门店升级改造之库存管理篇

1、课程目的：课程目的： 1.建立全新表单零售思维视角建立全新表单零售思维视角2.掌握零售经营管理实操方法掌握零售经营管理实操方法3.给予零售表单实用操作工具给予零售表单实用操作工具 门店升级改造之门店升级改造之库存管理库存管理篇篇 讲师：马志东讲师：马志东 40%40% 重点讲解，经验教训的分享25% 25% 案例讨论35%35% 具体实操，方法工具的应用 我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流如何学习库存管理课程：如何学习库存管理课程： 我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现

2、金流内容：内容：1.零售业的库存问题零售业的库存问题2.零售业的库存管理目标零售业的库存管理目标3.有效订货有效订货 我们面对库存的挑战：我们面对库存的挑战：店长的命令？店长的命令？：既保证销售不缺货，又保证库存不过量。难啊！难啊！：一一. 零售企业的普遍库存问题零售企业的普遍库存问题企业为了上市，每月只盘点，不走帐企业为了上市，每月只盘点，不走帐财务对商品进行货位管理，采购对商品进行分类管理，一人一本帐财务对商品进行货位管理，采购对商品进行分类管理，一人一本帐盘点季度做，每次的方法不统一盘点季度做，每次的方法不统一有海信系统，却从来不知道用，促销员每月将需订的货告知主管，主管有海信系统，却从

3、来不知道用，促销员每月将需订的货告知主管，主管每天用半天时间订货每天用半天时间订货收货组每天收大量商品收货组每天收大量商品全员订货，全员负责库存管理全员订货，全员负责库存管理厂家掌握订货的话语权厂家掌握订货的话语权一一. 零售企业的普遍库存问题零售企业的普遍库存问题零售商约有超过零售商约有超过10%10%的存货是过季商品和滞销商品的存货是过季商品和滞销商品商品库存周转高于行业平均水平商品库存周转高于行业平均水平有有50%50%商品在进店后直接入后仓而非直接入货架商品在进店后直接入后仓而非直接入货架门店后仓的存货一般超过门店后仓的存货一般超过2 2周周库存准确性（帐实相符）低于库存准确性（帐实相

4、符）低于80% 80% 商品到货总是不符合预约时间商品到货总是不符合预约时间商品订货周期普遍为商品订货周期普遍为7-147-14天天配送中心商品配送计划是不均衡的配送中心商品配送计划是不均衡的 有超过有超过40%40%的整月存货在一周内到达的整月存货在一周内到达员工订货，审批权限不清楚员工订货，审批权限不清楚零售商每一分钱的存零售商每一分钱的存货投资没有得到最大货投资没有得到最大限度的回报限度的回报你的门店和部门有这样的情况吗？ 错误的 库存思维方式 凭证满天飞，报表一大堆； 一人一个数，责任相互推； 决策无依据, 店长难指挥。我们面对库存的挑战：我们面对库存的挑战： 1.不关心的潜在库存问题

5、水位水位 (库存警戒线库存警戒线)岩石岩石 (商品的库存商品的库存)轮船轮船 ( (公司的业绩公司的业绩)一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题 2.超过库存警戒线的后果商品库存商品库存业绩下降的时候业绩下降的时候问题出现问题出现一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题 3.主管需要随时发现库存问题商品库存商品库存在业绩下降的时候在业绩下降的时候隐藏出现的问题隐藏出现的问题在业绩高涨的时候在业绩高涨的时候一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题 立即清理库存问题立即清理库存问题商品库存商品库存立即发现潜在立即发现潜在的库存问题的库存问题在业绩高涨的时候在业

6、绩高涨的时候在业绩下降的时候在业绩下降的时候4.主管需要随时解决库存问题一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题 零售的本质就是将商品买进来，然后再卖出去零售的本质就是将商品买进来，然后再卖出去 参考资料参考资料 . . 供应商供应商 . . 商品商品 参数参数 订货计划订货计划 到货计划到货计划 验货验货 退货退货 仓库管理仓库管理 报损报损 退损退损 盘点盘点 陈列陈列 促销促销 结帐结帐 . . 准确的单品准确的单品 . . 数量数量库存收货订货订货销售一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题 我们一起来探讨我们一起来探讨： 谁控制了零售业谁控制了零售业, 谁就控

