欧洲航空公司的空中争夺战

1、欧洲航空公司的空中争夺战一、欧洲航空市场的新变化在欧洲地区，航空业受到国家的保护，只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务，飞机票价长期保持在高水平上。但总部位于布鲁塞尔的欧盟组织一直致力于促使各国 采取放松对航空业的管制措施。随着欧洲市场一体化进程的加快，多年来的逐步放松管制的措施于1997年4月1日发生了根本性地变化，欧盟各国达成协议，从这一夭起欧盟的任何 一家航空公司的飞机可以飞往欧盟所属国家的任何一个地方。因此无论是老公司还是新公 司.都在全力以赴地抢先争夺或者保护它们的市场份额。这就给欧洲航空业带来巨大的降价压力，而这一切正是布鲁塞尔那些采取放松管制措施的人们希望看到的。自90

2、年代起，由于欧洲的市场已经部分开放，欧洲的新兴航空公司开始逐渐侵入这个然而各国国内航空业的运营1997年4月1日，这种限制终结了。如果机场的停机坪位置不足， 新兴的航Ciampino机场起飞.而不是去争夺已在逐步走向放松管制的同时，大规模的降价却给欧洲的大型航空公司带来了问题。在它们的面前是新兴对手的不断加强的挑战，后者成本比它低，采取降低收费的措施逐步侵占市场，还迫使大型航空公司也不得不降价。由于新兴航空公司降低价格、抢走顾客，汉莎航空 公司1996年7月29日宣布它将于同年秋季削减其在欧洲航线上的运载能力。这家航空公司还在制定一项紧缩的计划旨在降低成本.以对付新兴航空公司降低价格的挑战。降

3、价受到乘客的欢迎， 因为在欧洲地区，受到国家保护的航空业的价格长期保持在令人惊讶的高水平上。如1995年前，在欧洲最为繁忙的巴黎一一伦敦航线上，平时乘客为这段 只需要40分钟的飞行要花费490美元购买往返机票。现在情况不同了。来自英国中陆航空 公司(Midland)等新兴航空公司和海底隧道列车的竞争已经迫使法国航空公司把票价降到了380美元， 并在这个水平上还要给顾客折扣。如果你在星期六的晚上乘坐飞机，法国航 空公司的票价会降到只有140美元。意大利的情况更是非常引人注目。意大利航空公司(A1ita1ia)是一家大型的国家航空公司，正受到来自于新兴的第一航空公司的巨大压力，后者在1996年8月

4、份推出这样一种服 务。每星期二和星期三，无论乘飞机去意大利的任何一个地方，都只需要支付66美元的票价。不久，意大利航空公司将面对另一家雄心勃勃的新兴公司的挑战，这就是维琴萨的阿尔卑斯雄鹰航空公司(Apli , Eag1es),这家公司受到包括贝纳通在内的大工业家们的支持。罗 马的第一航空公司总经理保罗卢比诺先生说：我们将会看到价格呈现下降趋势。尽管大多数航空公司都采取了不同寻常的降价行动，但很可能价格战仅仅是个开始.根据美国运屈公司的专家预计，欧洲的一些主要的国内航线，如巴黎一一马赛、 柏林一一慕尼黑的票价在今后两年将下降33%之多，与美国的国内航空票价接近。为美国运通公司服务的纽约的一位航空

5、咨询专家的勃哈瑞尔预计：乘客将因此而节省数十亿计的美元。随着新兴航空公司降低价格进入市场，欧洲的一些大型航空公司会被逐步地挤出国内航线，而去集中全力于长途飞行业务，为了有效利用它们的全球航运能力.它们中的一些公司也许会同新兴航空公司结盟。如德国的新兴航空公司一一欧洲之冀(Euro wings)通过降低价格抢占了汉莎航空公司的市场份额，它已经同KLM皇家荷兰航空以及法国航空公司结成联盟，并且准备继续扩大这种联合。市场，任何一家欧盟的航空公司都可以从事跨国境的飞行业务。权却多数仅限于赋予这些国家自己的航空公司。到了 机场设施的垄断问题也由于机场的开放而得到缓解， 空公司会使用二级机场。例如，维金速

6、航就从罗马的 经十分拥挤的列奥纳多达芬奇机场。二、新旧航空公司各显其能大型的航空公司正在酝酿它们的战略，以求紧紧抓住欧洲内部的航空业务。为亏损所困扰的法国航空公司原计划将它的一家国内子公司国内航空公司(Air Inter)转化成一家新的泛欧航空公司一一法国航空欧洲公司，该公司将启用能够飞行更长时间的新的飞行员。然而这个计划遭到了挫折；1996年7月份，巴黎的一家法院判定法国航空公司不能如它所计 划的那样解雇它现有的飞行员。这家航空公司还于1996年秋季开展一项每小时一班的航班服务，此种航班的目的在于抢在英国航空公司和其他竞争者之前获得一定的市场份额。航班的频繁度是大型航空公司对付新兴竞争者的一

