2007年-2010年某农业饲料集团股份公司战略规划纲要26

1、- - -* (集团)股份有限公司战略规划纲要(2007-2010 )- - -夫一夫将以？技术创新、 服务创新、 体制创新？为动力， 以？农民富裕、 农村繁荣和 农业发展？为使命，以？为农民创造价值、为社会创造财富、为员工创造机会、为股 东创造利益？为核心价值观，立志？做中国乳猪料大王，创造饲料行业的* * *时 代？，以卓越的绩效成就m界饲料行业白年老店？梦想。大大大采用聚焦和差异化战略在乳猪料细分市场区域建立独特优势， 将核心资源和核 心能力聚焦在乳猪料领域,形成有自身特色的乳猪料产品和差异化服务， 致力丁打造 本土化最好的乳猪料品牌，致力丁成为国内乳猪料细分市场中的 ？隐形冠军？，成为

2、 中国优质乳猪料最佳供应商。大大大以生态循环为核心，逐步探索现代集约化生态养殖模式， 提供从苗种、养殖技 术、病害防疫、养殖模式和健康环保整个养殖流程支撑，全力构建集有机种植、饲料 生产、健康养殖和食品安全深加工为一体的生态循环产业链条，努力建设集养猪一果 业为一体的？猪果生态农业示范园？。一 士*未来将以工业化健康养殖为契机，借助资本平台有效拓展业务市场空间，积极 探索创新？公司+养户？、？生猪寄养？、？生猪代养？、？栏舍果园租赁？和?农 企共建？等多种养殖模式，使公司业务逐步涵盖饲料生产、原料经营、健康养殖以及 产品深加工等领域，成为以饲料加工为龙头的现代畜牧企业集团，实现二次腾飞。丑夫大

3、未来将在完善产业链阶段目标取得成功的前提下，借助丰富的生产、销售和广 泛的市场基础，强势整合饲料生产、规模养殖、食品加工和有机种植上下游产业链， 使公司内部一体化运作上升到主导地位，从而成为未来可持续发展的业务支撑点。力 争通过10年左右的努力，跻身国内一流畜牧企业行歹0。1.企业愿景- - -国内乳猪料市场？隐形冠军?双胞胎每时每刻铭记的目标:二 以技术创新为动力， 重启企业二次变革历程， 努力打造现代饲料航母， 跻身国内一流畜牧企业行列。大大大未来将以技术创新为动力，重启企业二次变革历程，借助首次公开发行股票募 得资金，通过新建、兼并、收购和租赁等多种方式，加速在国内优势区域的产业战略 布

4、局，分步扩大企业产销规模，全面提高饲料竞争能力和企业综合效益，力求在产品 研发、市场拓展、技术推广、用户服务、生产技术和基地布局等方面达到国内一流水2.远景规划夫*未来远景规划未来10年内未来3年内专业化扩张阶段-国内知名专业饲料企业年营业收入30亿元未来5年内产业链完善阶段-国内著名健康养殖企业-年营业收入50亿元-国内畜牧行业前10名一体化运作阶段-国内著名健康食品企业-年营业收入100亿元-国内畜牧行业前3名- - -3.商业模式饲料加工业处在种植业和养殖业之间，饲料的销售与粮食价格和肉蛋奶质量紧密相 关，因此，饲料企业产业链整合显得格外重要。基丁畜牧业产品生产与加工流程，畜牧业产业链大

5、致可以细分为产前、农产品流通、产中、农产品流通和产后五个环 节。纵观全球畜牧类企业，主要有两种商业模式：产业链一体化模式，即其业务 范围涉及畜牧业产业链上的多个环节，这种模式注重丁产业链一条龙的垂直管理，全球前十名的企业大部分是一体化运作模式，目前国内优势企业如温氏、希望和包 义等都在发展这一模式，并取得阶段性成果；专业化饲料生产经营模式，这种模 式要求企业在充分审视自身发展环境的前提下，选择畜牧业产业链上的某个环节作为其核心业务，通过与经销商以及养殖户建立价值链从而形成一种利益共同体参与 竞争。由单纯的横向扩张转变为在产业链内向纵深发展，既是世界经济发展行业快速成长 的经验，也是全世界饲料企

