美世国际职位评估系统第三版(IPEV3)介绍

1、美世国际职位评估系统美世国际职位评估系统第三版第三版(IPE V.3) 介绍介绍u美世国际职位评估法，即美世国际职位评估法，即IPE系统，是职位评系统，是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断地改进以配合机构的的必要因素，并通过不断地改进以配合机构的需要。需要。uIPE系统实行四因素打分制，这四个因素包含系统实行四因素打分制，这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素可再分成两至三个方面，每一方

2、面又有不同程可再分成两至三个方面，每一方面又有不同程度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。数，然后把所有分数加起来便可。 这套职位评估系统共有这套职位评估系统共有4个因素个因素，10个维度个维度，104个级别，个级别，1225分。评估结果共可以分成分。评估结果共可以分成48个个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和个维度上进行评估打分。将分值总和以后，就

3、可以形成职位序列并按照企业的意愿以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿划分层次。划分层次。 职位评估系统的组成：四因素，十维度职位评估系统的组成：四因素，十维度创新创新要求要求复杂性复杂性沟沟通性质通性质沟通情景沟通情景团队团队角色角色应用宽度应用宽度贡献贡献度度影响影响层次层次组织组织规模规模影响影响(Impact)创新创新(Innovation)沟通沟通(Communication)知识知识(Knowledge)知识知识要求要求第一个因素：影响第一个因素：影响 职位在其职责范围内职位在其职责范围内/ /操作操作中所具有的影响性质和范围中所具有的影响性质和范围 通过测量：通过测量： 组织规

4、模组织规模 在组织内部的影响在组织内部的影响规模决定于规模决定于 .组织的收入组织的收入组织类型组织类型员工人数员工人数如何如何为机构规模确定程度水平为机构规模确定程度水平？u1 确定本身属于以下哪一类別的机构；确定本身属于以下哪一类別的机构； u2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、利用机构类別旁的倍数乘机构收入、销售额、资产或预算；销售额、资产或预算； u3 利用表利用表A所列的程度水平，根据机构所列的程度水平，根据机构已调整的销售额或资产（单位：百万美已调整的销售额或资产（单位：百万美元。若运作少于元。若运作少于3年，请利用预算的营业年，请利用预算的营业额），挑选程度水平；额），挑选程度水

5、平； u4 利用表利用表B，根据总员工数目选择程度，根据总员工数目选择程度水平水平,对机构规模进行修正。对机构规模进行修正。 u 机构类别机构类别 倍数倍数 u 根据销售额或收入根据销售额或收入: u 制造和销售制造和销售 20 u 商业服务商业服务 20 u 投资银行投资银行 20 u 装配和销售装配和销售 8 u 保险保险 8 u 销售销售 5 u 零售零售 5 u 贸易贸易 4 u 根据成本根据成本/预算预算：u 制造业制造业 20 u 研究和开发研究和开发 20 u 政府服务政府服务 20 u 根据资产根据资产： u 零售或商业银行零售或商业银行1 u 地产地产/物业物业 1 员工规模

6、表员工规模表员工数目正式员工人数:185人系数=5经济规模表经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额：2亿美金系数平均值.组织规模：根据系数确定级别根据系数确定级别单位：百万USD平均值不为整数时，按经济规模方向取整9确定影响的性质确定影响的性质影响的性质影响的性质交付性交付性操作性操作性战术性战术性战略性战略性远见性远见性影响的范围影响的范围如何影响？如何影响？根据特定的标准和根据特定的标准和说明交付说明交付根据组织战略，明确新产根据组织战略，明确新产品、新工艺和新标准，或品、新工艺和新标准，或制定运作计划制定运作计划根据组织远景，建立和实根据组织远景，建立和实施着眼于长远的经营

