员工激励培训教材

1、员工激励员工激励理理 论论v马斯洛马斯洛-需求层次理论需求层次理论v赫茨伯格赫茨伯格-双因素理论双因素理论v费鲁姆费鲁姆-期望理论期望理论需求层次理论需求层次理论 生生理理安安全全社社交交尊尊重重成成就就成就成就尊重尊重社交社交安全安全生理生理v生理需求生理需求v 工资；其他利益工资；其他利益v安全需求安全需求v 就业保障就业保障v 病假工资病假工资v 养老金计划养老金计划v 足够的休息足够的休息v 公平公平v 生理安全等生理安全等 v社交需求社交需求v 归属感，友好的和对自己有帮助的归属感，友好的和对自己有帮助的同事、上级。同事、上级。v尊重需求尊重需求v受到上级和管理人员的认同、表扬受到上

2、级和管理人员的认同、表扬v获得转岗或升职获得转岗或升职v成就需求成就需求v 自我实现，令人满意的、有趣的、自我实现，令人满意的、有趣的、可以大展拳脚的工作。可以大展拳脚的工作。双因素理论双因素理论v保健因素（不满意因素）保健因素（不满意因素）v激励因素激励因素v注意：注意：v先满足保健因素，再讲求激励因素。先满足保健因素，再讲求激励因素。保健因素（不满意因素）保健因素（不满意因素）v工作条件工作条件v工资工资v工作保障工作保障v工作人际关系工作人际关系v监督管理监督管理v公司政策和管理公司政策和管理 激励因素激励因素v工作本身工作本身-主要因素主要因素v责任责任v成就感成就感v认同认同v未来发

3、展的前景未来发展的前景v工作本身：有挑战性，有趣工作本身：有挑战性，有趣v责任：完成任务所肩负的责任责任：完成任务所肩负的责任v成就感成就感v认同：因为完成工作、付出的努力和取认同：因为完成工作、付出的努力和取得的成绩而得到的认可得的成绩而得到的认可v未来发展的前景：个人发展、调任、升未来发展的前景：个人发展、调任、升职的可能性。职的可能性。期望理论期望理论 v个体的需要和个体对满足这些需要的期个体的需要和个体对满足这些需要的期望值。望值。v个体渴望满足某一需要的程度越强烈，个体渴望满足某一需要的程度越强烈，激励作用越大，反之则小。激励作用越大，反之则小。实实 践践v成为一位好的领导者成为一位

4、好的领导者v以团队的形式工作以团队的形式工作v改善工作改善工作v促进员工的发展促进员工的发展v支付薪酬支付薪酬v提供安全、健康的工作环境。提供安全、健康的工作环境。一、成为一位好的领导者一、成为一位好的领导者v（一）明确目标（一）明确目标 v（二）以身作则（二）以身作则v（三）激励他人（三）激励他人（一）明确目标（一）明确目标v锁定目标锁定目标 v检验目标的适宜性检验目标的适宜性 v告知团队成员告知团队成员v备注：明确的目标能激励和协调自备注：明确的目标能激励和协调自己的团队，从而有效运用个体和团己的团队，从而有效运用个体和团队的技能、知识、经验。队的技能、知识、经验。锁定目标锁定目标v个人目

5、标个人目标v部门目标部门目标v组织目标组织目标v短期目标短期目标v中期目标中期目标v长期目标长期目标v注意：注意：v目标是什么，要如何实现，何时完成。目标是什么，要如何实现，何时完成。v所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。所有目标最终方向一致，不可自相矛盾。 检验目标的适宜性检验目标的适宜性v所定的目标是可以完成的，即员工付出所定的目标是可以完成的，即员工付出最高工作效率的前提下最高工作效率的前提下v过高：导致士气受挫且令周围同事受负过高：导致士气受挫且令周围同事受负面影响面影响v过低：则无挑战性。过低：则无挑战性。 告知团队成员告知团队成员v清晰传递每个团队成员各自责任及任务，清晰传递每个团