7、制了整个国家谁就控制了整个国家 欧洲某国前总理曾经说过欧洲某国前总理曾经说过: 请您回答请您回答,这句话的说明了什么问题这句话的说明了什么问题? 零售业直接影响到上游制造业和批发业零售业直接影响到上游制造业和批发业,同时影响日常百姓购物的选择同时影响日常百姓购物的选择零售业直接影响批发业零售业直接影响批发业, 就要控制现金流就要控制现金流, 控制现金流就要管理好自身的控制现金流就要管理好自身的库存库存一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题零售业对前后台主管的要求零售业对前后台主管的要求: 2.5.4.3 分析竞争对手分析竞争对手80年代, 营业额是第一90年代,利润是核心21世纪

8、,库存是全部一、零售企业的普遍库存问题一、零售企业的普遍库存问题 我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流内容：内容：1.零售业的库存问题零售业的库存问题2.零售业的库存管理目标零售业的库存管理目标3.有效订货有效订货 存货平衡 一个前提两个表现 库存周转创造现金流 解决库存管理老大难问题12345降低平均库存水平，激活营运现金流降低平均库存水平，激活营运现金流降低商品运输和搬运成本和人工成本，降低商品运输和搬运成本和人工成本，提高组织提高组织效率效率 及时清除滞销商品，提高采购效率及时清除滞销商品，提高采购效率规避风险，减少商品降价

9、损失规避风险，减少商品降价损失6减少促销期间商品缺货率，提高促销效率减少促销期间商品缺货率，提高促销效率货架效率提高，增加消费者满意度货架效率提高，增加消费者满意度二、库存管理的目标二、库存管理的目标存货平衡：存货平衡：在在一个有限的空间里一个有限的空间里，用有限的投资用有限的投资，使商品品种使商品品种，种类和服务水平达种类和服务水平达到一个最佳平衡点到一个最佳平衡点。 二、库存管理的目标二、库存管理的目标.加快周转加快周转释放资金释放资金减少损耗、优减少损耗、优化人力化人力优化陈列优化陈列保持最佳库存状态保持最佳库存状态在不缺货的前提下在不缺货的前提下保持最小库存量保持最小库存量前提前提有效

10、库存管理与控制有效库存管理与控制是实现销售的最佳方式是实现销售的最佳方式表现表现1表现表现2一个前提和两个表现 卖场缺货指标卖场缺货指标= = 100% 5%100% 5% 库存周转天数库存周转天数 2828天天缺货单品品种数缺货单品品种数总单品品种数总单品品种数处处日均目标日均目标食品食品1010百货百货1515家电家电5 5纺织纺织1818 到货率到货率= = 100%80%100%80%到货总金额到货总金额订货总金额订货总金额 负库存指标：负库存指标：只有转才能赚只有转才能赚库存的核心理论库存的核心理论 期末期末 库存金额库存金额库存库存周转天数周转天数本期本期销售额销售额二、库存管理的

11、目标二、库存管理的目标（营运现金流营运现金流= =平均帐期平均帐期（天）（天）-库存周转天数库存周转天数）X X日均销售额日均销售额情形情形7070天天7070天天500500万万情形情形7070天天6060天天500500万万情形情形7070天天8080天天500500万万无无正正50005000万万负负50005000万万计算公式计算公式原则上库存周转天数不能高于平均帐期原则上库存周转天数不能高于平均帐期库存周转天数越短，越有可能获得更多的营运现金流库存周转天数越短，越有可能获得更多的营运现金流平均帐期越短有助于采购成本越低，越有可能获得更高的毛利和更大的价格优势平均帐期越短有助于采购成本