7、个有力武器。法国的航空公司面临着特殊的风险。法国拥有欧洲最大的国内航空市场，一大群富有竞争力的、成本低廉的新兴对手排着队等待着争夺这个新兴市场，其中之一是自由航空公司(Air Liberte),此公司原来是一家获得特许经营权的公司，其股份为机构和个人投资者所持 有。公司总裁罗特非贝哈森说，自从两年前该公司获得经营法国国内航空运输业务的权利 以后，它已经占有了巴黎至图鲁斯航线市场份额的40%,同时还得到了威尼斯航线市场的一大块份额。它已经计划开展通往其他23个法国城市的航空业务。1996年7月.它同法国航空公司的另一个对手奥米(AOM)法国航运公司签署了一份协议，这份协议将有助于减少竞 争，并可

8、能导致公司的合并。英国的航空企业家们更加积极。1997年7月下旬.英国航空公司将它在一家法国国内航空公司塔特TAT)欧洲I航空公司的股份总额从49.9%增加至100%。英国航空公司聘请了一位新的总经理，以求减少亏损，并把在法国的业务变成母国公司全球业务的扩充。1995年11月份开办的轻松航空公司(Esdu Kry)是英国的一家新兴航空公司。该公司经 营从伦敦到苏格兰的航线。之后，公司又增加了巴塞罗那、威尼斯和阿姆斯特丹的业务。今 后公司还要将其他的大陆城市包括进去。这家公司学习美国航空公司不摆架子的做法，不卖机票，越过旅行社同顾客直接联络，它还选择从陆顿机场(Luton Airport)起飞，

9、这里停机费很低。该公司大做广告，将电话号码用鲜艳的橘黄色印在飞机机身上。三、竞争的基础一一弹性化的市场航空企业家里查德布兰森也看中了逐步放开的欧洲航空市场。他于1996年4月，掌 握了一家位于布鲁塞尔的新兴航空公司一一欧洲比利时航空公司，以此为基础，他建立了新的维金速航公司。该公司从布鲁塞尔飞往7个欧洲主要城市的班机的票价是一样的，都是90美元。乘客可以在登机前的最后1分钟改变他的目的地，还可以提前24小时取消航班而得到全额的票款退回，这对于带折扣的机票来说是不多见的。如果美国的航空市场放松管制的情况是前车之鉴的话，欧洲的一些靠降低票价而兴起的新兴公司是无法生存的。然而，正如伦敦某国际航空咨询

10、公司的总经理所说的那样，欧洲有大量的弹性市场。在1997年4月之后，这些市场将会受到更大的冲击，这种冲击不仅来自新兴航空公司，还来自富有效率的大型航空公司。例如英国航空公司， 它正迫不及待地采取措施扩大其市场份额。欧洲空中争夺战还在继续加剧。 思考题1.分别假设自已是欧洲原大型航空公司的管理者和新兴航空公司的管理者， 谈谈你对 这场争夺战的看法和相应的对策。2.若欧洲航空客运不具有充分弹性，你认为取消管制后价格战会发生吗？其竞争方式又会是怎样的？3.借鉴欧洲航空市场的案例分析我国航空公司市场，并提出你的看法。分析提示本案例的分析可着眼于市场供求机制分析中的供求法则的应用，按照管理经济学原理，

11、市场有供给和需求两个基本要素.供求法则告诉我们： 在完全竞争的市场条件下， 影响价格的因素很多，但归根到底都是通过供给和需求来影响价格的，一方面供需关系决定市场价格；另一方面价格又反过来起调节供需关系的作用。在本例中，航空公司和乘客分别是航空客运市场的供给方和需求方。1.航空客运的需求分析。影响航空客运需求的因素有很多，如飞机票价、相关交通工 具的价格、乘客的平均收入水平、乘客的期望等等，但这些因素可归为两大类：一是价格因 素，即飞机的票价；二是除票价以外的所有因素，即非价格因素。在本例中，由于非价格因 素对航空客运需求的影响不显著，因此可以将这些因素认为是既定的，把航空客运的需求看做价格的一

