绩效计划及评估表

1、绩效管理实际操作培训 郑湘洲 2004年12月25日圣诞快乐圣诞快乐培训主要内容培训主要内容 绩效管理相关流程及表格 绩效管理体系介绍1、绩效管理相关表格填写表格的种类：对于部长以下人员：2004年第四季度部长以下人员（单一上级/多上级）绩效计划及评估表2004年前三季度工作业绩评定表部长以下管理人员/非管理人员年终评定表2005年上半年度部长以下人员（单一上级/多上级）绩效计划及评估表对于部长及以上人员：2004年度部长及以上人员述职报告2005年度部门绩效目标一览表2、2004年第四季度绩效考核以及2004年度综合评议的流程：人 力 资人 力 资源 部 发源 部 发布 考 核布 考 核通知

2、通知 员工员工 自评自评直 接 上直 接 上级评估级评估相 关 部相 关 部门 收 集门 收 集数据数据二 级二 级主 管主 管评评 估估人资部汇总人资部汇总/分析结果，必分析结果，必要时提请绩效要时提请绩效委员会审视并委员会审视并作适当调整作适当调整领 导领 导核 准核 准评 估评 估结结 果果各部各部门同门同员工员工沟通沟通结果结果3、具体时间安排：日日 期期20042004年第四季度绩效考核、年第四季度绩效考核、20042004年度综合评议年度综合评议责任人责任人/ /部门部门20042004年年1212月月2020日前日前召开绩效管理委员会工作会议，部署第四季度考核和评议召开绩效管理委

3、员会工作会议，部署第四季度考核和评议工作，下发考核通知工作，下发考核通知绩效管理委员会绩效管理委员会/ /人力资源人力资源部部20042004年年1212月月2020日至日至20052005年年1 1月月3 3日日相关部门收集绩效数据；相关部门收集绩效数据；员工使用绩效计划及评估表完成员工使用绩效计划及评估表完成20042004年度第四季度自年度第四季度自评；评；员工使用员工使用20042004年前三季度业绩评定表完成年前三季度业绩评定表完成20042004年前三年前三季度工作自评；季度工作自评；员工使用部长以下管理人员员工使用部长以下管理人员/非管理人员年终评定表完非管理人员年终评定表完成自

4、评。成自评。各部门各部门/ /人员人员20052005年年1 1月月4 4日至日至1 1月月1212日日直接主管评估（一级考核主管）直接主管评估（一级考核主管）直接主管直接主管20052005年年1 1月月7 7日至日至1 1月月1313日日二级考核主管评估二级考核主管评估二级主管二级主管20052005年年1 1月月1313日前日前评估后的结果上交人力资源部评估后的结果上交人力资源部日常工作小组成员日常工作小组成员/ /人力资人力资源部源部20052005年年1 1月月1414日前以及日前以及1818日前日前评议结果汇总评议结果汇总/ /分析及必要的调整分析及必要的调整人力资源部人力资源部/

5、 /绩效管理委员绩效管理委员会会20052005年年1 1月月1717日前及日前及2121日前日前核准评估结果核准评估结果总经理总经理20052005年年1 1月月2121日至日至1 1月月3030日日年度考核结果反馈，与员工面谈年度考核结果反馈，与员工面谈主管主管/ /员工员工20052005年年1 1月月3131日日考核资料收集、整理和归档考核资料收集、整理和归档人力资源部人力资源部/ /企管部企管部/ /财务财务部部4、关于、关于2004年第四季度绩效评估：年第四季度绩效评估：A、各位员工及主管对照第四季度绩效计划认真收集有关数据和事实依据，并认真进行评估；B、工作业绩分的计算： 第四季

6、度业绩分KPI（定量工作）A”%定性工作B”% B=100-A C、各部门考核结果的分布：评定等级评定等级A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（一般）（一般）D（不合格）（不合格）比比 例例510%6065%2025%510%5、关于年度综合评议：、关于年度综合评议：1）参加人员：）参加人员：所有在职的所有在职的27职等的行政人员；职等的行政人员；2）评定要素：从工作业绩、工作能力、价值观及态度等三方面进行评议。）评定要素：从工作业绩、工作能力、价值观及态度等三方面进行评议。 具体评议方法及评分标准参见方太员工年度综合评议制度（具体评议方法及评分标准参见方太员工年度综合评议制度（FTZD(人