12、越低，越有可能获得更高的毛利和更大的价格优势 库存如何创造现金流库存如何创造现金流（天）（天）二、库存管理的目标二、库存管理的目标库存天数库存天数=月平均库存成本月平均库存成本 月销售成本月销售成本 库存天数库存天数=（期初库存成本（期初库存成本+期末库存成本）期末库存成本）/2月销售成本金额月销售成本金额*30天天*30天天店店部门部门大组大组类类单品单品不断设置库存天数指标不断设置库存天数指标 年库存周转次数年库存周转次数=365天天 库存天数库存天数 年库存周转次数年库存周转次数=月销售成本金额月销售成本金额月平均库存成本金额月平均库存成本金额12店店部门部门大组大组类类单品单品不断设置

13、周转次数指标不断设置周转次数指标 哪哪一个门店库存更合理？一个门店库存更合理？超市超市 B (800)库存：库存： 5，222，608 元元销售：销售： 2，387，108 元元库存天数：库存天数： 65天天周转次数周转次数: 5. 6 次次库存：库存： 189，0542元元销售：销售： 1，683，489 元元库存天数：库存天数： 33.7天天周转次数周转次数: 10.8 次次超市超市 A (3800)平均库存成平均库存成本本库存周转天数库存周转天数= =月销售收入月销售收入* *3030年库存周转次数年库存周转次数= =月销售成本金额月销售成本金额月平均库存成本金额月平均库存成本金额* *

14、1212平均库存成本平均库存成本 库存管理的部门目标库存管理的部门目标三、库存管理的目标三、库存管理的目标 库存管理的部门目标库存管理的部门目标二、库存管理的目标二、库存管理的目标例： 美国沃尔玛模式平均帐期： 62天， 平均库存天数17天自由资金： 45天 X 60亿人民币日均=2700亿滚动程序： 向供应商进货帐期自由资金 设立金融贷款给供应商战略合 作伙伴超市利润模型 商品利润 商业利润 财务利润 商业地产利润 会员利润Wal-mart Carrefour 17.5%-18%5%2%2%10%-10.5%10%-10.5%1%1%例： 台湾万客隆（平均值）部门商品 库存 可支配自 日均

15、年息 帐期 天数 由资金（天） 销售（店） 10% 回收 生鲜20 5.6 14.4 180万 0.71万食品45 12 33 300万2.71万百货75 24 51 120万1.68万 600万5.1万现金流产生的净利润 0.8 - 1%什么情况下导致高库存？1、年节、促销商品订货太多，没有及时退货；2、自采商品、自有品牌商品库存较高；3、滞销商品没有及时退货；4、库存数据不准确；5、店长缺乏库存管理概念，片面追求高销售；6、在供应商特价政策引导下，大批量进货；对策：1、设立清晰的门店库存管理目标，把库存管理指标作为考核指标之一；2、把库存报表列为店长每日必看报表，随时监测高库存商品；3、除

16、非特别有竞争力的特殊商品，不鼓励过渡屯货，坚持 “以销定采”；4、对自有品牌商品及公司的目标性品类采取重点推广促销的方式，扩大销售，加快周转；5、对促销商品进行促销后的盘点，及时办理退货；6、对季节性商品及时进行处理；7、严密监测退换货；1、商品信息录入错误商品信息录入错误2、一个商品两个商品号、一个商品两个商品号 如最小销售单位与组合包装混淆如最小销售单位与组合包装混淆3、商品改赠品操作不正确、商品改赠品操作不正确4、改变商品包装操作不正确、改变商品包装操作不正确5、未入库就匆忙下卖场未入库就匆忙下卖场6、店内码粘贴错误、店内码粘贴错误为什么会库存不准确？7、供应商舞弊、供应商舞弊8、收、退