12、元函数，即 QJ=f（P）。以图形表示出来就是航空客运的需求曲线。为了确定需求 曲线的特性，有必要进一步对航空客运这种产品进行分析，在欧洲市场尽管人们收入水平较高，但与具有很强替代性的公路和铁路运输方式的费用相比，航空运输的价格还是很高的， 从绝对数来看，40分钟的行程，就要花费数百美元。对于普通乘客而言这是一笔不小的开 支，但航空客运的便捷与舒适对于爱好旅游的欧洲人来说又具有很大的吸引力，因此价格的变动对于需求量的影响程度很大，它是一种富有需求弹性的商品，表现在图形上，需求曲线是一条向下倾斜，且倾斜反较小的曲线（见图2 1一1）。图2 1 12.在管制情况下的供求分析。当欧盟各国对航空市场进

13、行管制时，航空客运厂商不能自由地进出市场.航空客运市场为寡头垄断市场。假设航空客运的供给曲线为S,在供求法则作用下，均衡的价格为P。，均衡交易量为Q。但由于政府进行管制，供给是为Q1、小于均衡交易量 QD,供给不足导致价格PI远高于均衡的价格Po。作为消费者的乘客受到损失， 但这种高价带来的巨额经济利润是会引起很多业外厂商的关注，一但放松管制它们就会积 极进入该市场（见图2 1 2）。3.取消管制后的供求分析。当管制取消后，有限制的市场变为自由竞争市场，供求法则发生作用，市场供给不足导致的高价将吸引大量新兴航空公司进入欧洲航空客运市场，使航空客运的供给量迅速上升，供给曲线外移（见图2 1-3）

14、。激烈的竞争是飞机的票价迅速下降，进而吸引更多的消费者乘坐飞机，由于航空客运是富有弹性的，因此，需求量的增加幅度快于价格的下降幅度.航空公司收入也能同时增加， 这就使得图2-1-2图2-1-3价格降低或为各航空公司扩大市场份额、挤垮对手的最有力手段激烈的价格战不可避免地在欧洲航空市场爆发了。世界电脑硬件之王英特尔公司一、公司背景1998年1月5日，美国时代周刊将新一年度世界风云人物的荣誉授予英特尔公司 总裁安迪格罗夫。英特尔公司控制全球90%以上计算机微处理器市场，1997年的销售额达251亿美元、利润62亿美元，超过了十大电脑制造商的利润总和，成为全美赫赫有名的 十大最受欢迎的公司之一。60

15、年代初，计算机业正处于良性改革中，早期的计算机运转很决，但却遇到热力问题， 热力从真空管出来，它像一个巨大的开关，保存和释放电荷，这些真空管吸收了大量能量， 这是早期计算机的缺陷。解决这一难题的关键，是制造一个被称之为晶体管的存储电荷的装 置，来控制计算机电子流动，这在五六十年代是一项很超前的技术。从1963年起，在硅谷仙童公司工作的格罗夫领导一个小组开始研究攻克这一难题。在 几个月的艰苦工作后， 他发现产生稳定的金属氧化物半导体的方法，照此可能制造完善的高密度集成电路，这意味着在一片集成电路上可以放入数干个晶体管，这一发现解决了一个材料科学上的基础问题，为半导体革命开辟了一个具有划时意义的新

16、阶段。1968年8月、高登摩尔、诺宜斯和烙罗夫决定创立生产计算机芯片的英特尔公司。 新公司成立时，摩尔、格罗夫将公司取名为英特尔(INTRL)、这是由“集成电子”两个英文词组合而成的，它象征新公司将在集成电路市场上一展身手，像工业革命转变了19世纪末一样，数字化革命改变了20世纪末.英特尔公司生产的微型芯片已经成为推动新经济的重要力量，在这些微型芯片上，全世界的信息都能以数码形式存储，并在这个网络星球的每个角落运行。尽管英特尔公司从一个毫不起眼的公司发展到全球排名第4位的超级大型企业，30年来它的进程并不是一帆风顺的，公司曾经遇到过一次次的危机，但在英特尔公司领导人的带领下，这些危机皆得以化解

17、。二、后浪推前浪一一产品创新的发展之路英特尔公司之所以对集成电路未来前途充满信心，致力于集成电路产品的开发与生产， 与著名的摩尔定律有很大关系。1965年，摩尔观察到一个奇怪而有趣的现象：集成电路上可容纳的零件数量，每隔半年左右就会增长一倍，性能也提升一倍。在此基础上他大胆预测：这种增长在未来仍会延续下去，造就是摩尔定律。30年来的实际情况表明，集成电路的进步正是循着这条轨迹进行的。懂技术趋向的人可以预测来来，从而降低创立公司的风险。半导体技术增长没有极限，大批量生产会导致价格下降，由于价格便宜，因此市场前景看好。969年，英特尔公司推出了它的第一个产品一一代号为3101的双极型存储器，随后在

