青岛啤酒大客户营销

1、青岛啤酒大客户营销重要的少数与琐碎的多数底经济学家维弗烈度 柏瑞图所提出的要原理一一 大意是:在任何特定群体重要白因子通常只占少数，而不重要子则占多数，因此只要能 控制具有重的少数因子即能控制全局。这个原理多年演化，已变成当今管理学界所熟80/20'黄金法则i应用到氽业中，即:的利润是由20%的大客户创造的。所得大客户 者福天下”已成为众多企共识。一、大客户的定义标准那么何谓大客户（KevAccd明t呢?对同的行业内的原则和标准不尽相同，酒行业内，大客户的确定一般遵循 以个指标:资金实力、网络渠道、市场经仓储能力、营销队伍等，相对于普通客说，大 客户在这些方面更加具有优势。二、大客户的

2、特性人脉关系:大客户作为企业与终端联系的桥梁，与厂家和终端都有着紧密的联系， 而大客户大多是在当地市场运作多年，在行业内外有着强大的人际网络关系，与当地 政府、有关部门、社会组织等都有着千丝万缕的联系。终端资源：大客户与终端直接接触，掌握了大量的终端资源，有着强大的分销能力，尤其是对于AB类中高档餐饮 店和大型商超，大客户都采取包店的形式，所有洒水的进入都要经过大客户才能实现 0管理能力：相对于普通客户，大客户负责经销产品的市场区域更大，自身配有独立的 营销队伍和配送设施，使大客户具有较强的对市场和自身的管理能力。思维意识 ：啤 酒行业内的竞争相当激烈，大客户都是在市场上摸爬滚打多年，长期的市

3、场操作和实 践促使他们形成了灵活的思维和良好的意识，在瞬息万变的市场上能够抓住机会，快 速反应。客大欺主：大客户具有更强的能力、握着更多的资源，在与厂家合作时大客 户会有更多的条件和要求，使厂家陷入答应和不答应都很尴尬的境地，在很多方面都 受到大客户节制。三、青岛啤酒引入大客户模式2005年3月，青岛啤酒学习百威啤酒先进渠道管理的新思路，率先在国内啤酒行业 内推行 大客户模式”立时在啤酒行业内外引起了极大的震动。所谓大客户模式 ，就 是厂商将产品交付经销商，由经销商自行对当地市场进行开发，而厂商只在产品和服 务上做配合。青岛啤酒运用这种模式实现了经销商和厂家两方面资源的整合：一方面有效利用经销

4、商在当地市场的各项优势资源，有效的开发和拓展市场；另一方面，厂 商设立专门的人客户经理，提供费用申请、培训咨询、促销指导等方面的专业服务， 配合经销商的市场操作。四、青啤大客户模式的推行实现渠道资源的整合青岛啤酒推行大客户模式，在各个市场上经过精挑细选确 定当地的经销商，对于他们进行分级管理，对于销量大、能力强的客户给与的费用和 支持就高，各方面的资源都会向他们倾斜，最终在渠道中实现了优胜劣汰，达到渠道整 合的目的。资金是啤酒类客户最看重的战略资源。每年啤洒企业在渠道促销、终端 促销等方面会投入很多资金，在企业的销售费用中至少占据50%的份额。青岛啤涌 通过推俨大客户模式”在不影响销量的情况卜

5、.降低了这部分费用，使企业可以获得 更多利润。有效利用客户优势资源人脉、区域管理能力、资金实力是挑选经销商的 重要指标。有了经销商的人脉，只需要派驻一名大客户经理协助客户，借助客户的人 脉关系可以完成进店、推广、促销等环节，出现问题时经销商可以运用一些非市场 手段来进行处理，如政府部门、亲戚、好友等关系；区域管理能力让青啤节省了仓储 成本，不需要在各地单独设立配送仓，将配送问题交给大客户；啤酒市场最大的成本投 入在于终端，把终端运作交给丈客户运作，由他们掏钱完成啤酒的促销、推广、锁店 等活动，大大节省了市场成本。增强企业竞争力如今在快速消费品行业盛 亍深度 分销”、精耕细作”的营销理念，但在带

6、来收益的同时，一方面它也带来了大晕的成本 ，尤其是人员费用迅速增加，更要命的是这些费用的增长速度，往往超过了企业收益的 增长速度，另一方面同质化竞争现象严重，在一片渠道 精耕细作”的压力下，大量同类 企业迅速跟进，弱化了精耕细作”的效果。青岛啤洒另辟蹊径，一方面将产品和市场 的开发管理交给经销商自主进行，不仅借助了经销商的优势资源，而且大大节省了企 业的市场运作成本；另一方面青岛啤酒转移了投资风险，不需要进行营销队伍的建设，有更多的时间和精力专注于产品创新、品牌运作、市场监督等 方面的工作。五、传统大客户模式存有诸多问题1 .经销商与厂家难以同心。首先产品润在两者之间分配始终是一个矛盾，经商努

7、 力争取更多的费用和返利，而厂家终希望以最小的成本获得最大的利润；其次,在发展 战略方面，厂家都有着自己长远规划，而大客户都会以自身的利益目标为出发点。2 .大客户模式控制不好 很容易导致店大欺厂家。由于客户掌握了大量资源，自 主管理市场,厂家对大客户形成了赖关系，在很多方面都会受制于大客户。如果大客 户与厂家的讨价还价，客户无休止白索要政策，就会使厂家陷入两难境地。3 .大客户与大客户经理串通，弄虚作假。为了从厂家得到更多的支持和费用，客 户可能会与大客户经理串通作假，欺瞒厂家。比如，客户只做了 1个堆头陈列,但向厂 家报5个堆头费用，最后他们把作假得来的费用据为己有，形成资源浪费。4 .厂

8、家的意图难以执行到位。在青岛啤酒的大客户制度下 ，厂家主要负责制定策 略，而执行情况要取决于经销商及其业务员，这样就产生了问题：首先是厂家与经销商 的沟通问题，如果沟通不好，执行从何谈起；其次是经销商的业务员和厂家自己的业务 员素质是没法比的.六、青啤的大客户管理青岛啤酒在传统大客户模式的基础上进行了改进、创新，从资源角度出发，将大 客户作为一项重要的战略资源进行管理，以保证大客户模式的有效实施：选取优势客 户资源青岛啤酒将客户作为企业的战略资源，在招募大客户的过程中精挑细选，不仅 注重人脉、资金、经验等方面，而且选取的是素质过硬、能力出众、发展欲望强烈 的地区经销商。对于引入的大客户进行动态管理，如果在实际运作过程中不能达到 青岛啤酒对于大客户的标准，就会被其他经销商所取代。厂、商资源整合，青岛啤酒 为了推行这一渠道政策，设立专门的大客户经理部门，为大客户提供一对一的专门服务,如市场支持、促销指导、培训咨询等。一方面有效发掘运用大客户在当地的资 源，另一方面充分发挥了青岛啤酒在市场支持、市场操作等方面的优势，形成了大客户经理十大客户”的渠道管理模式，既能满足经销 商的扩张愿望，又能保证经销商有足够的能力实现扩张，使它们的扩张在青啤的控制