17、货数量错误、收、退货数量错误9、收、退货种类错误、收、退货种类错误10、收、退货录入错误、收、退货录入错误11、收、退货程序错误、收、退货程序错误12、收银卖混、收银卖混13、不正确的出门程序、不正确的出门程序14、顾客不要的商品未返回销售、顾客不要的商品未返回销售区区 。1、商品信息录入错误 商品录入核对与检查2、一个商品两个商品号应用两个店内码加以区分 如最小销售单位与组合包装混淆3、商品改赠品操作不正确 供应商办理退货手续然后做赠品零成本收货4、改变商品包装操作不正确 应用两个店内码加以区分 或使用组合套餐5、未入库就匆忙下卖场每日打印负库存报表 规定不能进行负库存销售6、店内码粘贴错误

18、信息部经常进行商品条码扫描检测解决方法7、供应商舞弊 合同中严约束，收货部严把关8、收、退货数量错误 会单制、操作链下游检查、收货审计9、收、退货种类错误10、收、退货录入错误11、收、退货程序错误12、收银卖混 加强收银员商品知识、出口防损稽核员把关13、不正确的出门程序严格按照流程办事14、顾客不要的商品未返回销售区 孤儿商品及时回收 每日关店检查。一、可以库存更正的情况：一、可以库存更正的情况：1、盘点更正；、盘点更正；2、赠品、赠品/厂商补损的库存更正厂商补损的库存更正 供应商赠品转为正式商品供应商赠品转为正式商品增加库存（零增加库存（零进价）；进价）； 滞销品由供应商供货商品转为赠品

19、滞销品由供应商供货商品转为赠品减少减少库存库存3、破损、破损/报废商品的库存更正报废商品的库存更正4、被盗商品的库存更正、被盗商品的库存更正5、分店间转货的库存更正、分店间转货的库存更正6、收货错误的库存更正、收货错误的库存更正7、商品窜号的库存更正、商品窜号的库存更正二、库存更正程序：二、库存更正程序： 填写填写门店库存更正申请单门店库存更正申请单店长审核店长审核交电脑部交电脑部 严格的库存控制严格的库存控制 仓库建帐仓库建帐 仓位管理仓位管理 先进先出先进先出 防鼠、防潮防鼠、防潮 批次管理批次管理 无散货无散货 每月盘点与滚动式盘点每月盘点与滚动式盘点 通过存货监督业务通过存货监督业务仓

20、库面积在不影响销售的仓库面积在不影响销售的前提下越小越好前提下越小越好仓库面积仓库面积卖场面积卖场面积1030%（三）仓库管理与控制（三）仓库管理与控制货架陈列控制货架陈列控制 按照销量控制排面按照销量控制排面 固定商品陈列位置固定商品陈列位置 脱销商品留空位，并及时补货脱销商品留空位，并及时补货 关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等）关注促销品库存量（促销陈列位置：堆头、端架等） 定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品定期盘点，注意零销售，零库存，高销量商品 注意部门排行销售末位商品。注意部门排行销售末位商品。一货一位一货一位（四）陈列管理与控制（四）陈列管理与控制积压商品：积压商

21、品： 缩小排面缩小排面-退货退货-删除删除 换位置换位置-促销促销-清仓清仓 甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，甩货要坚决：回笼资金，减少损耗，减少人力，减少顾客挑选难度，提高店铺形象；提高店铺形象； 畅销品畅销品 扩大排面扩大排面-增订货量增订货量-加快订货频率加快订货频率 普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。普遍现象：畅销商品的高周转掩盖了滞销品的积压。（四）陈列管理与控制（四）陈列管理与控制 我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流我们的使命：改变民族零售业库存周转问题，激活现金流内容：内容：1.零售业的库存问题零售业的库存问题2.零售业的库

22、存管理目标零售业的库存管理目标3.有效订货退货有效订货退货 我们需要牢记的零售格言：我们需要牢记的零售格言：订货就是零售业的一切订货就是零售业的一切!如果能够彻底做好单品管理，并执行假设和验证的话，如果能够彻底做好单品管理，并执行假设和验证的话，订货是一件很有趣的工作，而且付出的心血会马上呈现订货是一件很有趣的工作，而且付出的心血会马上呈现在销售业绩上，如果加盟店老板觉得订货是件无趣的苦在销售业绩上，如果加盟店老板觉得订货是件无趣的苦差事，那业绩也同样不会增长。差事，那业绩也同样不会增长。日本日本7-11 铃木敏文铃木敏文四、如何进行有效的订货？四、如何进行有效的订货？ 如果订货出现问题？业绩