7、事人事)312）。）。 A、工作业绩：完成工作的情况。前三个季度的工作业绩采用专门的、工作业绩：完成工作的情况。前三个季度的工作业绩采用专门的2004前三季度工作业绩评定前三季度工作业绩评定表进行总结；表进行总结； 即：前三季度业绩分直接主管评分即：前三季度业绩分直接主管评分 第四季度业绩分第四季度业绩分KPI（定量工作）（定量工作）A%定性工作（定性工作（100A）% 全年工作业绩分前三季度业绩全年工作业绩分前三季度业绩m第四季度业绩第四季度业绩n 入职时间（月份）2004年3月25日及以前45月份67月份812月份m第13季度所占比重（）706050n第4季度所占比重（）304050试用期

8、月度考核 B、对于工作能力，主要考察员工对本职位的任职能力、发展潜力及其他方面的突出才能。中基层管理人员，包括对其管理素质的评价。C、对于价值观与态度，主要考察员工对公司价值观和文化的认同、工作态度、团队合作精神等非工作业绩和非工作能力方面的因素。D、评议要素权重：不同级别的员工，年终综合评议中业绩、能力、价值观和态度的权重不同，具体如下：职职 等等年终综合评议要素及权重分布年终综合评议要素及权重分布备备 注注业绩业绩能力能力价值观和价值观和态度态度6 6、7 7职等职等70%70%20%20%10%10%年度综合评议得分业绩得分年度综合评议得分业绩得分7070能力得能力得分分2020价值观和

9、态度得分价值观和态度得分10104 4、5 5职等职等65%65%20%20%15%15%年度综合评议得分业绩得分年度综合评议得分业绩得分6565能力得能力得分分2020价值观和态度得分价值观和态度得分15152 2、3 3职等职等60%60%20%20%20%20%年度综合评议得分业绩得分年度综合评议得分业绩得分6060能力得能力得分分2020价值观和态度得分价值观和态度得分2020表一、绩效考核等级的分类：分为表一、绩效考核等级的分类：分为A A、B B、C C、D D四级，定义如下表：四级，定义如下表：等等 级级等级定义等级定义与基值与基值/ /目标的关系目标的关系参照分数参照分数A-A

10、-优秀优秀实际绩效明显超过预期计划实际绩效明显超过预期计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分分工要求，在计划工要求，在计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分工要求所涉分工要求所涉及的各个方面都取得突出的成绩。及的各个方面都取得突出的成绩。明显超过目标值明显超过目标值9090B-B-良好良好实际绩效全面达到并部分超过预期计划实际绩效全面达到并部分超过预期计划/ /目标或岗目标或岗位职责位职责/ /分工要求，在计划分工要求，在计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分工分工要求所涉及的主要方面取得良好的成绩。要求所涉及的主要方面取得良好的成绩。超过基值，达成或部分超过基值，达成

11、或部分超过目标值超过目标值9090且且8080C-C-一般一般实际绩效基本达到预期计划实际绩效基本达到预期计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分分工要求，在一些方面存在不足或失误，待改进。工要求，在一些方面存在不足或失误，待改进。实际完成值基本达到目实际完成值基本达到目标值标值8080且且6060D-D-不合不合格格实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/ /目标目标或岗位职责或岗位职责/ /分工要求，在很多方面或主要方面存分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。在严重不足或失误。达不到基值达不到基值, , 即达不到即达不到基于公司目标和

12、该职位基于公司目标和该职位职责的基本要求职责的基本要求6060表二、工作业绩年终评议等级表二、工作业绩年终评议等级：分为A、B、C、D四级：评议等级和参考分值评议等级和参考分值等等 级级 定定 义义A-A-优秀（优秀（9090分以上）分以上）实际绩效显著超过预期计划实际绩效显著超过预期计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分工要求，在计划分工要求，在计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分工要求所涉及的各个方面都取得非常突分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。出的成绩。B-B-良好（良好（8080分至分至9090分）分）实际绩效全面达到并有部分超过预期计划实际绩效全面达到并

13、有部分超过预期计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分工分工要求，在计划要求，在计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分工要求所涉及的主要方面分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。取得比较突出的成绩。C-C-一般（一般（6060分至分至8080分）分）实际绩效基本（实际绩效基本（80%80%）达到或接近预期计划）达到或接近预期计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分分工要求，表现正常，在一些方面存在不足或失误，待改进并工要求，表现正常，在一些方面存在不足或失误，待改进并有积极表现。有积极表现。D-D-不合格（不合格（6060分以下）分以下）实际绩效有多项或主要部分未达到

14、预期计划实际绩效有多项或主要部分未达到预期计划/ /目标或岗位职责目标或岗位职责/ /分分工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。工要求，在很多方面或主要方面存在严重不足或失误。表三、工作能力评议依据：表三、工作能力评议依据：评定等级分为：A超出、B胜任、C基本符合和D有较大差距，共计四个等级，具体定义如下表：等级和参考分值等级和参考分值定定 义义A-A-超超 出（出（9090分以上）分以上）任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技较深的了解；熟练掌握