7、战略施着眼于长远的经营战略领导一个组织发展并完领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的成它的使命、实现它的远景以及价值远景以及价值在操作目标和服务标在操作目标和服务标准范围内工作准范围内工作本身工作领域本身工作领域工作领域范围工作领域范围事业部门事业部门/ /职能部门职能部门组织组织集团集团+ += =选择贡献的程度选择贡献的程度对于主要结对于主要结果的取得起果的取得起着决定性的着决定性的权威作用权威作用贡献程度贡献程度部分部分有限有限重要重要直接直接首要首要难于辨别难于辨别对完成具对完成具体结果的体结果的贡献贡献指引行动指引行动路线，导路线，导 致结果的致结果的取得取得在第一线或在第一线或根

8、本的，权根本的，权威性的显著威性的显著贡献贡献容易辨别容易辨别的贡献，的贡献，对结果取对结果取得通常有得通常有间接影响间接影响 本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素：衡量的因素：沟通的性质沟通的对象第二个因素第二个因素：沟通：沟通原则：原则：某种沟通方式使用频率大于25%就可认为是必须的沟通技能通过测量：通过测量： 沟通方式 架构14确定沟通的方式确定沟通的方式沟通沟通传达传达交互和交流交互和交流影响影响谈判谈判战略性的谈判战略性的谈判方式方式要求的结果要求的结果+ += =通过陈述、建议、手通过陈述

9、、建议、手势或神态来沟通势或神态来沟通理解信息理解信息通过灵活和折衷的办通过灵活和折衷的办法达成一致法达成一致未曾直接控制运作而未曾直接控制运作而引起变化引起变化接受观念接受观念/ /惯例惯例/ /方法方法通过讨论和妥协控制通过讨论和妥协控制沟通，达成协议沟通，达成协议通过协商通过协商/ /讨论接受完整的提议讨论接受完整的提议在一个综合的或者具有长期在一个综合的或者具有长期意味的构架意味的构架 内，内， 控制非常控制非常重要的沟通重要的沟通接受战略性协议接受战略性协议理解事实理解事实/ /惯例惯例/ /政策政策确定架构确定架构外部共享外部共享内部共享内部共享架构架构外部分歧外部分歧内部分歧内部

10、分歧首先，确定沟通是内部的还是外部的首先，确定沟通是内部的还是外部的内部的内部的外部的外部的或者或者或或者者确定利益确定利益外部共享外部共享内部共享内部共享架构架构外部分歧外部分歧内部分歧内部分歧接着，确定利益是共享的还是分歧的接着，确定利益是共享的还是分歧的共享的共享的分歧的分歧的或者或者沟通分数转换表沟通分数转换表沟通沟通 框架框架 1 2 3 4 内部共享内部共享 外部共享外部共享 内部内部分歧分歧 外部外部分歧分歧 的利益的利益 的利益的利益 的利益的利益 的利益的利益 1 传达传达 10 5 30 45 2 交互交互和交流和交流 25 40 45 60 3 影响影响 40 55 60

11、 75 4 谈判谈判 55 75 80 100 5 战略战略性的性的谈判谈判 70 90 95 115 第三个因素：创新第三个因素：创新明确职位的要求：识别并改进程序、明确职位的要求：识别并改进程序、服务和产品，或者发展新的思想、方服务和产品，或者发展新的思想、方法、技术、服务或产品法、技术、服务或产品通过测量：通过测量： 创新能力创新能力 复杂性复杂性创新创新明确定义的明确定义的将明确定义的重新组合将明确定义的重新组合核查核查原来的原来的改进的改进的改进改进原来的原来的提高的提高的提高提高由抽象的想法由抽象的想法到新的方向到新的方向创造创造/ /概念化概念化前所未有的前所未有的- - 取得质

12、的飞跃取得质的飞跃科学的科学的/ /技术的突破技术的突破创新的程度创新的程度1. 跟从跟从- - 没有变化没有变化2.2. 核查核查 - - 一点点改变一点点改变-3.3. 改进改进 - - 每天的改进每天的改进4.4. 提高提高 - - 显著提高显著提高-5.5. 创新创新 - - 新技术方法的发展新技术方法的发展6.6. 突破突破- - 革命性进步革命性进步确定创新的程度确定创新的程度创新创新跟从跟从提高提高创造创造/ /概念化概念化科学的科学的/ /技术的突破技术的突破改进改进核查核查复杂程度复杂程度1. 明确的明确的 不需要调查不需要调查2.2.困难的困难的 需要调查和分析需要调查和分