23、到哪里去了？业绩到哪里去了？失去信任失去信任库存积压与缺货库存积压与缺货浪费时间浪费时间重复劳动重复劳动营业额不足营业额不足毛利下降毛利下降各种损耗各种损耗供零关系失衡供零关系失衡四、如何进行有效的订货？四、如何进行有效的订货？ 四、如何进行有效的订货四、如何进行有效的订货订货可以保证实现最理想的营业额和毛利订货可以保证实现最理想的营业额和毛利 订货直接影响库存质量订货直接影响库存质量 （避免缺货或商品积压）（避免缺货或商品积压） 订 货 可 以 是 部 门 主 管 掌 握 库 存 的 即 时 信 息订 货 可 以 是 部 门 主 管 掌 握 库 存 的 即 时 信 息订货是管理行为的第一步订

24、货是管理行为的第一步 做好源头-供应商管理 订货小组 按周期订货 依销售数据订货 根据订货公式 做好源头-供应商管理 订货小组 按周期订货 依销售数据订货 根据订货公式 处于转型期的零售业现状影响当今中国零售业效益影响当今中国零售业效益提升的最大问题是什么？提升的最大问题是什么？缺货！缺货！订单管理问题？订单管理问题？核心是供应商管理问题！核心是供应商管理问题！ 转型中的零售业转型中的零售业在消费者需求日益多元化、在消费者需求日益多元化、快速竞争、全球化经济的时快速竞争、全球化经济的时代，零售商的竞争重点已逐代，零售商的竞争重点已逐渐转变成各自供应链体系的渐转变成各自供应链体系的效能之争，所比

25、较的则是谁效能之争，所比较的则是谁能以最快的速度、最低廉的能以最快的速度、最低廉的成本将优秀的产品送交顾客成本将优秀的产品送交顾客手上手上供应链管理能力将会成为供应链管理能力将会成为零售业下一步发展的核心零售业下一步发展的核心竞争力之一竞争力之一 整合供应链整合供应链 畅通上下游畅通上下游供应链的优化（面向市场的快速反应）供应链的优化（面向市场的快速反应）原材料原材料工厂生产工厂生产代理商代理商零售商零售商消费者消费者 供应商管理能力供应商管理能力 现现 状状考虑供应商通道费用考虑供应商供货价格考虑供应商促销活动考虑供应商商品质量甚少考虑：甚少考虑： 供应商商品适销度供应商商品适销度 供应商送

26、货及时性供应商送货及时性 供应商送货足量性供应商送货足量性 供应商管理能力供应商管理能力 供应链管理就是指对整个供应链系统进行供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是将和过程，其目标是将顾客所需的正确的产品顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点的质量送到正确的地点。 陈国权陈国权.供应链管理供应链管理 供应商的供应商的维护与维护与评估评估 按照月、季、年进行综合评定工作 制定完善的评估体系 建立完整的奖惩制度 建立供应商评估档案

27、对供应商要制定定期维护计划 供应商运行管理相关部门职责采购部采购部质量部质量部营运部营运部收货部收货部（配送中心）（配送中心）订单部订单部财务部财务部信息部信息部供应商订单发放及确认供应商订单发放及确认供应商送货及时率、到货率供应商送货及时率、到货率及数量、质量的控制及数量、质量的控制供应商促销活动的协助实施、供应商促销活动的协助实施、消费者评价的搜集、汇总即反馈消费者评价的搜集、汇总即反馈供应商商品质量的跟进与控制、供应商商品质量的跟进与控制、质量投诉的处理与追溯质量投诉的处理与追溯供应商商品销售、存货数据的分析与共享供应商商品销售、存货数据的分析与共享供应商账款的结付供应商账款的结付引进、