6、队成员各自责任及任务，使其百分百理解这些信息。使其百分百理解这些信息。v另外要告知行动中应遵循的标准，完成另外要告知行动中应遵循的标准，完成任务的时间节点。任务的时间节点。v尽力取得团队成员的认可尽力取得团队成员的认可（二）以身作则（二）以身作则v领导特质：自律；公正；道义勇气；领导特质：自律；公正；道义勇气；危急情况下的决策能力危急情况下的决策能力v领导风格：专制的，民主的领导风格：专制的，民主的v变化的环境：你，你的工作，你的变化的环境：你，你的工作，你的团队团队（三）激励他人（三）激励他人v讨论和达成一致讨论和达成一致v鼓励和给予肯定鼓励和给予肯定v检查和作出调整检查和作出调整二、以团队

7、的形式工作二、以团队的形式工作v（一）识别团队的特质（一）识别团队的特质v（二）认识团队成员（二）认识团队成员v（三）使用团队建设的战略（三）使用团队建设的战略（一）识别团队的特质（一）识别团队的特质v团结和谐团结和谐v自我组织自我组织v自食其力自食其力v小型规模：理想规模是小型规模：理想规模是5 5人，奇数为最人，奇数为最好好（二）认识团队成员（二）认识团队成员v思考者思考者v组织者组织者v实干者实干者v协作者协作者v检查者检查者v思考者：思考者：v 智多星，常有很多想法和建议。智多星，常有很多想法和建议。v 管理上要慎之又慎，要经常表扬和管理上要慎之又慎，要经常表扬和鼓励他，甚至偶尔奉承一

8、下鼓励他，甚至偶尔奉承一下v组织者：组织者：v 和思考者是工作上的搭档。和思考者是工作上的搭档。v 特征：沉着、自制、高效、有条不特征：沉着、自制、高效、有条不紊；常专注于落实细节，安排和分紊；常专注于落实细节，安排和分配任务和职责，拟定时间表、值班配任务和职责，拟定时间表、值班表等诸如此类的工作。表等诸如此类的工作。v 管理上给他们提供足够的图表和时管理上给他们提供足够的图表和时间表。间表。v实干者：实干者：v行动者，对工作充满热情，干劲十行动者，对工作充满热情，干劲十足，常支配整个团队，在工作中重足，常支配整个团队，在工作中重领导，轻思考。领导，轻思考。v特征：有点喜怒无常，喜好争论。特征

9、：有点喜怒无常，喜好争论。v管理上发挥自身沉着、冷静的影响管理上发挥自身沉着、冷静的影响力，把他身上强大的能量导入正轨。力，把他身上强大的能量导入正轨。v协作者：协作者：v热衷于团结整个团队，类似老好人。热衷于团结整个团队，类似老好人。v特征：热心、忠诚、待人友善、讨特征：热心、忠诚、待人友善、讨人喜欢。人喜欢。v管理上必须鼓励、说服他们自告奋管理上必须鼓励、说服他们自告奋勇地提出意见和建议，处理更为果勇地提出意见和建议，处理更为果断、自信。断、自信。v检查者：检查者：v喜欢严密地注意每件事情的进展情喜欢严密地注意每件事情的进展情况。况。v特征：尽责、细心。其他人会认为特征：尽责、细心。其他人

10、会认为这类人过于求全责备，有点儿强迫这类人过于求全责备，有点儿强迫倾向。这类人的角色是不断提醒团倾向。这类人的角色是不断提醒团队成员按计划行事，按时完成工作。队成员按计划行事，按时完成工作。v管理上必须帮助他缓解紧张感，而管理上必须帮助他缓解紧张感，而且时常在他和团队成员中充当和事且时常在他和团队成员中充当和事佬来避免一些摩擦。佬来避免一些摩擦。v评估者：评估者：v为思考者和实干者之间提供很好的为思考者和实干者之间提供很好的平衡。倾向于在团队形成最终意见平衡。倾向于在团队形成最终意见之前仔细客观地分析所有的想法、之前仔细客观地分析所有的想法、建议和行动。建议和行动。v特征：常和团队稍稍离散，甚