6、业发展的基本趋势。但从现阶段发展态势来看，产业链 一体化和饲料专业化两种模式并不必然带来优劣之分。如果产业链一体化不是建立 在核心竞争力之上，未来也难逃被淘汰的命运；而饲料专业化如果建立在核心竞争 力之上，也会迎来大的发展空间，并逐步具备产业链延伸的基础。市场的不断细分迫使饲料企业不得不在更为狭窄的领域内寻求领先，越来越多的饲 料企业通过专业化和规模化来大大降低成本和提高竞争能力， 专业化正在由饲料企 业被动选择变成一种主动行为，行业发展专业化程度越来越显现优势，如通威的水 产料、广东恒兴的虾料、大北农的预混料和太夫大的乳猪料等等。但随着畜牧加工 企业一体化进程的加快，单一饲料加工企业事实上存

7、在着被长期边缘化的风险。 目 前国内几乎所有大型禽畜产品加工企业都有自主投资的饲料原料贸易- - -企业，而在西方成熟市 场上工业化饲料生产商被边缘化早已成为不争的事实。目前国内畜牧类上市公司按其产业链定位大致细分为三类：产后延伸型企业，这类企业的核心业务是畜牧产品加工，但为了控制原料供应与成本波动风险，主动向产中（甚至产前）环节延伸。在畜牧类上市公司中可以划归此类的包括福成五丰（活牛养殖、屠宰与牛肉加工）和九发股份（食用菌加工与食用菌栽培），这类企业盈利是否稳健关键取决丁其产业链一体化进程。 产中延伸型企业，这类企业以种植或养殖 业起家，为了获取加工利润并保证原料销售的畅通而延伸至下游加工业

8、务。由丁产中产业化程度较低，这类企业目前在国内比较少见，在畜牧类上市公司中可以划归此类 的包括好当家（海产品养殖、流通与加工）和新五丰（供港活猪的饲养与流通） ，这 类企业的成功关键在丁对市场需求的准确把握及其产品与服务竞争力。单一农资企业， 这类企业局限丁产前农资产销业务，在畜牧类上市公司中可以划归此类的有通威 股份等 （水产饲料加工与销售），这类企业的主要风险在丁上游成本与下游产品价格 控制能力均较弱。 国际大型饲料企业在饲料产业规模化的同时，还将业务向上下游拓展,进入养殖业和食品业领域，各种业务都具备相当规模。如Land OLakes Farm Land/Prina Mills公司200

9、6年产销猪饲料200万吨以上，年杀猪900万头，杀牛600万头，产业链完 整，竞争优势突出。FeedInternational杂志预计：在不久的将来，产业链一条龙模式会更为彻底地改变行业的竞争规则。随着一条龙生产的发展和企业规模的扩大，全球3000家饲料企业的产量将占到全球工业饲料总产量的约80%目前在美国1.2亿吨的饲料产量中，8500万吨饲料由一体化公司所生产，占比为70%左右表1 :目前中国饲料企业转型三种形态升级形态好处典型企业从饲料业向养殖业、饲料原料业等 上下游广业垂直一体化抵抗市场 风险正大集团（鸡）、诸城外贸（鸡）、唐人 神集团（猪）、广东温氏集团（鸡）等以扩大生产规模和产量、

10、以成本和 销售网络为优势从大销量中 获得利希望集团、通威集团、湖南正虹、江 西正邦等提局技术含量，开发局端饲料巾 场，以技术入股、联营等方式扩张获取较局的 利润率北与挑战饲料、大北农集团、伟嘉集 团、* 大火集团等业内专家认为，饲料行业产业链的整合将有利丁企业规避单一环节的风险，形成产业链竞争优势。世界上成功的畜牧企业都是通过打通整个产业链，把流失在各 个环节的利润?回来，才实现企业规模的扩大和利润率的提升。美国饲料企业泰 森由丁打通了上下游产业链，成功转变为美国养殖产业的巨头。2006年广东温氏集团、 希望集团、正大集团等大企业都在深入养殖产业，延长饲料产业链条；而专业化的饲 料生产企业也在

11、积极与养殖加工一条龙企业寻求合作，以优质低廉的价格承接其饲料生产供应；还有的饲料企业深入养殖场、养殖基地，与其建立合作伙伴关系等等。通 过产业链的延长或者长久合作，饲料企业的抗风险能力将会不断加强。- - -4.战略目标全球饲料企业商业模式演变未来饲料行业的竞争将是产业链的竞争，而产业链的竞争乂会进一步加速我国饲料 行业资源整合和行业集中度的提升，改善整个行业发展粗放、盈利水平低的现状，促进饲料行业的可持续发展。为了保障未来公司战略的有效实施，大大大需要在未 来几年(2007-2010)中，明确确立以饲料加工为公司战略核心的经营理念，积极创 造条件向上下游原料贸易、种猪培育、养殖和加工等方面拓