28、考察供应商、供应商合同签署、引进、考察供应商、供应商合同签署、供应商日常维护、促销组织、日常管理供应商日常维护、促销组织、日常管理 供应商绩效考核标准供应商绩效考核标准评级评级项目项目均值均值=50权重权重102030405060708090100陈列单位销售陈列单位销售元元/米米10%陈列单位毛利陈列单位毛利元元/米米10%年度销售总额年度销售总额元元10%资金回报比率资金回报比率%15%非营收入支持非营收入支持元元/月月10%财务收益财务收益元元/月月10%促销支持频度促销支持频度单品单品*次次/月月10%促销支持力度促销支持力度降幅降幅%10%产品质量投诉产品质量投诉次次/月月5%送货少

29、缺次数送货少缺次数次次/月月5%退货不按时次退货不按时次次次/月月5% 资金回报比率资金回报比率=每米毛利总额每米毛利总额/产品陈列米数产品陈列米数*（每米（每米固定资产固定资产+每米商品资金占用）每米商品资金占用） 存货周转天数存货周转天数= （期初库存成本金额（期初库存成本金额+期末库存成本期末库存成本金额）金额）/2/当期销售成本金额当期销售成本金额 * 30天天 促销支持频度促销支持频度=月平均提供的促销单品个数月平均提供的促销单品个数*月平均月平均促销提供次数促销提供次数 促销支持力度促销支持力度=促销单品的平均降价幅度促销单品的平均降价幅度 送货少缺次数送货少缺次数=月平均不能按时

30、按量送货次数月平均不能按时按量送货次数 退货不按时次退货不按时次=月平均不能按时按量退货次数月平均不能按时按量退货次数 非营收入支持非营收入支持=年度（促销费用年度（促销费用+陈列费用陈列费用+广告费用广告费用+其他非营费用）其他非营费用）/12 供应商评估方法 85分以上为A级优秀供应商战略合作伙伴 70分以上为B级合格供应商； 5069分以上为C级需培训供应商； 50分以下为D级不合格供应商； 供应商的激励机制实施部门实施部门A优秀供应商优秀供应商B合格供应商合格供应商C 需培训需培训 供应商供应商D 不合格不合格 供应商供应商促销支持促销支持采购部采购部优先考虑优先考虑正常考虑正常考虑引

31、导营销引导营销目标：目标：3个月个月内待引进同内待引进同类可替代新类可替代新供应商即退供应商即退场场提前提前1个月下个月下退场通知书退场通知书新品引进新品引进采购部采购部优先考虑优先考虑正常考虑正常考虑严格把关严格把关陈列位置陈列位置采购采购/门店门店好位置好位置范围大范围大正常位置正常位置稍差稍差通道费用通道费用采购部采购部适当减免适当减免正常标准正常标准加收加收信息分享信息分享信息部信息部开放适当数据开放适当数据少量开放少量开放不分享不分享订单数量订单数量门店（库存管门店（库存管理部）理部）适当加大适当加大正常订单正常订单控制订单控制订单收退换货收退换货配送中心配送中心收货部门收货部门优先

32、考虑优先考虑正常流程正常流程正常流程正常流程货款支付货款支付采购部采购部 /财务部财务部晋级晋级正常支付正常支付严格把关严格把关可以延付可以延付退场后退场后6个月个月查实支付查实支付 做好源头-供应商管理 订货小组 按周期订货 依销售数据订货 根据订货公式 总部统一订货总部统一订货 易于准确控制；易于准确控制； 采购责任重大；采购责任重大； 容易形成官僚低效；容易形成官僚低效； 需要：完善的操作程序；需要：完善的操作程序； 强大的系统支持；强大的系统支持； 成熟的技术；成熟的技术； 齐备专业的人才齐备专业的人才 （续订人员）（续订人员）分店订货分店订货 高效，切合实际；高效，切合实际； 灵活，

