民营企业绩效考核

1、民营企业高管绩效考核研究【摘要】：我国民营企业在采用绩效管理体系，以谋求企业长远发展的实际应用 中,由于对绩效管理的认识等方面存在不足，而导致绩效管理的作用不能很好地 发挥。本文就从绩效考核的原则和常用的方法等方面进行说明，通过企业调研、360度考核法、Delphi法等方式，从职业素养、基本能力、岗位业绩、企业绩 效四个方面构建民企高管人员绩效考核指标体系，并制定了评分说明；最后， 基于该指标体系，建立了管理人员绩效综合评价模型，该模型运用层次分析法 对指标体系进行优化和赋权，并设计了简便可行的模型对管理人员绩效进行综 合评价，并对评价结果的应用作了说明。【关键词】：绩效考核管理人员民营企业【

2、引言】绩效考核作为人力资源管理的核心内容，对于一个企业能否立于同行业之首 或立于世界之首起着关键的作用。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企 业经营目标的同时提高员工的满意度，最终达到企业和个人发展的双赢。优秀的 绩效考核指标设计，它可以进一步提高企业员工的工作绩效，进而提高企业的 整体绩效。国内民营企业多数都是由家族式企业发展而来的，在管理方法和手 段上存在着先天性的不足。在民营企业要实施高管绩效管理过程中，目前存在 的问题不少。目前，国内关于绩效考核体系的研究大多以国有企业和上市公司 为研究对象，其成果对于民营企业的管理人员来说，缺乏针对性和实用性。本文将侧重于中国民企为现状，作深入探

3、讨。对民企管理人员的绩效考核指 标设计，将主要采用关键绩效指标考核法(KPI)、德尔菲法，对指标权重的设计 主要采用主观赋予法、简单排序法、德尔菲法、层次分析法等来确定。同时， 对能够量化的绩效考核指标，将尽可能通过对实现战略目标的贡献度进行量化。 并且根据民营企业组织结构特点以及管理人员的行为特征，将定量考核与定性评价结合起来，选取有针对性的定量指标和定性指标，系统地构建民营企业管 理人员的绩效考核指标体系。一、高层管理者(一)民营企业高层管理者绩效考核的现状分析11、 目前我国大多数民营企业普遍缺乏对高层管理者绩效考核的重视，没有相应 的绩效考核指标体系。因此，高层管理者的绩效通常由所有者

4、的经验和印象来 评价，考核者的主观因素容易造成一系列的考核误差，如光环效应、近因效应等，导致考核结果缺乏科学性和客观公正性，难以达到真正的考核目的。2、 部分民营企业已建立高层管理者的绩效考核指标体系，但考核指标体系普遍 设计不合理，主要问题体现在：第一，指标设计不科学。多数民营企业未将高 层管理者的绩效考核指标与企业的战略目标相结合，且考核指标选取不全面，从而降低了考核的作用和效果。第二，权重安排不合理。民营企业的考核指标普遍偏重于定性指标，缺乏量化指标，或量化指标太复杂繁琐，不便于具体操 作。指标权重通常由考核实施者主观确定，缺乏科学依据。第三，考核标准不 明确。多数企业的绩效考核标准设计

5、模糊不清，考核尺度缺乏客观性和科学性， 标准一经定下便常年不变，缺乏动态性。二、民营企业高层管理者绩效考核指标体系的构建（一） 企业高层管理者年度绩效考核指标体系设计原则1.具体性原则2.关键性原则3.统一性原则4.独立性原则5.可达性原则。（二）KPI关键业绩指标设定思路关键绩效指标法（KPI）,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核， 将 关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一 定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。借鉴以上方法，民营 企业高层管理者年度绩效考核评价指标体系其设定思路主要如下：1.确定企业战略目标和个人工作职责。2.确定关键成功

6、因素。3.确定关键业绩指标。4.确定绩效考核标准。（三）定量定性指标的确定根据民营企业高管绩效考核的普遍分类和上述企业高管年度绩效考核指2标体系设计原则，初步确定出民营企业高管年度绩效.具体考核指体系，。下面 表是具体的绩效考核表表1民营企业高管绩效考核模型表二、中层管理人员（一）民营企业中层管理者绩效考核的现状分析1 .缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具， 中国企业绩效考核指标体系没有 形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你已经意识到，你公 司的能否健康地发展往往依3赖于你们是否拥有明确的战略。但是再好的战略 还需要你和你公司员工共同努力去实现。然而可惜的是，

