【MBA教学案例】明基印刷包装有限公司对反生产行为的决策

1、【MBA教学案例】明基印刷包装有限公司对反生产行为的决策案例正文摘要：明基印刷包装有限公司(以下简称明基公司)由兼并的原国有企业赣州市印刷厂为主体，以资本8010万元在赣州工商注册。但让钟骁勇始料不及的是他任总经理伊始及至后两年间，原国有企业赣州市印刷厂留任的一大部分员工持续发生破坏、欺骗、怠工等行为，给企业带来了沉重的代价，严重损害着企业经济利益，此一直让他愤慨和困惑。在班子会上，骁勇总经理感受颇深地将之归纳为11种典型现象，经研讨认为是人力资源管理制度出了问题，公司决定通过人力资源管理系统的重构与完善来应对，以图有效减少和控制员工反生产行为。本案例描述了明基公司员工的反生产行为现象及应对反

2、生产行为的人力资源管理决策，对于类似的普遍存在的员工反生产行为问题解决具有一定的借鉴意义。关键词：员工反生产行为，人力资源管理，制度引言2012年早春的赣州烟雨蒙蒙，雨丝如牛毛细针，钟骁勇站在8楼总经理办公室的窗前望着远处若隐若现被雨雾笼罩的各式建筑，心中很有一种说不清楚的朦胧美感觉。一年前公司高层的会议经过“激烈”讨论，做出的用一年时间实施对人力资源管理的招聘、培训、绩效管理3个系统重构，以有效减少和控制员工反生产行为的决定，今天来看终于有了一定的成效，钟骁勇心中在盘算着企业下一步再还要做什么？如何走上规范发展之路？1. 明基公司简介明基印刷包装有限公司(以下简称明基公司)是由钟氏实业在国企

3、赣州市印刷厂基础上成立的，经过兼并重组和融资，于2003年12月1日在赣州工商注册，注册资本8010万元。公司设立有采购部、营销部、财务部、生产部、人力资源部、行政办公室和后勤部，生产部下设技术部和九个车间，有彩印车间、装订车间、纸箱车间等，公司组织架构如图。公司组织架构示意图公司拥有德国进口4开双色胶印机，湖南4开单色胶印机，华宏YDL500多联多能票据轮转印刷机，6开打码触屏印刷机，及先进的印前制作、晒版、印后装订、包装设备，能够完成从设计制作、印刷、印后加工等全程服务。主营出版物、包装装璜、其他印刷品。主要业务以印刷金融系统计算机打印纸、银行普通空白凭证及重要空白凭证以及各类印刷散单为主

4、，业务区域曾经延伸至江西省各地级市、县份，辐射整个华南地区，是江西省最具实力的印刷公司之一。对赣州市印刷厂的收购，钟氏实业集团在当时被讥笑为自不量力的“叫花子娶公主”。赣州市印刷厂原本是赣州地区最大的国企，曾经有过辉煌的历史，被兼并前资产达数亿，但债务也达数亿。员工有1800余人，很大一部分人浮于事。业务遍及江西南部、广东北部、湖南东南部、福建西南部，但亏损累累。钟氏实业集团是一家近年来迅速崛起，涉及房地产、投资、贸易、制造业等行业的大型民营企业集团。赣州市印刷厂被兼并后，一批人陆续离开了公司，至2012年明基公司900多名员工中原赣州市印刷厂留任的员工尚有近200名。但让钟氏实业头疼的是员工

5、生俱来的傲气和国企老大的夜郎自大心理，原来混乱的管理和粗放的经营习性，一开始就让兼并举步维艰。就连正常的裁减闲置人员，也会激起一波又一波的上访潮。对管理的规范一不小心就会触犯小团体的利益，每一次制度调整都伴随着比较激烈的斗争。兼并没有带来预期效应，相反，原本相对平衡的国有企业生态被打破后，员工反生产行为就如同打开了潘多拉盒子，此起彼伏，一时间确实没有好的应对方案。2. 怪事与困惑2010年3月春节刚过，已在钟氏实业高层副总岗位上工作了5年，不到35岁的钟骁勇被任命为明基公司总经理。工作才短短半年，持续出现的一系列怪事接连而至，让他感到困惑，联想到前任总经理离任时那句意味深长的“兄弟，好好干吧！