33、及时跟踪；灵活，及时跟踪； 容易判断失误；容易判断失误； 采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等）采购与营运矛盾（库存过高，退货协调等） 分析：总部订货与门店订货分析：总部订货与门店订货根据企业发展阶段根据企业发展阶段与自身实际状况确定与自身实际状况确定订货方式订货方式 订单下达流程订单下达流程整库整库建议订单建议订单订货公式订货公式订货计划表订货计划表盘点盘点修改订单修改订单追踪订单追踪订单发送订单发送订单审批订单审批订单 感性认识商品数量制订审核权限订货员工职责u库存数据分析u整理仓库u订货u在收货组签名收货u退货u周期盘点u其它库存管理事宜 行业介绍 1. 熟悉卖场货架仓库分布图 2. 掌

34、握订货操作的熟练使用方法 4. 明确部门2080的主打商品 3. 明确部门商品分类和供应商情况 5. 异常库存的敏感反应 6. 实地库存的查看习惯如何辅导订货员工订货: :四、如何进行有效的订货？四、如何进行有效的订货？ 行业介绍行业介绍如何辅导订货员工订货:. 仅仅依靠系统订货是远远不够的. . 员工需要了解部门内部滞销商品. 系统内只能反应“ 理论库存数量=账面库存”. 卖场和仓库能够反应“真实库存=可销售库存”. 系统库存不能告诉你, 残损和瑕疵的商品四、如何进行有效的订货？四、如何进行有效的订货？订单管理 订货控制1、库存太小-沉重的包袱2、库存太小-错过商业机会/犯罪 订货工作的监督

35、管理1、订单监督（以金额设定权限）2、订货公式中参数的设定（采购与营运的综合意见）订单管理订货工作中应注意的细节1、订货方式 系统自动出单，人工查错系统提供数据，人工出单实物盘点，人工出单2、订什么货？符合销售状态的商品缺货商品促销商品新品订单管理 续订工作中应注意的细节需要什么工具？1、供应商订货档案2、商品的即时销售库存信息 （系统或者手工帐本）订单审核 主管是最直接的订货责任人 部门经理负责审核 超过3万元以上订单应由店长亲自审核 目标性品类的订单责任人店长订单=应付账款 订单跟进 订单审核 与供应商确认订单：订单发出去与对方确认收到后，若对方24小时内没有异议，则视为收到订单，并可以按

36、照订单完全实施 订单中的供应商合作 （修改订单提高工作效率）最容易被忽略的环节最容易被忽略的环节 做好源头-供应商管理 订货小组 按周期订货 依销售数据订货 根据订货公式 订单下达流程订单下达流程整库整库建议订单建议订单订货公式订货公式订货计划表订货计划表盘点盘点修改订单修改订单追踪订单追踪订单发送订单发送订单审批订单审批订单 感性认识商品数量制订审核权限订货计划表订货计划表供应商名供应商名称称订货周期订货周期交货天数交货天数最小订货最小订货量量一一二二三三 四四五五六六日日备备注注课别：课别： 分析每个供应商的商品，大多属于： A类商品：每周订两三次 （周一（三）、周三（五） A类商品：每周

37、订一次（周二（四） B类商品：十天订一次 C类商品：15天30天订一次 建议建议订量订量=平均销量平均销量*变量系数变量系数*（订货周期（订货周期+到货天数到货天数+安全库存天数安全库存天数）+最小库存量最小库存量-最后库存最后库存-在途订量在途订量+已打退单尚未退货已打退单尚未退货供应商176123456713 5 5 4 供应商272123456728 11 3 供应商31410123456713 5 5 1 供应商4141012345613 4 4 7供应商51410123456714 5 5 1 供应商672123456713 5 5 7供应商775123456713 2 2 7供应商