11、至有特征：常和团队稍稍离散，甚至有点疏远。不太招人喜欢，但团队会点疏远。不太招人喜欢，但团队会尊重他的观点，遇事希望听他的意尊重他的观点，遇事希望听他的意见，能理解同事的冲动情绪。见，能理解同事的冲动情绪。v管理上让他参与到团队讨论过程中管理上让他参与到团队讨论过程中来。来。（三）使用团队建设的战略（三）使用团队建设的战略v组建紧密的团队：组建紧密的团队：v根据团队成员不同特征组织队伍。根据团队成员不同特征组织队伍。v达成一致的目标达成一致的目标v熟悉每一位成员：熟悉每一位成员：v识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，识别团队成员的特点、喜好、优劣势等，根据以上根据以上6种成员类型区别的对特每个

12、种成员类型区别的对特每个团队成员团队成员v保持良好的沟通保持良好的沟通三、改善工作三、改善工作v（一）重视工作乐趣（一）重视工作乐趣v（二）评估员工和工作（二）评估员工和工作v（三）重新安排工作量（三）重新安排工作量（一）重视工作乐趣（一）重视工作乐趣v工作内容：工作内容：v工作任务和职责工作任务和职责v工作保障：工作保障：v让其感到非此地莫属，可以分享努让其感到非此地莫属，可以分享努力工作和成功的成果。力工作和成功的成果。v工作前景：工作前景：v明确的调任或升职的机会明确的调任或升职的机会（二）评估员工和工作（二）评估员工和工作v员工员工v工作工作v组织组织员工员工v了解他们对工作的需求，尤

13、其他们了解他们对工作的需求，尤其他们的工作内容、工作保障和对工作的的工作内容、工作保障和对工作的期望。期望。v有机会找他们单独聊聊，询问关于有机会找他们单独聊聊，询问关于工作的情况，愿望，关心或担心的工作的情况，愿望，关心或担心的事情，未来事情，未来5 5年的计划等。年的计划等。工作工作v通过观察别人完成工作的过程或自己的通过观察别人完成工作的过程或自己的亲身体会来增加对工作的了解亲身体会来增加对工作的了解v查看业务纪录，比如岗位描述和评估表查看业务纪录，比如岗位描述和评估表v或与同事聊天，尤其那些类似工作的人或与同事聊天，尤其那些类似工作的人v通过彻底了解这项工作，才能判断与员通过彻底了解这

14、项工作，才能判断与员工匹配度如何工匹配度如何组织组织v单个工作与其他工作及公司之间的关系单个工作与其他工作及公司之间的关系v公司总体人力资源规划公司总体人力资源规划v公司规划（产品方向）公司规划（产品方向）v市场发展情况及对公司产生影响的因素市场发展情况及对公司产生影响的因素v充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上充分利用各种信息巧妙地帮助员工踏上合适的岗位合适的岗位（三）重新安排工作量（三）重新安排工作量v轮流换岗轮流换岗v扩展工作扩展工作v丰富工作丰富工作v综合技术综合技术轮流换岗轮流换岗v根据员工要求，按照固定或不固定期限根据员工要求，按照固定或不固定期限进行换岗进行换岗v优点：可以缓解员工

15、因长期不断从事同优点：可以缓解员工因长期不断从事同一工作而产生的乏味感和挫折感一工作而产生的乏味感和挫折感v缺点：员工在任一岗位上的工作效率和缺点：员工在任一岗位上的工作效率和绩效都不能达到标准绩效都不能达到标准扩展工作扩展工作v把员工工作范围扩展到前一环节或下一把员工工作范围扩展到前一环节或下一环节环节v优点：使工作不乏味和专业化，使员工优点：使工作不乏味和专业化，使员工完成更多不同的任务完成更多不同的任务v注意：不要加大员工的工作难度或要求注意：不要加大员工的工作难度或要求员工对某一项任务特别精通。员工对某一项任务特别精通。丰富工作丰富工作v给员工更复杂、更困难的任务。目的是给给员工更复杂