18、1970年推出第一颗金属氧化物半导体存储器一一11D1。到1971年.英特尔公司可以将一台电脑的基本运算功能集成在一颗被称为“微处理器”(CPU)的芯片上。这个命名为“4004”的微处理器，也是有史以来第一个微处理器，它甚至可以说是开启了集成电路的新纪元。气势逼人的英特尔公司打出的广告是“英特尔说到做到”。这令其他半导体公司望尘莫及，因为当时能够如期推出预定产品的公司寥若晨星。微处理器的发明出于偶然。70年代，硅半导体技术取得多项突破性的进展，除了让存储器产品不断推陈出新以外，其另一项主要应用是在微处理器上。微处理器虽然和存储器一样，同样衍生自硅半导体技术，可是二者有一项基本不同。存储器功能非

19、常简单，只能纯粹 拿它作为储存信息用； 而微处理器则由于程序化方式不同，因此可以有各种不同应用.就看需要的人如何应用它。 由于集成电路的技术日新月异，许多人开始梦想如何将整个电脑的基本处理功能设计在一颗芯片上。1969年，当日本一家计算机公司找到英特尔公司，希望为它们程序化的计算机开发几个特制芯片时，微处理器便偶然地诞生了。然而，“4004”只是一个4位的芯片，当时的小型计算机和大型计算机分别是8位与16位，因此必须继续开发8位微处理器，才能追上小型机，具备市场价值。1974年开发出“8080”.处理速度比“4004”快20倍，从此真正开辟了个人电脑产业的新纪元。1982年，该公司推出了整整花

20、了三年时间才完成的英特尔“80286”微处理器，这一新产品不但性能较“8080”提高了3倍，也把当时重要的电脑功能，如存储器管理、保护等都 包括在内，286芯片可以故人12万颗晶体管，这在当时处于绝对领先的地位。英特尔公司 由此又跃升至一个新阶段。旧M公司在这年正式推出第一代个人电脑，很快成为微处理器的最大需求客户。而英特尔公司在微处理器科技方面的创新，推动着个人电脑技术持续前进，使得微处理器和个人电脑的发展相辅相成，从此密不可分。1984年，是英特尔公司发展历史上的重要转折点。英特尔公司面临前所未有的挑战， 一不小心可能扣致灭顶之灾。在存储器司面临前所未有的挑战，一不小心可能招致灭顶之灾。

21、在存储器方面，日本厂商自70年代末期开始侵人这个市场。因为有政府投资、财团支持等优势，日本厂商出手不凡， 础础逼人。1984年其市场威胁还可以说是潜而未发，到1985年，由于生产能力过剩，日本公司降价促销，存储器市场价格迅速滑落。后来的调查表明，日本 公司以低于成本的价格，在美国境内销售。对于这种明显违反美国贸易法案的做法，英特尔公司奋起反击，与多家半导体公司联手向美国政府游说，要求以“301法案”制裁日本的倾销行为，并推动制定了著名的美日半导体贸易协定。然而这些已于事无补，大部分客户已被日本枪走。英特尔公司在存储器市场上的占有率跌到了二成以下。存储器是英特尔公司的发明，停止存储器的生产，公司

22、实在于心不忍。整个80年代前半期，英特尔公司一直在该不该砍掉存储器产品的问题上犹豫不决，公司陷入经营危机，亏损严重。直到数年之后，英特 尔公司终于审时度势，正式对外宣传退出存储器市场。公司总裁格罗夫语气沉重地说：“决定的作出艰难异常，我们一直希望能重振往日雄风、可是现在不得不承认，我们输掉了这场战役！不过相对而言，这可能也将是我们作出的最好的决定，我们从此将集中全部力量发展微处理器业务，因此可望成为推动个人电脑工业前进的最大动力。”1985年，英特尔公司彻底放弃了存储器生产，将微处理器定为最高战赂目标.公司从 此转向新的产品战略定位。1986年，英特尔公司的心血之作 “386”问世了它象征着英

23、特尔开始崭新的发展 阶段。与传统处理器相比，“386”具有异乎寻常的优越品性：芯片上有27万个晶体管，比“286”增加了一倍多；“386”的速度是“286”的3倍，“386”的功能可以满足32位系统 设计的各种需求，而且它是当时市场上所有32位芯片中，惟一能与原来的l 6位软件兼容的。“386”电脑成了市场上的抢手货，大批订单滚滚而来，英特尔公司从此只有为缺货烦 恼，不必担心产品滞销积压。“386”的成功具有特殊的时代意义，这是个人电脑第一次达到传统大型电脑的标推、等于向传统大型电脑宣战.全球电脑产 业为此骚动不安。逐渐处于电脑产业核心地位的英特尔公司，格推动个人电脑产业继续向前发展当做自己的