15、职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求。能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求。B-B-胜胜 任（任（8080分至分至9090分）分）任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。C-C-基本符合（基本符合（6060分分至至8080分）分）任职者对职位的必备知识掌握较全面；掌握职位所需的主要技能，其任职者对职位的必备知识掌握较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务

16、所需要的标准和要求，但不够熟练知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。或有所欠缺。D-D-有较大差距（有较大差距（6060分以下）分以下）任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。标准和要求。表四、价值观与态度评议：表四、价值观与态度评议：分为A、B、C、D共计四级，具体如下：等级和参考分值等级和参考分值定义定义A A高度符合（高度符合（9090分以上）分以上）与公司

17、核心价值观高度一致，主动宣扬公司价值观。严守纪律，与公司核心价值观高度一致，主动宣扬公司价值观。严守纪律，非常积极、主动完成工作，有大局观，主动寻求协作，属非常积极、主动完成工作，有大局观，主动寻求协作，属于团队中工作模范。于团队中工作模范。B B符合（符合（8080到到9090分）分）与公司核心价值观一致，忠于职守，积极工作，具有良好的团与公司核心价值观一致，忠于职守，积极工作，具有良好的团队协作较好遵守公司纪律。队协作较好遵守公司纪律。C C基本符合（基本符合（6060到到8080分）分）与公司核心价值观基本一致，可以信赖，但是需要积极工作，与公司核心价值观基本一致，可以信赖，但是需要积极

18、工作，需进一步努力，偶尔违反公司纪律。需进一步努力，偶尔违反公司纪律。D D不符合（不符合（6060分以下）分以下）与公司核心价值观有较大差距，工作被动消极，经常违反公司与公司核心价值观有较大差距，工作被动消极，经常违反公司纪律。纪律。3）年度综合评议具体比例：评定等级评定等级A（优秀）（优秀）B（良好）（良好）C（一般）（一般）D（不合格）（不合格）比比 例例510%6065%2025%510% A、请各部门主管严格控制比例，在部门内部取得一致，同时又不超出标准；、请各部门主管严格控制比例，在部门内部取得一致，同时又不超出标准； B、对于部门内部人数过少（如少于、对于部门内部人数过少（如少于

19、10人），执行以上比例有困难时，首先还是由部门主管人），执行以上比例有困难时，首先还是由部门主管对部门内人员进行年度综合评议，然后纳入公司层面同一职等人员中进行最后评定；对部门内人员进行年度综合评议，然后纳入公司层面同一职等人员中进行最后评定； C、对于制造系统（生产部、对于制造系统（生产部/品质部品质部/采购部）以及技术中心（工艺部采购部）以及技术中心（工艺部/结构部结构部/电气部电气部/燃气部燃气部/技技术管理中心术管理中心/实验室），从整个系统或中心来看，评议结果应该满足以上比例关系；实验室），从整个系统或中心来看，评议结果应该满足以上比例关系； D、以下情况将提请绩效管理委员会重新审视

20、和调整：、以下情况将提请绩效管理委员会重新审视和调整： 考核结果与实际情况存在较显著偏差的，如考核结果明显偏低或偏高；考核结果与实际情况存在较显著偏差的，如考核结果明显偏低或偏高； 各职等各职等ABCD等级的分布存在较明显的不平衡的，如部门内职等高的评定等级也高；等级的分布存在较明显的不平衡的，如部门内职等高的评定等级也高； 新老员工的评定等级存在较明显的不平衡的，等等；新老员工的评定等级存在较明显的不平衡的，等等；4）年度综合评议结果的使用： 该结论将对年终奖发放、薪资调整、职位晋升与降职、岗位调换等产生最直接的影响。6、2005年上半年绩效计划制定的日期安排：日日 期期20052005年上

21、半年绩效计划制定工作年上半年绩效计划制定工作责任人责任人/ /部门部门20042004年年1212月月2525日日公司和部门公司和部门20052005年度目标确定，各部门填写部门绩效年度目标确定，各部门填写部门绩效目标一览表目标一览表企管部企管部/ /各部门各部门20042004年年1212月月2525日至日至20052005年年1 1月月8 8日日员工根据本部门目标、本岗位职能目标及参考本部门员工根据本部门目标、本岗位职能目标及参考本部门“KPI管理表管理表”填写部长以下人员（单一上级）填写部长以下人员（单一上级）绩效计划及评估表交至直接主管绩效计划及评估表交至直接主管各员工各员工多上级员工