6、”和之前已不绝于耳的明基公司员工告状、上访事件，真有点不知所措2.1 卖单的销售精英公司共有销售人员42名，负责产品销售和推广，自公司2003年成立起，公司的销售额呈逐年增长状态，尤其是6位自公司成立时就来公司的销售主管，他们的年销售额占到了公司总销售额的20%，大部分销售人员刚进公司时都是由这几位销售主管指导从最初的订单整理到最后能够单独出去拉业务拓展市场。但从2007年开始，这6位销售主管的业绩却没有了涨幅，有2位销售主管甚至出现下滑，而在同年，其他销售人员的业绩都有较大的涨幅。怎么回事？公司负责销售的分管领导通过调查发现，这6位销售主管的业绩并不是表面上的下滑，实际上他们拉到的订单比其他

7、同事的增幅更大，只是他们将部分订单交给了其他印刷公司，因为他们给的订单提成比明基公司高。了解到这个情况后，时任总经理与分管销售的领导经过几轮讨论，认为此行为不可原谅，应严肃处理，但又顾忌几位销售主管的业绩占公司销售额较大比例，如果他们因被处理而离职，企业受不了。所以公司领导只是在会议上对事不对人的批评了一下完事。但这种接单后再转至其他公司的“飞单”现象还在不断发生。2.2 纷纷跳槽的人才2009年为了提升公司竞争力，经股东大会决定，引进先进设备实现公司印刷技术升级，投资120万元从德国购买一台数控烫金模切机，由于该机器在国内公司很少有且为最新电脑数字化控制，公司的10位烫金技师都是初中文化，之

8、前都没有接触过数控设备，所以烫金技工中没有人懂得如何操作。德国供应商派来一位工程师负责安装，并作了两天短期操作培训，就匆匆离开了中国，由于存在语言沟通障碍，这两天的培训并没有让公司的烫金技师真正完全掌握如何操作这台烫金机器。公司研究后决定再花钱派A技师到培训学校进行了为期半个月的培训，然后再由他将学到的操作技术传授给其他烫金技师。A技师培训完后，公司正式开始启动引进的烫金模切机并将旧生产线停产，包装烫金这个环节渐渐转移到新机器上。然而在新机器刚启用半个月的时候，A员工突然提出离职，并不顾公司挽留于第二天离开了公司，由于时间太短，其他烫金技师还没有完全学会操作新机器，且旧的烫金生产线已停止生产，

9、导致订单无法生产并最终使得交货期延迟，为了留住这些客户，公司还得向延期的客户赔偿逾期违约金。公司也曾发生集体跳槽事件，如某车间主任离职后带动属下的员工集体跳槽，公司的员工流失给竞争对手带去了新的人力资源。2.3 大吃回扣的采购人员2010年中国整体经济回暖，明基公司所在的城市中的很多企业也慢慢恢复了生产，企业数量也有所增长，公司订单也逐渐增加，对产品的包装需求也越来越大，在此背景下，明基公司的营业额比上一年度增长了近50%。明基公司的生产原料采购一般都是年初做好预案，然后采取公开招标的形式进行，由于市场形势大好，公司所采购的材料半年就基本用完，需要采购部门的员工重新采购。因为已经到下半年，公司

10、决定采用分批采购方式，按订单采购以免积压。员工B是其中一位采购员，公司在年底进行成本核算时发现，B所负责采购的材料价格都会比其他采购员的价格高一点，公司经调查发现，员工B在采购中存在吃回扣现象，应该是在拿了供应商的回扣后导致了采购价格上升，进而导致公司的利益受损。但由于并没有确凿的证据能够证明B员工确实收取了供应商回扣，所以公司领导只是提醒了一下B员工。2.4 又吃又要的出纳公司支付给供应商货款的步骤是：每次收到供应商的货物时，由仓库管理人员填写完收货单，然后提交给财务部门，由财务部门向领导请示付款申请，领导签字同意后，付出款项给供应商。整个付款周期大概是一个月左右。2007年5月发生的一件收