7、很多中国企业没有 从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存 在一些偏差。2.缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就知道了”，中国企业 管理者评价下级员工往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到： 由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。3.个人回报未能与绩效挂钩目前，很多中国都有绩效奖金一说，但是几乎有70%国企业在工个人绩 效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放， 有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对员工的激励作用二、民营企业中层管理者

8、绩效考核指标体系的构建（一）指导原则1.以业绩为导向，公平、公正、公开2.任人唯贤、德才兼备，民主评价（二）考核方法1.MBO、KPI、360度三种考核方法综合运用，主要考核德、绩、能2.考核内容、核心目标（30%）A、制定、备案每年末根据公司下一年的发展战略、经营目标及岗位说明书确定本人的年度核 心目标12项，并分拆到月制定月度核心目标。部门长（正副职）核心目标由主管经理审批；其他由部门长审批。核心目标审批后交人力资源管理中心备案。B、考核每月月初各中层管理人员将上月目标完成情况提交部门长和分管副总。年度考 核时由部门长和分管副总根据年度完成情况，确定目标绩效得分。C、部门KPI年度平均值低

9、于90%时或者公司的年度经营目标未完成时该项最 高得分为80分。4、上级评价（30%）A、年度工作总结-年度总结表a、 工作完成情况（核心目标除外）：关键工作、一般工作完成情况b、问题总结：工作中的不足与问题、相应的改进措施c、思考与建议：对部门管理/公司发展的思考与建议d、工作计划：下一年度工作计划B、德、绩、能评价-德绩能评价表3、同级互评（40%）-同级互评表全公司中层管理人员从德、绩、能方面客观公正进行互评。4、下属评价-下属评价表（条件成熟时实施）3.人事部门根据2的结果计算出每位中层管理人员综合得分， 并进行由高到低 排序。4.考核领导小组依据3的结果确定每位中层管理人员的考核结果

10、（三）组织实施1、 成立公司考核领导小组（办公会 或高管组成？），职责：1、考核方案的审批2、考核结果的确定3、考核结果投诉、争议的裁决2、 人事部门负责组织实施1、每半年考核一次，人事部门根据本方案制定具体实施方案2、组织、监督各部门按具体方案进行考考核3、每次半年考核的资料汇总，考核结果的存档3、 部门职责1、每半年度考核时，保证部门考核工作按人事部门制定的实施方案进行2、根据中层考核结果，进行绩效面谈。对十部工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助（四）反馈与结果运用1、 人事部门向各部门反馈考核结果，各部门公示（三个工作日）2、 人事部门接收投诉，整理后向考核领导小组反馈，

11、小组或总经理裁决3、 考核结果的运用1、调整职级和工资：人事部门根据薪酬管理制度、考核结果执行2、培训提升：针对中层管理人员的需改进、提高方面进行培训5优秀人员的发展潜力、综合能力提升培训人事部门协同各部门制定培训计划，组织培训3、考核不合格者的聘任升降4、其他激励：对考核优秀者组织旅游或提供其他福利（这些人就是公司的希望）中层管理人员绩效考核表部门： 姓名： 现职级： 年月 日、考核结果项目核心目标部门长/主管经理同级互评考核结果考核结果年终总结德、绩、能评价签名部门长、主管经理：人力资源管理中心：二、考核表格附表1:目标考核表核心目标目标完成情况（自评）考核结果附表2:工作总结表序号项目主

12、要内容1工作完成情况工作内容完成情况2问题总结工作中的不足与问题相应的改进措施3反思/建议对部门管理对公司发展64工作计划5其他补充三、基层管理人员(一) 民营企业基层管理者绩效考核的现状分析1.没有重视岗位分析，在实际工作中，为了减少管理成本，公司并不是将 所有岗位职责、要求都作为考核指标，而是根据企业经营目标，选择关键 绩效指标作为绩效考核指标，这样很容易导致绩效考核指标的过粗、岗位 职责模糊、工作规范不明确等一系列问题出现。2.组织执行力度不够，执行力不够是许多企业经营失败的重要原因，绩效 考核也是如此，再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力，而造成绩 效考核执行力下降的主要原因有：1

13、).绩效考核相关培训不充分；2).绩效 考核指标本身设置的不合理；3).人际关系因素的影响；4).各部门、上下 级沟通机制不完善；5).对事先对人”的惯性与文化。3.绩效考核没有反馈，结果没有合理利用，首先容易出现根本没有将考核 信息进行反馈，考核工作成为走过场，考核结果的人为操作性较大等；其 次，部分单位没有将考核结果及其对考核结果的解释反馈给员工，致使员 工无从知道白己的真实情况，也无从改进。(二) 对策针对绩效考核中出现的这些问题，公司系统地采取相应的措施就显得 非常必要。而解决方案不应是一种头疼医头、脚疼医脚式的对策堆砌，切 实有效的解决之道才是根本。1.科学的进行岗位分析，岗位分析是