38、8147123456714 2 2 2 供应商931123456713 36 3 6 4 7供应商10147123456713 4 4 4 供应商11145123456713 2 2 7到到货货日日安安全全库库存存天天数数订订货货日日订订货货天天数数订订货货周周期期到到货货天天数数送送货货日日订订单单取取消消日日供供应应商商建议订量=平均销量*变量系数*（订货周期+到货天数+案例库存天数+最小库存量-最后库存-在途订量+已打退单尚未退货） 做好源头-供应商管理 订货小组 按周期订货 依销售数据订货 根据订货公式 订单管理订货与陈列订货与陈列1、与陈列面的大小有关2、与季节天气有关3、与促销有关

39、订单管理生鲜的订货 考虑因素：天气、季节、促销、台面 生鲜订货量的掌握直接关系到生鲜的损耗，因此要求订货人员必须熟练掌握订货技艺。做到订货的恰到好处。重点订单：季节性商品与促销商品的控制 关注品类的角色 关注季节与天气 关注促销 关注竞争对手 年节商品订单 团购商品订单 自采商品订单 做好源头-供应商管理 订货小组 按周期订货 依销售数据订货 根据订货公式 影响订单的因素分析：影响订单的因素分析：1. 准确的库存数量；准确的库存数量；2. 现实的日均销量；现实的日均销量；3. 规范的到货天数；规范的到货天数；4. 合理的订货周期；合理的订货周期；5. 随机应变的变量系数；随机应变的变量系数；6

40、. 固化的最小库存量固化的最小库存量 订多少订多少货货?订单计算订单计算公式公式= 日平均日平均销售数量销售数量*（订货周期（订货周期+到货天数到货天数+安全库安全库存天数）存天数）*变化系数变化系数+最小库存量最小库存量-最后库存量最后库存量-在在途订货途订货 日均销量的计算法：日均销量的计算法： a:a:采用前采用前5 5周同一销售期间的历史销周同一销售期间的历史销量（量（3535天）天） b:b:采用去年同期同一销售期间的历史采用去年同期同一销售期间的历史销量（销量（3535天）天）订货周期订货周期按上次订货日（不包括）和本次订货日（包按上次订货日（不包括）和本次订货日（包括）之间最小天

41、数计算；括）之间最小天数计算；对于一星期订多次货的供应商的订货周期：对于一星期订多次货的供应商的订货周期：应取其中最小的天数为订货周期；应取其中最小的天数为订货周期；当订货周期大于供应商的实际送货能力，供当订货周期大于供应商的实际送货能力，供应商不能送货应商不能送货 缺货；缺货；当订货周期小于卖场营业的需要，一次订入当订货周期小于卖场营业的需要，一次订入大量的库存大量的库存 爆仓；爆仓；到货天数到货天数是厂商在订货日（不包括）和交货日（包括）是厂商在订货日（不包括）和交货日（包括）之间所需的天数之间所需的天数到货天数供应商实际到货天数缺货到货天数供应商实际到货天数缺货到货天数供应商实际到货天数

42、爆仓到货天数供应商实际到货天数爆仓安全库存天数安全库存天数为了避免因意外造成的厂商延迟到货的风险，为了避免因意外造成的厂商延迟到货的风险，所需的最少库存天数所需的最少库存天数在小分类级别维护，在单品级别修改在小分类级别维护，在单品级别修改a.a.订货周期订货周期安全库存天数安全库存天数b.b.订货周期安全库存天数订货周期安全库存天数c.c.订货周期安全库存天数订货周期安全库存天数门店可根据实际情况做适当调整门店可根据实际情况做适当调整变化系数变化系数 根根据季节需要前后，调整计划数量据季节需要前后，调整计划数量 缺缺省值为省值为1，变化范围，变化范围0.11.9 在在事件发生前更新系数，在事件结束后事件发生前更新系数，在事件结束后恢复恢复 缺缺省植省植 在在小分类级别维护，在单品级别修改小分类级别维护，在单品级别修改 最小库存量最小库存量是到货当日该单品在货架上剩余的库存数量是到货当日该单品在货架上剩余的库存数量在单品子代码级别维护在单品子代码级别维护根据销量，