12、展，逐步将业务重心从 单一的饲料生产转向为养殖户提供解决方案，以形成公司新的业务和未来发展的支 撑点，实现业务由单纯的横向扩张向在产业链内部的纵深发展转变，强力整合畜牧 产业链,而此次散养户的大量退出市场也为公司进入下游产业提供了难得的契机。流通及加工销售种植户onr产业链延伸原材料流通粮食贸易商i饲料生产动物养殖产业链延伸好业链延伸1D0肉类加工商产业链延伸养殖户- - -1发展目标饲料产能达到300万吨/年-养殖规模达到3万头/年销售规模达到50亿元/年市场目标2-网络覆盖泛珠三角地区目标市场占有率超过50%乳猪料领域公认领导者战略目标2007-2010-形成整套技术标准-制定整套应用规范

13、建立技术交流合作体系技术目标创建完备管理制度调整现有组织架构-步入规范化管理轨道管理目标4- - -发展目标：借助饲料生产规模的扩张和业务链条的延伸， 逐步扩大* * *业务经营规 模，力争2010年业务收入达到50亿元，利润超过2亿元。市场目标：通过业务规模的扩张，提高大大大国内市场份额，强化公司在国内乳猪料 领域的龙头地位，成为国内乳猪料市场公认的领导者。技术目标:通过建立和完善饲料和养殖领域技术研发和相关技术合作体系，形成完整 的、拥有独立知识产权的乳猪料技术标准与应用规范。管理目标：通过企业流程再造，调整和完善夫*现有组织架构和运营模式， 通过制 度创新和管理创新促进企业二次转型，建立

14、完整、制度化的企业管理体系。- - -根据远景目标和战略定位，夫夫夫未来三年将遵循 ？稳守主业，纵向扩张？的基本思 路，以饲料板块规模扩张作为核心增长点，重构大大大业务架构体系，拓展未来公司 产业化和规模化的增长空间，不失时机地向原料贸易、种猪培育、商品猪养殖和肉制 品加工等上下游环节延伸，使公司业务逐步涵盖饲料生产、原料经营、商品猪养殖以 及畜产品深加工等领域，最终形成以饲料加工为龙头的相关多元化企业集团，。5.业务规划5.1业务范围未来业务范围饲料及配料生产Factor祯/商品猪养殖猪肉制品深加工、产品贸易/国际贸易有机肥料生态农业- - -5.2业务组合5.2.1业务组合选择根据市场竞争

15、需要，大*应动态规划和构建面向未来的三层业务链： 核心业务: 直接影响近期业绩、提供现金流并维持企业存在；增长业务：具有高成长性并有 代替第一层面的潜力，最终有可能发展成为核心业务之一；种子业务：相当丁企 业未来发展的储备，需要精心培育，重点选择。与其相对应，大大大应构建核心市 场（根据地市场）、快速成长市场和极具潜力市场，在核心市场精耕细作，集中有 效资源，实现最大化市场占有率和盈利；在快速成长市场，加强服务和新产品推广 力度，实现产品结构的平衡；而在极具潜力市场，关键是提高饲料普及率。.综合国内市场各种分析判断，对*未来业务进行筛选和排序。夫夫夫未来优先 重点发展的核心业务定位丁乳猪料和规

16、模化种猪 /仔猪培育，有选择性地发展其它饲 料、原料/国际贸易和商品猪养殖，而在未来三年尽量回避或放弃发展猪肉制品深加 工、有机肥料和生态农业等。企业竞争力高业务组合选择高市场吸引力- - -5.2.2业务筛选结果 饲料板块：根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年饲料板块还是大太大的核心 主业群，需要公司将重点放在饲料版块核心竞争力的培养和在此基础上的规模扩张，在此目标下加大投入培养各种专业能力如技术能力、采购能力、运营能力和服务能力等，并力求建立高效的绩效管理制度和人力资源开发能力。 为此，需要大大大在资金、 人力和管理等方面重点倾斜，努力提高饲料的技术含量和附加值，重点进行配方研发 和内

