【MBA教学案例】CY公司固定资产盘点引起的风波

1、【MBA教学案例】CY公司固定资产盘点引起的风波案例摘要：本案例以CY公司为背景，描写了该公司面临国家政策压力和长期疑难问题堆积的情况下，希望通过多部门合作来进行固定资产盘点，试图解决这个疑难杂症，但结果却令人震惊，没有部门愿意承担起主要责任。这一方面可以启发人们思考团队合作的重要性；另一方面也可以令人深知管理沟通的重要性。太阳初升，CY公司的H总一早就在办公室里来回踱步，原来，国家要求整顿盘点清理国有企业的固定资产的力度越来越大，H总一直在担心这件事情完成的进度和质量。公司的固定资产一直处于管理混乱的状态，虽然年年有新增，年年有报废，但是没有哪一年是把固定资产的实际价值盘点得清清楚楚的。现如

2、今，国家监管越来越严，不得不再把这一难题拿起来重新解决，可各部门互相推脱，没人敢也没人想接这烫手的山芋，这一切究竟是如何造成的呢？H总陷入了深思。一、风从何而来CY公司地处华北地区，是一家有国有资产注入的企业，享受国家财政补助。起初，企业通过购买精密仪器和引进先进技术人才为老百姓提供直接的医疗服务。改革开放以后，随着人们生活水平的不断提高，越来越多的老百姓开始更加关注个人的身体健康问题，CY公司也迎来了发展的旺盛阶段，而且在政府长期的支持下，资金大量注入，专业机器设备逐年增加，专业技术人才也大量流入。业务范围逐渐从华北地区扩大到了全国范围。然而，长期的购买设备、不断扩大业务，每年的固定资产盘点

3、却一直草率了事。十几年来从未将自有资金购买资产、国有资金购买的资产进行完全划分盘点。2014年年初，国资委下发文件要求相关企业清理出国有固定资产的实际账面价值、使用情况、折旧率等等各项信息。这消息一出，CY公司炸开了锅。二、风吹向何方长期以来，固定资产盘点问题积压，公司各职能部门互相推诿，不愿接受。财务部门认为公司这些大多数固定资产都是专业化设备，很多仪器非常精密，有些从表面看根本无法判断型号规格。所以，他们认为公司的器械部门更适合主要负责固定资产的盘点。然而，器械部门则认为，他们当初只负责购买了这些仪器设备，但并不知道这些采购款是财政补助的，还是自有资金购买，更不知道每年这些设备应该折旧多少

4、才合适，最终的账面价值又是多少。因此，器械部门觉得财务部门应对固定资产的盘点负主要责任。以前每年，两大部门表面上都进行合作盘点，但实际上谁也不愿意负主要责任，再加上仪器设备又多又复杂，分部在公司各个部门，盘点过程确实非常冗长且麻烦。最终，大家都想着反正东西都在那儿又不会少了，器械部门去其他各个部门扫一眼，东西确实在，财务部门每年再根据折旧算下账面价值。乍一看，都没问题。然而大家心里都清楚，很多没有到报废年限的设备早已不使用，堆在库房，几间库房早已杂乱无序地堆满了东西，落上了一层厚厚的灰尘；很多账面上已经折旧完的设备实际却还在继续使用。器械部、财务部都知道固定资产盘点的问题就像阴天里拖稻草，早就

5、越积越多。这次，国家政策要求彻底清理国有固定资产，重新进行大规模固定资产的盘点的任务迫在眉睫。H总发布了紧急通知，召集公司所有员工参加会议。会上，H总宣读了国家政策要求后，激动地说：“同志们，这次任务紧急且艰巨！咱们长期以来盘点不够仔细清楚，这一次我希望大家齐心协力把这桩年年的老难题彻底解决”此时，财务部门和器械部门的员工都在窃窃私语，财务部的主要负责人F和器械部的主要负责人L都面色凝重，互相用余光观察着对方的反应。三、风来回飘荡会议后，H总又单独通知了财务部负责人F和器械部负责人L，语重心长的说：“一直以来，你们都是我的得力干将，这回你们一定得挑起大梁，把这件事情好好解决了啊，至于你们到底谁

6、做主我不管，但是都要尽力互相配合，保质保量地把固定资产盘点清理这些事情做好，你们觉得这任务一个月的时间有难度吗？”器械部负责人L不假思索地说：“有！这事情有难度，之前的盘点清理工作一直不利索，长期积攒的问题很多。而且我认为本来固定资产盘点就是财务部门的事情，我们器械部门还有很多别的事情，不可能一心扑在盘点工作上。”财务部负责人F也紧接着说：“我们也有，医院的固定资产大部分是器械部门采购的仪器，我们一是不清楚型号规格，二是怕把这些精密的仪器不小心弄坏了，影响使用。而且咱们的固定资产大大小小上千件都不止，一个月怕真是完成不了呢。”H总紧皱着眉头，略显生气：“你们先各自回去和部门内部其他员工开会，给