13、析3.3. 复合的复合的 需要在众多领域内分析广泛的问题需要在众多领域内分析广泛的问题4.4. 多维的多维的 需要涉及商业的方方面面才能获得需要涉及商业的方方面面才能获得满意的答案满意的答案确定复杂性确定复杂性困难的困难的明确的明确的复杂性复杂性多维的多维的复合的复合的业务、财务、或是业务、财务、或是人力资源任意一方面人力资源任意一方面很容易明白很容易明白业务，财务，或是业务，财务，或是人力资源任意一方面人力资源任意一方面不容易明白不容易明白业务、财务和人业务、财务和人力资源三方面中力资源三方面中的任意两方面的任意两方面需要一个更广需要一个更广泛基础上的解决泛基础上的解决方案。方案。业务、财务

14、和人力资业务、财务和人力资源三方面源三方面需要自始至终的解需要自始至终的解决方案。决方案。 创新分数转换表创新分数转换表创新创新 复杂性复杂性 1 2 3 4 定义定义困难困难复合复合多方面的多方面的 1 跟从跟从 10 15 20 25 2 核查核查 25 30 35 40 3 改进改进 40 45 50 55 4 提高提高 65 70 75 80 5 创造创造/概念化概念化 90 95100 105 6 科学化科学化/技术突破技术突破 115120125 130 第四个因素：知识第四个因素：知识工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平工作中为达到目标和创造价值所需要的知识水平通过测量：通

15、过测量：知识水平知识水平团队团队宽度宽度知识知识有限的工作知识有限的工作知识基本工作知识基本工作知识专业知识专业知识资深的专业知识资深的专业知识领域知识领域知识杰出代表杰出代表丰富的实践经验丰富的实践经验职能的深度职能的深度职能的深度和管理的宽度职能的深度和管理的宽度 组织通才组织通才 领域专家领域专家丰富而且深入丰富而且深入 的经验的经验广博的广博的工作知识工作知识管理的宽度管理的宽度知识的深度知识的深度1 12 23 34 45 56 68 8技术知识局限在狭窄的范技术知识局限在狭窄的范围内围内基础的技术知识基础的技术知识广博的技术知识广博的技术知识某一工作范围内的专业技能某一工作范围内的

16、专业技能或知识或知识具备某个职能范围内全部或具备某个职能范围内全部或者大多数领域的广博知识者大多数领域的广博知识具备一个业务部门和许具备一个业务部门和许多职能部门的精深知识多职能部门的精深知识组织内专业领域的专组织内专业领域的专家家具备许多业务部门和大多具备许多业务部门和大多数职能部门的精深知识数职能部门的精深知识7 7集团内专业领域方集团内专业领域方面的专家面的专家具备集团内所有主要职能具备集团内所有主要职能部门的精深知识部门的精深知识 通才通才专家专家确定知识水平确定知识水平知识知识有限的工作知识有限的工作知识基本工作知识基本工作知识广博的工作知识广博的工作知识专业知识专业知识专业水准专业

17、水准部门专家部门专家/ /组织通才组织通才部门知识杰出部门知识杰出/ /丰富的实践经验丰富的实践经验丰富而且深入的实践经验丰富而且深入的实践经验确定在团队里的位置确定在团队里的位置多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队团队和和和组织架构举例组织架构举例多团队经理多团队经理多团队经理多团队经理团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队领导团队领导团队成员团队成员团队成员团队成员宽度宽度香港香港中国中国北亚北亚亚洲亚洲世界世界知识运用的地理环境知识运用的地理环境确定宽度确定宽度负责制订亚洲地负责制订亚洲地区市场渗透战略区市场渗透战略全球全球区域区域本地本地宽度宽度知识分数转换表知识分数转换表职位评估小结职位评估小结评估样本评估样本影响影响: : 177177沟通沟通: : 50 50创