24、使命，因此在“386”成为市场主流之后，即着手于新一代微处理器的研制开发，这就是“486”，“486”的优异性能得到几乎所有个人电脑制造商的认可，制造商们都加入到“486”电脑的生产阵容中来。以前全球个人电脑市场年需求仅2000万台，自1991年“486”出现后.市场需求量高达4000万台，英特尔公司的营业额直线上升，1992年一举超过日本电气公司(NEC),成为全球最大的半导体公司。 身为产业领导者的英特尔公司，必须推动个人电脑一代比一代更好、更快，使技术永远处在最佳的巅峰状态.永远追求创新。为此，英特尔公司在新产品的研制上投入了7000万美元巨资，在几年时间里，相继推出了奔腾系列处理器，该

25、处理器中有3200万个晶体管，其技术水准在该产业界迢远领先。英特尔公司也从芯片制造商转变成产业领袖，生产项目从处理器扩展到主板、芯片组、网络、软件、可视电话、系统集成、移动电话、数字成像样、 好莱坞特技效果等诸多领域，公司员工达64000人，价值1150亿美元。从1987年到1996年，每年给投资者回报率高达44%.销售额增短始终在40%以上，被华尔街誉为奇迹般的企业明星。英特尔公司不再只是硅谷的一家半导体企业、它已经成为整个信息产业的先导。英特尔公司控制着个人计算机产业的蓝图，决定着新芯片的投放日期，把握着计算机行业的发展速度。三、管理创新 在超级竞争的信息产业世界，瞬息万变的市场需求和技术

26、革新要求企业不断调整自身行为， 适应外界变化和竞争压力，在夹缝中求生存、求发展。1.“战略转折点”管理。作为企业的最高管理者，格罗夫的“战略转折点”理论在管理 界影响至深，凭此英特尔公司渡过了一个又一个危机.逐渐成为产业界领袖。格罗夫认为，在企业运营中，影响企业竞争力的有六大因素.它们是：（1）公司供应企业的情况；（2）公司客户企业的情况；（3）公司潜在竞争对手的情况；（4）公司产品或服务项目 被替代的可能性有多大；（5）公司现有竞争对手的情况；（6）公司互补企业的情况。如果六大因家中一个或几个突然发生重大变化，超过了企业的承受能力时， 企业就到了 “战赂转折点”了。格罗夫将此巨变称为“10倍

27、速度变化”，意思是该因素对企业的影响力在很短时间内能增加到原来的10倍。在10倍速度变化面前，企业发生从来遇到过的事按照常规的决策与行 动对企业已毫无作用。企业像一匹脱纪的野马，依照它的本能、惯性而变化，管理人员 失去了对企业的控制。格罗夫用“战略转折点”这个概念来表示这样一种生死他关的巨变。“战略转折点”出现时，各种田索形成的原有平彼被打破，实现了新旧交替。这表现在企业的各个方面，如结 构、经营方式等。要判断企业是否正处于战略转折点上是很困难的。它是对企业领导者才能和素质的重大考验，因为10倍速度变化并非空穴来风，它也有一个逐渐积累的过程。各个因素的能量俏 悄地积累，慢慢开始改变企业的特性。

28、如何才能知道某种变化是否预示着“战咯转折点”的到来呢？格罗夫认为可以根据三种情况来判断：（1）你的主要竞争对手就要发生某种改变；（2）你的主要互补企业就要发生某种改变；（3）你周围的人变得迷茫而不知所从。作为企业的最高领导要尽早发现“战略转折点”，赶在10倍速度因素耗尽企业的资源之前采取有效应付措施，如果听之任之，企业就会招致灭顶之灾。2.民主的企业文化。 格罗夫认为战壕里的士兵是最早得知战局将发生的变化的。同样，销售人员会比管理人员更快看到顾客需求的变化，而老板则通常是最后一个知道真相的人。 为此，英特尔公司提倡公开、民主、双向交流的企业文化。英特尔公司与其他公司的一个显 著不同在于，任何事