7、出一个详细的工作时间计划表出来，告诉我你们至少要多长时间才能办好！你们两个部门再一起商议下，谁主要负责这次盘点，告诉我结果！”财务部和器械部的员工还没等负责人开完会回来就早已经炸开了锅。财务部的小李抱怨：“每回盘固定资产都要耗好久的时间，白天各部门的器械都在使用根本不方便盘点，这意味着我们又要加班了”小王紧接着说：“是啊，不仅要加班还是无偿加班呢，咱公司你们又不是不知道，从来没有加班费这么一说。多出来的活啊就是自己干，自己找时间也要干完，干不好要挨训影响绩效，干的好却没有什么奖励，也就口头夸一句有什么用”。小张默默地嘟囔了一句：“反正希望这活最后没分我头上就好”器械部也是怨声四起“咱头可千万别

8、扛这个雷啊！”“又得帮财务部帮忙，看那群人就一副不爱干活的样子”“是啊，我们自己一堆事呢，每回盘点都要把咱拉上，都是凭什么，工资也不分我们啊”长期以来，财务部门和器械部门的交集并不多，部门合作也就仅限于每年的一次固定资产盘点，而每次盘点工作的主要责任都互相推诿，马虎应付，导致每次的合作也并不愉快。财务部门和器械部门的负责人平时的交流也少之又少。固定资产盘点清理这些事情貌似已经成了CY公司长年累月的老毛病，没有人愿意当主治医师治疗的疑难杂症。四、一波未平一波又起所谓“好事不出门，坏事传千里”固定资产盘点清理的任务又成了老难题的消息在公司传了开来，“一场没有硝烟的乱战又要开始咯，今年不知道又是谁推

9、给了谁呢。”医疗服务部的老郭貌似早已看透了一切。第二天一早，器械部门负责人L表情凝重地走进办公室，赶紧召集大家开会讨论盘点事项的安排。“这一次盘点清理不同于往常，不能再马马虎虎应付事儿，和财务部门也要尽量合作，不管谁负责这事，这都是一次国家政策上要求彻底的盘点清理工作，要做到仔细不疏漏且登记准确，领导非常重视，也希望大家都重视起来。咱们第一步要做的就是和其他部门协商各部门的盘点时间，大家也都知道，为了公司正常的运营，我们不可能随时去随时都能盘点，所以提前安排好各部门的盘点时间很关键；第二步，我们把我们系统里有的固定资产清单全部打印出来，每一样都建立一个对应的条码，在盘点时每有实物存在就贴上对应

10、的条形码。这部分工作量就已经不少了。咱们先干这些，其他的看财务部门他们那边怎么安排吧。你们觉得怎么样？”“好，我们就听您的，财务部门那边只要他们能挑起大梁，我们尽力配合吧”两个部门的负责人之间还没有互相通气商议下任务的分配以及配合，五楼走廊另一侧的小会议室里却同样开着盘点会议，财务部门负责人F在部署着类似的任务。“器械部门那边我们这次尽力配合吧，大家避免冲突和矛盾，一起把盘点工作尽快做好，首先，我们要确定盘点时间，和其他部门协商，尽力不打扰到他们日常的经营活动。其次，我们根据咱们账上所登记的固定资产明细账，出一个固定资产盘点的清单，以备盘点的时候核对。对了，别忘了那些已经折旧完毕和报废的固定资

11、产也不能落了，这是一次全面的固定资产盘点清理。咱们该加班的就加，该做的就都做好了，以后的盘点工作也能轻松一点。”第三天，器械部门和财务部门陆续来到其他部门，来协调统计盘点时间。就在此时，各种利益冲突，新的问题又产生了。K部门、F部门、T部门都表示，他们的设备一整天都需要持续使用，不然就会影响正常的经营活动，完成不了上级任务，但是平时工作量很大，没有哪个员工愿意晚上留下或者周末抽空来协助盘点工作。其他几个部门也有类似的问题，谁都想在不打扰正常工作效率但又不用加班的情形下协助盘点，然而就器械部门和财务部门而言，他们也并不想加班处理盘点工作。一上来，盘点清理工作就陷入了僵局。看着这一团乱的情况，财务