16、、更困难的任务。目的是给员工提供他们所能处理的挑战、多样性和员工提供他们所能处理的挑战、多样性和责任。责任。v优点：在于使员工更好地发挥其未使用的优点：在于使员工更好地发挥其未使用的技术和能力技术和能力v缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤缺点：会另周围工作量没有改变的同事愤愤不平，或者认为这一变化可能会令他们愤不平，或者认为这一变化可能会令他们有失去工作的威胁。有失去工作的威胁。综合技术综合技术v综合使用以上方法综合使用以上方法v最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥最终目标：让每位员工充分发挥他们想要发挥的技能，为其提供合适的工作。的技能，为其提供合适的工作。v经过重新设计的工作应该给员

17、工提供多样性。经过重新设计的工作应该给员工提供多样性。v适当授权（例如：控制权、决策权）适当授权（例如：控制权、决策权）v每位员工享有与其他人共同工作的机会每位员工享有与其他人共同工作的机会v工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、工作安排中注意各项问题、沟通、分步执行、监控、修正等。监控、修正等。四、促进员工的发展四、促进员工的发展v（一）鼓励自我发展（一）鼓励自我发展v（二）培训员工（二）培训员工v（三）评估员工（三）评估员工v定义发展领域（职业生涯规划）定义发展领域（职业生涯规划）v进行自我评估（进行自我评估（SWOT分析表）分析表）v形成行动方案（列出目标）形成行动方案（列出目标）（一

18、）鼓励自我发展（一）鼓励自我发展定义发展领域定义发展领域v矫正型矫正型v 用于须改进某些方面不符合标准的用于须改进某些方面不符合标准的表现表现v发展型发展型v 用于需获得目前工作以外的技巧、用于需获得目前工作以外的技巧、知识等知识等v创造型创造型v 用于需要学习更好地处理现在工作用于需要学习更好地处理现在工作的方法，处理新任务和职责的方法时的方法，处理新任务和职责的方法时SWOT分析表分析表优势优势 劣势劣势机遇机遇威胁威胁工作工作个性个性知识知识人际关系人际关系行动方案行动方案目标目标需要的帮助需要的帮助执行人执行人监督人监督人短期短期中期中期长期长期（二）培训员工（二）培训员工v确定培训需

19、求确定培训需求v选择方式方法选择方式方法v设计课程设计课程v效果评估效果评估确定需求的方法确定需求的方法v面谈法面谈法v 与员工交谈，从中提取信息。与员工交谈，从中提取信息。v重点团队分析法重点团队分析法v 与班组别熟悉问题的员工讨论。与班组别熟悉问题的员工讨论。v工作任务分析法工作任务分析法v 分析现任人员是否胜任该岗位工作，分析现任人员是否胜任该岗位工作，有何欠缺地方。有何欠缺地方。v研究预期的人事变化、公司计划等研究预期的人事变化、公司计划等v 例如：人员调离职、公司生产技例如：人员调离职、公司生产技术更新术更新选择方式方法选择方式方法v方式方式v （1）在职（在工作中由有经验的同事手）

20、在职（在工作中由有经验的同事手把手教）把手教）v （2）脱产（脱离工作接受专门的培训课）脱产（脱离工作接受专门的培训课）v （3）远程（通过书本、收音机、录像带）远程（通过书本、收音机、录像带等方式学习）等方式学习）v方法方法v 授课；案例分析；电视讲座；授课；案例分析；电视讲座；设计课程参考的因素设计课程参考的因素v内容内容-培训什么培训什么v讲师讲师-谁最有资格提供培训谁最有资格提供培训v地点地点-在哪里培训在哪里培训v时间时间-需要培训多久需要培训多久v费用费用-培训需花多少钱培训需花多少钱效果评估效果评估v知识掌握程度知识掌握程度-学到了什么学到了什么v技能应用程度技能应用程度-学到的