14、绩效考核不可或缺的前提，在设计绩 效考核表之前，一定要对所要考核的员工的工作岗位要有详细的了解，明 确绩效考核的标准，使考核标准更具客观性和操作性。2.加大对各级员工的培训和宣传，通过培训和宣传，使员工对绩效考核系 统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对员工实施绩效考核方 案的内在联系有一个清醒的认识，最终通过培训和宣传，使体现人本管理 的绩效考核成为大家的共识，从而更大的挖掘出员工的个人潜力，达到考 核的目的。3.在对待考核结果上，一方面要保证公正、公平的态度，另一方面还要从 人性化的角度出发，充分考虑员工不同的气质差异，采取个别沟通的方式， 把绩效结果反馈给员工，并帮助他们分析、查

15、找结果好坏的原因，从而激 发起员工重新崛起的希望，树立搞好工作的信心，帮助他们和企业一道成 长和进步。4.提倡全员参与的绩效考核理念，全体员工的主动参与意识是绩效考核成 功与否的一个关键，它能增强员工的主人翁意识，对考核认真负责，避免 考核过程的形式化、过场化，从7而有力地推动了考核的开展，并有效地提 高了考核的效率与准确性。5.建立有效的绩效沟通和反馈机制，建立良好的绩效沟通渠道，使绩效考 核结果反馈畅通无阻。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握员工实现目 标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时旨定成绩，提高员工的满足感， 达到一种激励作用，以使其更加努力地工作。员工的绩效考核，是人力资源管理中

16、的一项重要工作，它直接关系到员 工的工作积极性和企业的竞争力。基于员工在绩效考核本身的战略价值， 企业必须意识到考核中出现的问题是无法回避的，企业应当予以正视并分 析解决这些问题，从而才能发挥绩效考核在激励员工、培育企业文化、提 升企业核心竞争力的巨大作用，并真正使绩效考核在企业战略目标和组织 目标的实现中发挥巨大作用。（三）民营企业基层管理者绩效考核指标体系的构建基层管理人员绩效考核表姓名部门评价人考核期间考核项目不合格基本合格合格优秀考核评价1.思想品德 考虑其是否忠 诚、廉洁自律， 及其贡献于工 作的程度。违反忠诚、廉 洁原则；时常 忽视其工作。遵守忠诚、廉 洁原则； 通常 能坚守其工

17、作； 偶尔会闲逛。遵守忠诚、廉 洁原则；大部 分时间都能诚 恳做事，偶尔 需要人提醒。严格遵守忠 诚、廉洁原则； 一向可信，能 将工作做好。82.工作效率 能否按时按要 求完成任务， 遇到问题的反 应、解决能力。工作慢，不能 按时完工。经 常犯错，工作 不细心。基本能按时完 成工作， 工作 大体符合要 求。完全能按时完 成工作，工作 符合要求。超额或提前完 成工作，工作 保持高水准。3.学习领悟 接受新知识的 能力、速度； 是否能记忆， 能遵循，并予 以应用。若非一再教 导，无法消化。处理新事物容易出错，经常而目。学习速度尚 可，也能记牢，但偶尔还需要 向主官谄教。学习速度较 快，能记牢， 消

18、化吸收后能 应用到工作中 去。学习快速，记 忆良好，并能 迅速应用到工作中去，能灵 活处理新事 物。4.情商考虑其是否愿 意为人服务、 与人沟通；是 否愿息尝试新 观念方法。时常不能合 作，难以相处， 不愿接受新事 物。大致上与人相 处愉快， 偶尔 会有磨擦。一向合作良 好，愿意接受 新方法。与同事或主管 合作有效;随 时准备尝试新 观念；与人相处非常好。5.工作纪律 接受批评或表 扬的情况，及 出勤情况评 价。有通报批评或 记过处分，经 常请假或旷 工。无通报批评或 记过处分， 经 常请假或偶尔 旷工。无通报批评或 记过处分。如 无正常理由， 绝少请假或旷 工。有表扬或记功 奖励。如无正 常理由，从不 请假或旷工。通报批评或记过次数 _表扬或记功次数 _出勤记录：请假天数 _ 旷工天数_此项考评内容包括各种职称考试成绩、公司内自行组织的培训考 试成绩.四、结论与建议该套绩效考核指标体系结合民营企业的体制特点