12、部的S忍不住地走进了财务负责人F的办公室。“头儿，首先，咱们还是得和器械部门的人先碰头一起开个会，进行下具体的分工和工作计划时间表安排，以避免互相的工作出现重复耽误效率。其次，其他部门对于盘点工作的支持不够，我觉得我们可以和器械部门了解下，他们和哪些部门交集多，熟悉度高，这样咱们把各部门分成两组，咱们分别和他们的负责人去进行沟通，强调这一次盘点工作的重要性，恳请他们尽力配合，我们也会尽力去满足他们的需求，保证不耽误到他们的日常工作。最后，咱们两个部门可以抽调出一些人员，对库房进行整理盘点，毕竟咱们有不少固定资产虽然未报废，但也一直没有使用，堆放在库房，还有那些已经报废的机器设备也堆积在那儿。那

13、么光分清这两类就是一个不小的工程，咱们必须派出单独的一拨人直接负责库房的盘点，不然大家全绑在一起工作，效率和质量都不高啊。”F意味深长地说：“S呀，我一直觉得你是个有想法的员工，这很好，要不这次盘点工作你就带个队，负责起来，多和器械部门那边沟通沟通”。S怎么也没想到自己只是提出建议，并没有是要把活儿都揽过来的意思。想到CY公司整个人浮于事的情形，S心里一阵寒意。“算了，我干就我干，总得有人干啊，等这盘点结束也是时候好好考虑考虑自己的其他出路了，在这里继续待下去就是不断的枯萎，前景也不光明。”自己嘴里嘟囔着，默默地朝器械部的办公室走去。五、风波平息众所周知，沟通是一个组织能够统一完成任务活动的重

14、要手段，任何一个管理者都必须高度重视沟通的重要性，对沟通的性质、方法有正确的了解。如果一个组织没有及时的沟通，那么其工作任务就不可能顺利进行，也就是说，不可能实现高质高效的团队合作，也必将不能团结一致，共同努力达到企业的目标。S意识到沟通对于协调公司内部、外部以及各个部门，有着重要的意义。只有良好的沟通才能有效地完成工作目标。他来到器械部门，找到负责人L，将他的想法详细和L进行沟通，表明财务部门一定尽全力和器械部门一起承担此次任务，并且进行职责分工、合理安排工作进程，分别与各主要部门进行沟通联系，确定盘点时间。S：“L主任您好，我们领导指派我全权负责此次的固定资产盘点清理工作，我想把我的想法先

15、和您沟通下。我非常理解您的担忧，之前咱们每次的盘点工作合作得都不是很愉快，我们财务部门有一定的责任。凭心而论，固定资产盘点从广义的角度而言确实是我们财务部门的工作职责，每年还麻烦你们和我们一起进行盘点，真的是增加了你们的工作量。但是这次，您也知道，是这十几年来要求最严、时间最紧的一次盘点工作。我们财务部门真心希望能够得到器械部门的帮助，这样咱们齐心协力地把这次固定资产进行一次彻彻底底的盘点清理。这样盘点清楚利落，形成固定的系统之后，咱们以后的工作也可以相对轻松一点，甚至于这次跟着你们一起盘点以后，我们学习下一些专业设备仪器的盘点方法，以后可能就可以独立地进行盘点工作，减轻我们双方的工作压力。接

16、下来我们再协商具体工作细则可以吗？”L：“你先说来听听吧，然后咱们再做决定。”S：“首先，考虑到咱固定资产数目庞大，种类繁多并有许多专业技术设备，我建议与信息部门进行多部门合作，这样不仅能够加快工作的效率，而且能够盘点过程中不损坏到重要设备，并且与此同时信息部门能够及时进行电子化的记录形成固定资产档案。其次，再与信息部门进行协调沟通后，制定较为详细的盘点流程和时间计划表，分为两个小组对各部门进行盘点工作。但由于大部分设备都还在进行日常的工作，直接进行盘点不利于各部门的运营。我们划分下各部门，分别去与他们协商最方便盘点的时间。对于在正常运营期间实在没法盘点的科室，我愿意主动周末加班进行盘点，我想

17、其他同事应该也会受到感染，愿意加入。这期间重要的是，每日我们小组间都要互相交流盘点情况，一致盘点进度，并要求盘点时对实物进行拍照存档以便日后进一步核实型号年代。再者，将各部门的盘点结果要制成表格，并且与各部门负责人签字确认。我们争取在一个月的时间内完成盘点工作并形成纸质和电子的档案，完善咱们公司的整个固定资产管理。”L听到财务部门一个小职员都能这么有责任心有想法，自己内心有了点小小的愧疚和颤抖。“这样吧，我们器械部就委派W尽力配合你，你们可以再召集两个部门的其他员工一起，对了，你不说还希望和信息部门进行合作嘛，这样能够更加高效地完成任务，我一会儿回去找信息部门的负责人N去交流协商下，尽力让他们能够提供一点技术支持。”S没想到，一贯听不进劝告的L能够这么爽快地答应全力支持工作。所以，很多时候就是少了那么一次认真的交谈，就可能耽误了很多事情。要是财务部门的负责人和器械部门的负责人，