21、知识是否应学到的知识是否应用到工作中用到工作中v投资回报投资回报-通过培训是否提高经营通过培训是否提高经营业绩业绩v培训方法是否有效培训方法是否有效v课件内容是否适用。课件内容是否适用。（三）评估员工（三）评估员工v面谈前（列出讨论要点）面谈前（列出讨论要点）v面谈中面谈中v面谈后面谈后面谈要点面谈要点v出勤出勤v个人外表个人外表v总体表现总体表现v工作业绩工作业绩v工作中的人际关系工作中的人际关系v优点优点v缺点缺点v对将来的建议对将来的建议面谈注意事项面谈注意事项v根据面谈要点设计评估表根据面谈要点设计评估表v提前一周把有关面谈的事项告员工提前一周把有关面谈的事项告员工v尽可能把评估表交由

22、员工，让其更尽可能把评估表交由员工，让其更加了解面谈内容。加了解面谈内容。v附评估样表附评估样表姓 名职 务工作年限评估时间请就下面各项为员工打分，并提供必在的评论。A优秀、B非常好、C满意、D不满意。出勤_个人外表_总体表现_工作业绩_人际关系_总体表现_总结本次对员工的评估，并提供一些可能对提升员工的总体表现有帮助的建议优点：缺点：建议：评估人签字：确认签字：面谈中面谈中v营造轻松、合作的气氛营造轻松、合作的气氛v解释面谈目的解释面谈目的v完成评估表所列项目完成评估表所列项目v倾听对方的话语、观点、建议等倾听对方的话语、观点、建议等v总结面谈要点，称赞对方成功之处。总结面谈要点，称赞对方成

23、功之处。v结束面谈，态度积极乐观结束面谈，态度积极乐观面谈后面谈后v根据面谈中员工不足之处，安排培根据面谈中员工不足之处，安排培训。训。v根据约定需改进的事项进行跟进。根据约定需改进的事项进行跟进。五、支付薪酬五、支付薪酬v（一）考虑薪资水平（一）考虑薪资水平v（二）考虑薪酬体系（二）考虑薪酬体系v（三）考虑总收入（三）考虑总收入（一）薪资水平设计参考因素（一）薪资水平设计参考因素v员工的价值员工的价值v同事的薪资同事的薪资v其他福利其他福利v公司发展阶段公司发展阶段v市场市场v法律法律员工价值评核要点员工价值评核要点v知识、学历知识、学历v技能、技术水平技能、技术水平v经验、工作年限经验、工

24、作年限v工作量工作量v薪资的合理性、公平性薪资的合理性、公平性与同事的薪资相比与同事的薪资相比v公司内部或部门内同等水平职位公司内部或部门内同等水平职位v市场上同等水平职位市场上同等水平职位v同学、周围朋友同等水平职位同学、周围朋友同等水平职位其他福利其他福利v旅游津贴旅游津贴v公司配车公司配车v疾病治疗疾病治疗v健康保健方案健康保健方案v季度、月度劳保季度、月度劳保v节假日补贴节假日补贴v通勤车通勤车v部门活动部门活动了解公司发展阶段了解公司发展阶段备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的备注：多数员工对自己的基本工资和额外福利的期望与公司规模大小挂钩期望与公司规模大小挂钩v初期：初期：v 员工会意识到并接受收入不太高的现员工会意识到并接受收入不太高的现实实v成长期：成长期：v 员工期望公司能与他们一起分享成就，员工期望公司能与他们一起分享成就，即支付更高的工资。即支付更高的工资。市场市场v外面总体形势外面总体形势v 好：对现在工作产生不满，考虑另谋前途。好：对现在工作产生不满，考虑另谋前途。v失业率失业率v 高：找工作不容易，能在公司工作很幸运高：找工作不容易，能在公司工作很幸运v 低：很容易找到更好的工作，考虑碰碰运低：很容易找到更好的工作，考虑碰碰运气气v通货膨胀通