29、情在英特尔公司都不会因为职位的高低不同而有待遇上的差别。在英特尔公司总部办公大楼里，专门的个人办公室是没有的，一律部是标准隔间， 每个人同样都只有分配到一个小小的办公间。停车场也不会为任何人保留车位，完全是随到随停，即便是格罗夫，每天也得为找车位而四处打转。英特尔公司有一项严格的迟到签名制度，即使是高级主管也得照办。有一次，上班从不迟到的格罗夫极为难得地破例迟到，他同样也在上面签名，一点没有特权。英特尔公司鼓励员工随意提问题。他们提的问题大多正中要害，只有在自由的气氛中他们才提得出含有真知灼见的问题。公司领导有时在大庭广众之下被问得漏洞百出、无地自容。但是格罗夫认为，在员工面前出点差错只是小事

30、、因为有改正的余地。如果把差错带入市场，那就无法挽回了。3.目标管理。1973年，英特尔公司创立了著名的目标式管理体系。每个部门、每位员 工和每个项目每季度要制定工作目标，对每项工作都有明确的评估方法。除了日常工作中的目标式管理之外，格罗夫还强调战赂目标， 反复告诉每一位员工，公司的最高战略目标是什么。在六七十年代，英特尔公司将自己定位为存储器公司，取得了不俗的业绩。经历了存储器危机后，1986年英特尔公司提出新的最高战略目标。这就是“英特尔”一一微处理器公司。最高战略目标是企业运作的轴心。公司一切人、财、物都围绕它运转。把最高战略目标 一级一级分解，就变成了许多具体的目标， 再运用目标式管理

31、的一整套制度，将它们贯彻到员工的行动中去。这样，整个公司就形成一套完整的目标体系，员工们为这目标体系奋斗不息。思考题1.请列举一个与英特尔公司相类似的例子，并分析其供给变化规律。2转移因素在对产品供给分析中起的作用越来越大，试分析在现实市场经济活动中，有 那些转移因素.它们对供给关系的影响是怎样的？分析提示本案例的分析可着眼于供给函数的应用，按照管理经济学原理，影响产品供给量和需求量的因素有产品自身价格P,生产中可互相替代的产品价格P7,生产要素的价格r,和生产者的期望E等诸多因素，将供给量与影响供给量的因素之间多维关系用数字方式进行描述 就成为供给函数Qj= f（P, P, r, E,），其

32、中价格P为运动参量，其他因素为转移参数， 当转移参数为特定值时。Q5=f（P）反映了价格与供给量之间的关系，称之为供给曲线，受供给法则支配。价格上涨后，产品的供给量会随之增大，价格下降后，供给量也随之减少，体 现在图形上，供给曲线是一条向右上方倾斜的曲线（见图2 2 1）。在本案例中，英特尔公司的成功体现为其在产品市场上的主导地位，从1987年到1996年，英特尔公司以微处理器为代表的半导体芯片产品年销售额的增长率始终保持在40%以上，但一个奋特的现象是随着供给量Q5的增大，产品的价格P却在不停地下降，以“486”和“ 586”芯片为例，推出半年后的降价幅度高达30% -50%,这似乎是违反了

33、上面介绍的供给法则.按照供给法则，随着价格的下降.半导体芯片的供给量应呈现下降的趋势。之所 以出现这种反常情况，是因为供求法则成立的前提是除商品自身价格以外的影响供给的因素 保持不变。在本案例中，这个前提已经被打破， 技术进步对半导体芯片的供给产生了巨大影 响.技术进步使英特尔公司通过采用先进的工艺技术，使半导体芯片的废品率迅速降低，同时形成规模生产，这样就大大降低了产品的成本，供给曲线发生了移动（见图2-2-2）。（P33）假设英特尔公司初始供求平衡点为（Pi,Qi）点，如果技术进步促使成本降低的因素不存在.其产量变动只能沿着供给曲线Si上下移动，当降价时其供给量将缩减至小于Qi,但由于技术

34、进步促使成本降低，英特尔公司的供给曲线发生了从Si,到S2的位移，相应的供求平衡点也由（Pi ,Qi）点移至（P2,Q2）点，在新均衡点上，尽管价格由P1降为P2,但供给量却由QI上升为Q2。英特尔公司的快速成长，正是在依靠技术进步的巨大力量下，不 断冲破市场“饱和”的包围，使供给曲线不停发生变化，沿着SI- Si ,、Sn的轨迹平行移动，一方面芯片的价格不断下降给消费者带来了实惠，另一方面销售量不断增长为企业的发展提供了动力。由本案例的分析可以看出，在假定需求不变的前提下，如果供给发生了变化， 将导致均衡价格P和均衡数量Q的反向变动。在当今世界正逐渐步入知识经济社会的背景下，企业的供给分析不

