公正的判断 ， 从而及时采取必

13、要的措施。通过表现衡量标准 对工程的进展状况进行评估 ， 始终是工程小组和企业高级管理层的责任。 4. 采取纠正措施 在比较工程实际表现和衡量标准后 ， 如果出现偏差 ， 就需要采取纠正措施 ， 及时将实施工程拉回到正轨。纠 正措施可以采取以下的形式：重新制定工程计划。重新安排工程步骤。重新分配工程资源。调整 工程组织形式和工程管理方法。 三、工程风险的管理控制 在对企业实施 ERP系统的风险分析中，我们意识到，ERP 工程潜在的风险包括：软件风险一一如软件功能风 险和软件选择风险。实施风险如工程组织风险、时间和进度控制风险、成本控制风险和实施质量控制 风险、转变风险一一管理观念转变的风险、组

14、织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对 ERP 工 程过程中发生的或可能发生的各种风险进行管理和控制 ，是工程管理贯穿 ERP 工程全过程的重要内容。以 下是对工程风险管理和控制的方面和工具作一介绍。 1. 风险管理模型 对于一个 ERP 实施工程的风险管理，首先需要对工程本身有着深刻的认识和理解 ，通过理解工程去识别工程 潜在的各种风险。在对工程风险识别的基础上 ，评估进行工程风险管理的控制点。经过识别工程风险和测 试风险管理的控制点 , 筛选确定剩余的、需要着重注意的工程风险 , 并对这部分的剩余风险作出进一步的说 明。在工程实施的过程中 , 针对这部分风险采取专门措施进行风险管理

15、和控制 , 从而最大程度地降低风险、 控制风险。 在上述风险管理模型中 ,可以发现 :在最初的理解工程阶段 , 识别的潜在风险可能数量很多。经过评估工程 风险管理的控制点 , 对潜在风险进行筛选 , 去除那些可以运用通常的工程管理措施加以避免和克服的潜在风 险, 从而使实施人员可以将精力集中于那些为数不多的剩余风险上。在确定了剩余风险后 , 有的放矢地进行 相应的管理和控制 , 最终使实施的整体风险能够得到有效的控制。 可以看出 , 风险管理的实质就是 : 识别风险、筛选风险、控制重点风险、最终降低风险。 2. 风险管理的具体内容 通常风险管理可以分为四个步骤 : 识别风险、衡量风险、管理风险

16、、监控工程表现。 识别风险主要的工作是确定可能影响工程实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是 : 风险识别是贯穿 整个工程实施的全过程的 , 而不仅仅是工程的开始阶段。可能的风险包括各种内部因素和外部因素。在识 别风险的同时 ,需要辩证地分析其负面效应 （ 即风险带来的威胁 ）和正面效应 （即潜在的机会 ）。 衡量风险 ,主要是对识别的风险进行评估 , 确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果 ,同时还 需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具 , 包括 风险评估矩阵 , 预期投资回报率 、模拟和决策树 等工具。 管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中 , 需要对风险的正面效应 （即潜在的机会 ）制定增强措施 , 对风险的负面效应 （即可能的威胁 ）制定应付方法。对于不同的风险 ,需要根 据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序 ,采取相应的措施加以控制 , 对负面风险的反应可以是 尽量避免、努力