17、部管理，通过建立集中采购系统、发展散装饲料、设备改造等一系列手段，降低成本，强化市场领先地位。养殖板块：根据业务发展远景目标和战略定位，在深度挖掘和延伸饲料板块业务发 展潜力的基础上，未来三年大*应积极向种猪/仔猪培育、商品猪养殖等种子业务 方面拓展，逐步加大对重点种子业务的投入，将公司业务重心逐步从单一的饲料生 产转向为养殖户提供整套解决方案，从而形成大大大新的业务和未来发展的支撑点，实现大大大业务由单纯的横向扩张向在产业链内部的纵深发展转变，依此构建大大 大包含种苗、养殖模式和技术、病害防疫、安全控制等多领域的专业支持能力和管 理能力。当前业务组合市场份额高高市场吸引力彳未来业务组合饲料养

18、殖原料- - -5.2.3业务组合定位目前大大大主要业务支柱还是饲料板块，未来三年内要实现持续性的快速成长，必须 借力向养殖业务方向延伸，逐步形成饲料一养殖动态业务链条，提高企业抗击市场风 险和运营风险的能力，使大大大进入良性快速发展轨道。但产业延伸的基础是企业的 专业化能力，上、下游的扩张必须建立在企业的专业化能力支撑之上，只有具备相应 的技术能力和管理能力时，才能进行产业链的延伸，这就要求大大大必须阶段性活晰 规划面向未来的核心业务和种子业务。核心业务必须能够支持种子业务的能力培养，只有当种子业务具备核心竞争能力时才能进行大的投资，一切产业链的努力和业务的 扩张都必须建立在专业化能力之上。

19、- - -5.2.4业务组合管理夫夫夫未来业务管理模式业务管理模式业务管理策略单一业务管理通过加强对企业内部职能部门和项目管理达成专业化管理业务组合管理重整公司组织结构和资源配谿，使公司业务组合发挥最优效率综合协调管理协属部门，创造协同效应，发挥1 + 1 2综合协调管理职能共享功能管理协调功能组织化，达成组织资源的共享和运营效率的提高太大大目前业务管理模式基本上还是单一业务管理，随着未来不同业务类型的逐步增 多，将会形成越来越复杂的业务组合，因此，未来大大大业务管理模式将不断趋丁变 化，以形成不同的业务管理策略，促使大大大可持续发展，形成健康有序的业务发展 态势。- - -5.3饲料业务战略

20、规划5.3.1业务范围根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年饲料板块还是大大大的核心主业群。未 来大大大饲料业务主要包括配方研发、原料采购、饲料生产、技术服务和营销服务，其中乳猪料的研发和生产是整个饲料业务板块的核心，必须进行人力、资金和技术等 重点倾斜。- - -5.3.2币场定位饲料饲料添加剂兽药疫苗根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年大大大饲料板块业务定位丁饲料生产, 不涉猎饲料以外的兽药、疫苗和饲料添加剂等业务。市场7E位刖企业竞争力高市场吸引力市场7E位后- - -5.3.3市场区域双胞胎国内市场区域中国国情决定了农村市场的广阔，也决定了饲料具有多层面结构和多元化市场取向 目前

21、国内饲料企业区域市场规划比较缺乏，动不动就派重兵远征他乡，成本高、代 价大、效果差，结果很可能连自己的大本营市场都被人家蚕食。随着微利时代的到 来和市场竞争的加剧，各饲料企业不得不在更为狭窄的领域内寻求领先，在自己的 区域市场深度开发成为未来营销重点。大太大饲料以其良好的产品质量、技术服务和品牌形象，畅销江西、广东、广西、 湖南、湖北、福建、安徽、贵州、云南和海南等10多个省（市、区）。根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年大*将力争通过集中力量密集化运 作的方式抢占和巩固市场，力求在核心区域市场占有率最高。未来三年大大大饲料 业务市场核心区域主要还是集中在泛珠江流域和西南地区，原则上不向其