35、应是静态的分析而应是动态的，要充分考虑科技对生产的促进作用。石化公司产品的发展战略一、企业背景我国A石油化公司下属化工厂聚丙烯装置是70年代建成投产的大型石油化工装置。该装置可以生产均聚乙一丙无规共聚和乙一丙嵌段共聚两大类，包括注塑、吹塑、薄膜、扁带、纤维等多种用途47个不同牌号的产品。自开工至今己累计生产聚丙烯近170万吨，9个牌号的产品先后获国家、地方和部委的产品质量奖。十多年来，为国家的经济建设作出了重大 贡献。但是随着时间的推移，A石化公司聚丙烯产品的状况越来越不令人乐观。1976年，当作为全国第一套三十万吨乙烯装置的配套装置的聚丙烯装置上马时.它是当时全国最大的聚丙烯生产装置.在全国

36、聚丙烯行业中独占整头，尽显风流。进入改革开放的年代以来，中国 石化工业迎来了飞速发展阶段.国内先后有其他四家企业的大型聚丙烯生产装置建成投产。 这些新装置具有生产规模大、生产技术水平高、工艺流程短、操作相对简单和物耗、能耗低 等优势。A石化公司聚丙烯产品的优势已荡然无存，目前，我国正在进行建立社会主义市场经济的伟大实践。十四届三中全会提出要按照 “产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的原则建立现代企业制度。改革的逐步深入、经 济的日益发展，都客观地要求企业逐步地从计划经济的固有模式中解放出来，而成为自主经营、自负盈亏的独立经济实体，这样聚丙烯产品必然面临日趋激烈而残酷的国内竞争。与此同时，

37、人类社会历史发展至今日，世界经济发展的国际化趋势日益明显。一方面， 我国加入国际经济发展的大潮流是我国社会和经济求得大发展的客观要求；另一方面，自由贸易的原则也将对我国企业形成强大的压力。我国石化产品价格偏高，生产成本大，产品种类单一，石油价格未与国际市场接轨。因此，该石化公司也正面临着国际市场竞争严峻现实。面对种种压力，聚丙烯产品应何去何从呢？二、聚丙烯供给-需求分析在需求、供给与价格之间存在着如下的关系：买（需）（供）运行机制价格。一方面影响价格的基本因素是供求关系；一方面价格反过来又起调节供需关系的作用。聚丙烯（PP）树脂在我国合成树脂中占有十分重要的地位产能力及产量仅次于聚乙烯（PE）

38、和聚氯乙烯PVC）树脂，位居第三，市场需求和制品消费总量仅次于聚乙烯。自1970年我国引进的第一套生产能力为年产5000吨的聚丙烯装置建成投产，至IJ 1994年8月，我国已建成投产的聚丙烯生产装置82套，总生产能力达年产115万吨（见表2 3 1）,约占世界聚丙烯生产能力的6%。近10年来.我国的聚丙烯生产量增长很快（见表2 3-2）。随着新建装置陆续投产，预计2000年前的6年中、我国聚丙烯生产量仍将以年平均增长率15%以上的速度发展。据报道，1994年我国聚丙烯树脂生产安排100万吨后，仍需大量进口。表2-3-1我国已建成投产的聚丙属装置生产方法和能力（至1994年8月）（P37面）鉴于

39、以上情况，“八五”期间国家在原有聚丙烯生产企业（见表2-3-3）的基础上新建或拟建7个大型聚丙烯装置总生产能力为60万吨，这样“八五”后期，我国聚丙烯能力将达143万吨。 表2-3-3全国大型聚丙烯生产装置一览表(P38)尽管如此，聚丙烯供求间仍存在较大缺口，国内聚丙烯需求（见表2-3-4）与实际生产量之间仍有较大的差额（见因2-3-1）。 表2-3-4国内聚丙烯需求预测（1990 1995年）（表P38） 1990 1991 1992 1993 1994 1995年份 图2-3-1国内聚丙烯实际生产与需求量的差距（1990-1995年）（图P39）1980-1993年，我国聚丙烯树脂消费量由

40、11. 66万吨增长到143万吨，即增长了12. 3倍，而同一时期，我国聚丙烯树脂的生产量仅增长7. 9倍，远远满足不了国内市场主要塑料制品工业迅速增长的需求。巨大的供求逆差，使供需与价格之间的关系在聚丙烯行业表现出一定的特殊性。持续性市场短缺、使销售价格暴涨，甚至供给加大，价格也同步上升。除了供需逆差外，导致价格 持续上涨的原因还有：1、原材料价格上涨；2、近些年经济过热，新建塑料加工厂过多；3、改革仍属试验期流通领域比较混乱，地方差价的存在使一部分人可以获取暴利，这 在一定程度上也造成了价格不正常上扬。总之，在一个较长的时间内、我国聚丙烯行业将表现为供不应求。这对聚丙烯行业的发展提供了广阔