22、填写部长以下人员（多上级）绩效计划及多上级员工填写部长以下人员（多上级）绩效计划及评估表提交能力中心主管评估表提交能力中心主管20052005年年1 1月月6 6日至日至1 1月月1515日日直接主管就绩效计划及评估表中的关键绩效指标直接主管就绩效计划及评估表中的关键绩效指标（KPI）以及定性）以及定性/项目工作目标的内容、权重、目项目工作目标的内容、权重、目标值、衡量方式、评分标准等进行沟通，达成一致标值、衡量方式、评分标准等进行沟通，达成一致后确定半年度绩效计划后确定半年度绩效计划直接主管直接主管/ /员工员工20052005年年1 1月月3131日日各部门绩效计划及评估表（电子版）提交至

23、人力资各部门绩效计划及评估表（电子版）提交至人力资源部备案源部备案各 部 门 日 常 工各 部 门 日 常 工作小组成员作小组成员7、部长及以上人员述职工作：、部长及以上人员述职工作： 1）时间安排：日日 期期部长及以上人员述职工作部长及以上人员述职工作责任人责任人/ /部门部门20042004年年1212月月2020日至日至1212月月3131日日相关部门收集绩效数据相关部门收集绩效数据各部门各部门/ /人员人员20042004年年1212月月2020日至日至20052005年年1 1月月1212日日部长及以上人员填写部长及以部长及以上人员填写部长及以上人员述职报告上人员述职报告部长及以上人

24、员部长及以上人员20052005年年1 1月月1717日前（具日前（具体时间另行通知）体时间另行通知）述职陈述及集体评审述职陈述及集体评审总经理总经理/ /企管部企管部/ /人力人力资源部资源部20052005年年1 1月月1818日日确定并发布述职结果确定并发布述职结果总经理总经理2）说明：）说明：A、各部长/总监的述职结果直接作为本部门绩效的评定结果；B、所有在职的部长/总监均应参与述职工作；8、举例说明：以人力资源部假设的某一岗位为例第一部分：第一部分：KPIKPI第一部分：第一部分：KPI KPI （总权（总权重：重：AA 65 65）权权重重目标值目标值完成时间完成时间评分标准评分标

25、准实际值实际值得分得分1 1主任级员工招聘年主任级员工招聘年度及时到位率度及时到位率404060%60%1212月月2525日日每增加每增加1%1%，加，加1 1分，每降分，每降低低1%1%，扣，扣2 2分，最高分，最高4848分，最低分，最低1616分分60%60%40402 2人才库的建立人才库的建立2525建立不低于建立不低于200200人人的动态的动态人才库人才库1212月月2525日日每增加每增加1010人加人加1 1分，每减分，每减少少5 5人扣人扣1 1分分 ，最高，最高3030分，最低分，最低1010分分175175人人20203 320052005年度应届毕业年度应届毕业生的

26、招聘生的招聘1515按计划人数按计划人数完成完成8080以上以上1212月月2525日日每增加每增加1 1，加，加1 1分，每分，每降低降低1 1，减，减1 1分，分，最高最高1818分，最低分，最低6 6分分计划计划6060人，实人，实际签约际签约4242人，完成人，完成率率70706 64 4年度内招比例年度内招比例202020%20%1212月月2525日日每增加每增加1 1，加，加1 1分，每分，每降低降低1 1，减，减1 1分，分，最高最高2424分，最低分，最低8 8分分25%25%2424909058.558.5第二部分：定性工作第二部分：定性工作第二部分：定性第二部分：定性/

27、/项目性工作目标项目性工作目标（总权重：（总权重：BB 35 35）权重权重完成时间完成时间定性定性/ /项目性工作目标项目性工作目标完成情况及分析完成情况及分析（由自己填写）（由自己填写）得分得分1 1参与制定参与制定0505年度部门工作计年度部门工作计划划30%30%1212月月2525日日25252 2制度（招聘制度、离职管理制制度（招聘制度、离职管理制度、劳动合同等）完善度、劳动合同等）完善25%25%1212月月2525日日16163 3员工关系（预防和处理劳务纠员工关系（预防和处理劳务纠纷）纷）10%10%1212月月2525日日7 74 4促进新员工适应公司环境促进新员工适应公司环境25%25%1212月月2525日日20205 5上级交办的其它工作上级交办的其它工作10%10%1212月月2525日日8 8767626.626.6最终绩效等级（最终绩效等级（ABCDABCD）评定（由上级填写）评定（由上级填写）项目项目总权重总权重得分得分KPIKPI656558.558.5定性定性/