22、它地区重 兵扩张。- - -5.3.4成长方式根据业务发展远景目标和战略定位，未来二年*夫大饲料业务的成长方式，将米取?规模扩张？与？内部挖潜？并重的经营模式，通过品牌、采购、配方三种手段优 化组合饲料生产能力。即借助首次公开发行股票募得资金和其它方式，通过新建、 兼并、收购等多种方式，组建跨区域的大型饲料企业集团，实现资本运营和低成本 扩张，形成规模效益，以质量上乘、价格合理和服务配套的名牌产品提高市场占有 率；与此同时，建立完善的集团集中采购系统和饲料配方研发系统，通过不断增加 科研投入来强化和完善服务体系，努力拓展销售网络，强化市场竞争能力。规模养殖是中国畜牧业未来发展的必然趋势和不二选

23、择，规模养殖本身要求专业饲 料企业生产的饲料成本更低（低到自己搞饲料根本不划算）、管理更精细、技术及服 务水平更高、整合能力更强，因此，为了适应未来养殖结构的变化和规模养殖的需 求，饲料生产企业必须在成本控制能力、适应变化能力和资源整合能力方面做出系 统的、全方位的调整。作为专业饲料企业，夫*怎样与规模养殖户/小型养殖场进 行合作，还是一个新的课题。2007实施起点成长方式-规模扩张2010实施终点配万创新成本控制 营销体系 品牌建设F战略管理体系- - -5.3.5关键要素技术研发Q 成本管理Q品牌管理配方P成本品牌O科研人才Q集中采购c销售渠道以成本管理为中心的管理流程由丁原材料占饲料生产

24、成本比重很大，原料价格波动往往对饲料生产成本产生很大 的影响，进而影响公司的盈利能力。未来三年，文大大饲料板块业务实现战略目标 的关键因素在丁成本、配方和品牌。成本控制需要通过建立统一的集中采购体系， 形成规模采购，选择稳定的原料供应商来实现；配方研发需要通过加大科技投入和 科研力度，创新饲料配方，提高饲料科技含量来实现；而品牌需要通过发展品牌饲 料，建立完善的销售系统来实现。目前夫*凭借先进的饲料科研能力，进而通过调整饲料配方来应对原材料价格的 上涨，如何保持饲料领域的研发领先优势也是未来要持续关注的重点。- - -5.4养殖业务战略规划5.4.1业务范围0其中种猪培育和仔猪养殖为整个养殖板

25、块的核心，必须在人力、资金和技术等方面进 行重点倾斜- - -5.4.2币场定位根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年*夫夫养殖业务主要定位丁种猪/仔猪培育、仔猪养殖和商品猪养殖等业务，原则上不涉及其它养殖业务。仔猪养殖商品猪养殖 其它市场7E位刖企业竞争力高市场吸引力市场7E位后种猪培育- - -5.4.3市场区域双胞胎国内市场区域赣州地处江西省最南端，所具备的山林、水量、气候等优势条件，对丁其发展天然、 无污染的绿色食品农业以及养殖业提供了充分的保障；赣州便利的地理位谿、交通 条件，也为其农产品的输出提供了便利的条件，其生态型农业循环经济模式有着得 天独厚的条件。根据业务发展远景目标和战

26、略定位，未来三年*夫夫养殖业务的市 场区域主要集中在江西赣南本地，原则- - -上养殖业务不向省外扩张。- - -5.4.4成长方式成长方式-合作经营W战略管理体系根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年大大大养殖板块业务的成长方式将主要 采取与经营团队共同合作的模式，即在总结江西赣南本地生猪养殖经验的基础上，力 争形成独特的、标准化的、可无障碍复制的 ？养殖模式？，以此为模版在赣南地区建 立标准化无公害商品猪养殖基地。鉴丁养殖投资成本相对较高，未来三年夫*将逐步探索创新 ？公司+养户？ 、？生猪 寄养？、？生猪代养？、？栏舍果园租赁？和?农企共建？等多种方式的生猪发展模式， 推动赣南养猪产业化发展和集团产业链延伸。- - -5.4.5关键因素技术研发资金管理人员培训r养殖标准O规模资金人力资源科研人才Q资金筹措Q激励机制以种猪/仔猪培育为中心的管理流程根据业务发展远景目标和战略定位，未来三年大大大养殖业务实现战略目标的关键因 素在丁资金实力、养殖技术和人力资源。其中资金需要通过建立融资平台、完善合作 方式来实现；养殖技术需要通过增加技术投入，吸纳高级养殖科研人员，制定相关养 殖标准与管理规范来实现；而人力资源需要通过建立完善的培训体系，遴选合格的经 营团队，强化