41、的用武之地。三、聚丙烯发展策略 我国国民经济已逐步进入了持续、快速、 健康发展阶段， 在一个较长的时间内国内聚丙烯行业将表现为供不应求的市场状况，这都为聚丙烯的生产和消费提供了广阔的市场，为A石化公司聚丙烯产品的进一步发展带来新的机遇。根据有关聚丙烯的具体情况，A公司认为在决策上应该主要抓好如下几个环节。1、加快技术进步的步伐。科学技术是第一生产力。只有不断地采用新技术.才能保持A石化公司聚丙烯在国内同行业中的领先地位，并跟踪国际聚丙烯的发展。1986年、1987年两期技术改造使聚丙烯装置由原有年产8万吨的生产规模扩大到11. 5万吨，通过采用新型高效催化剂、减少了产品中的灰分，优化了工艺流程

42、，提高了产品质量，降低了物耗、能 耗，大幅度提高了经济效益。1994年9月作为A公司三十万吨乙烯改扩建的配套装置的年产4万吨聚丙烯装置建成投产。该装置工艺新，具有更强的生产无规共聚物能力。投产以来，取得了良好的效益，1995年15月实现销售收入5. 8亿元，除去销售成本3. 5亿元，实 现利润2. 3亿元。为了确保聚丙烯发展的后劲，A公司计划在“九五”期间再上一套年产7万吨10万吨的聚丙烯装置。这将进一步提高企业的经济效益，给企业带来新的飞跃。2.强化内部管理， 降低生产成本。 市场的竞争从某种程度上讲也是成本的竞争。 要降 低生产成本，从内部管理上找差距是重要的方面之一。只有良好的内部管理才

43、能适应激烈的市场竞争。企业的内部管理是企业的生存基础，是企业的生命力，良好的内部管理不仅是搞好企业建设的客观需要，同时，也是市场经济的必然要求。企业只有通过大量的、艰苦的、扎实的日常生产管理、劳动管理、财务管理、人事管理等基础性工作.才能完满地实现企业的生产任务，达到提高经济效益、 提高劳动生产率的目标，A公司长期注重内部管理。A公司注重内涵式发展，增效挖潜，通过技术改造优化设施，不断改进管理工作，1982-1992年在原油加工量、产值、利税等保持稳步上升的情况下，实现增产不增能耗。A公司对聚丙烯的生产也积累了丰富的管理经验。在实际工作中，对聚丙烯的生产采用目标管理办法。明确车间工作任务， 并

44、以此作为协调和控制工作的基础和依据。根据市场需求、消费者要求及企业的客观情况确定总目标，然后将这一目标分解落实，在车间各部门间层层制定目标，最后将目标落实到个人。经过长期努力，逐步形成了以安全管理为前提，以 技术管理为基础，以生产过程控制为中心，各部门分片归口，车间班组逐级落实的相互交错、层次管理与专业管理紧密联系的目标管理网络，从而确保了装置长期满负荷优质生产，实现了高产低耗。1994年仅物料丙烯、乙烯消耗就比1993年减少支出170万元。1995年的物耗、 能耗又比1994年大幅度下降。这说明强化内部管理，降低生产成本大有潜力。3.进一步优化产品结构，提高产品质量。一个企业只有不断开发新产

45、品，调整产品结 构，生产各种类型产品，改善产品性能，提高产品质量，满足不同层次的消费需求，才能不 断适应市场需要.使企业在竞争中求得生存和发展。聚丙烯具有透明度高、无毒性、比重轻、易加工、抗冲击强度高、耐化学院蚀性好、电 绝缘性好等，并能通过共聚、共混、填充、增强某工艺措施进行改性，广泛地用于化工、化 纤、建筑、轻工、家电、汽车、包装等工业领域。聚丙烯的主要用途主要有：（）生产编织制品，如编织袋、打包带、地毯丝捆扎绳等；（2）生产薄膜制品，如一般薄膜、双向拉伸薄膜、复合膜、抗撕裂膜等；（3）生产板材和管材及家电、日用品、玩具、人工草坪等。A石化公司为适应市场，研制开发了一批新产品，目前已有聚丙烯1637、3804、1937、3903、3900,B-205等一系列新产品，正在逐步向生产、研制、开发、储备相结合的最佳产 品结构靠拢。但就总体而言.A公司聚丙烯产品品种仍较单一，在生产的所有牌号中，2401（扁 丝级