11、货单误报事件，最终牵出C出纳员在给供应商汇款时存在违反公司规定的行为。那天，喷绘材料的D供应商送来一批喷绘材料，仓库管理员在清点完货物后填写收货单时误填了数字，而在几天后才记起当时填写的清单有误，但在找到财务部时，才知道C出纳员已将货款转给了D供应商，而此时领导还没有在转款申请上签字，经与供应商联系协商，供应商最终还是将多出的货款还给了公司。公司领导经与C出纳员的面谈了解到，C出纳员之前也发生过给3家供货商提前转账的事情，他将领导已经批准的转账款暂扣下来，然后将扣下来的钱优先转给这3家的供货商，即便这3家供货商的转账申请还没有审批下来。这3家供货商也会在过节时送些红包给C出纳员。鉴于此次事件并

12、没有给公司带来损失，且C出纳员是公司的老员工，领导最终并没有作出惩罚，只对C员工予以口头警告，在此之后领导开始更加频繁的查账和监督，但这些增加的工作给公司领导和财务部员工却带来了很多附带问题2.5 吃拿卡要的会计员工E为公司的应收会计，负责公司应收账款的管理，保障公司销售业务正常运行，保证收入的准确及时、应收账款的核算。按规定，一般情况下，销售人员都是在客户订单完成后将货物送往客户，由其签单，然后通过转账形式将货款汇入公司账户。销售人员并不负责日常货物的收款，在送完货物后将订单交财务部门，由财务部门的应收会计负责销售订单款的催缴，通常在客户签单后一个月内，应收会计都会将货款催回。在2007年公

13、司出纳员违规付款操作之后，领导加强了以往账目的审查，在审查中发现有2家客户公司的账款经常会在货物送达一个季度之后才会将账款汇入公司账户，而之前领导在询问财务账单时，应收会计并没有提过这件事，通过调查发现，这2家客户公司一直在给应收会计请客送礼，而应收会计将此隐瞒不报。由于应收会计的隐瞒不报才导致本该一个月付款却一直拖欠付款的情况是不是个案。2.6暗中接受红包的招聘人员公司由于所处行业等原因，员工离职率一直居高不下，2010年公司所在城市的印刷行业的离职率在25.7%60%，明基公司当年的离职率也在40%左右。一方面由于设备的更新换代导致人员缩减，另外一方面印刷公司生产部所要求的员工学历和技术不

14、会太高，通常所招收的员工尤其是学徒，在学会印刷技术之后都会跳槽选择待遇更好的公司，这些都导致了员工流失。这些员工的离职不仅带走了技术，也会带走客户，影响企业工作的连续性和工作质量。印刷公司生产部需要很多印刷工，为了不耽误公司正常生产，人力资源部招聘专员每个月都需要从社会上招工。明基公司所在城市的家庭并不是非常注重子女的教育，一般读完高中父母都会让孩子早早工作开始挣钱，由于父母急切希望孩子能够进入工作状态，所以都会托熟人介绍找到公司的招聘专员，通过送礼送红包等形式将自己的子女送入公司。这些招聘过来的新员工由于没有任何技术基础，所以在生产时都需要花费很多时间才能掌握基本的印刷技能。生产车间经理多次

15、向公司反映所招的新员工不能胜任岗位，但却一直得不到解决，甚至有时候招聘专员索性不去人才市场进行招聘，并多次以招不到人为由而消极应对招聘工作，公司及生产车间经理最终也是在无奈的情况下同意只要招到人即便是没有技术基础也行。2.7中饱私囊的后勤人员公司自成立一直拥有自己的后勤食堂，负责全公司的中餐、晚餐，公司对后勤食堂采取的是自营式管理模式，即从食材的购买到最终的饭菜烹饪都是由后勤食堂完成，后勤食堂的员工与公司签订劳动合同，属公司正式员工。在2004年，公司领导接到后勤员工F的举报，举报称后勤采购主管H在采购时存在虚报多报。经过一个星期的跟踪调查，领导将一周食堂所采购的食材与采购一周上报的食材数量和

16、种类进行对比，发现采购主管H的确在食材和调料的采购中存在虚报、多报行为。2.8私接订单的车间主任2006年公司发生生产部某车间在外接私单事件，在不请示领导的情况下偷偷利用公司设备和材料进行生产，谋取私利并耽误公司正常订单的生产。生产部经理在生产车间一次生产计划抽查中发现员工正在生产的一批纸箱印制品并不在公司的生产计划当中。经过与销售部及计划部反复核对，确认公司最近并没有类似产品的订单，而员工手头正在生产的这批纸箱印制品经过与该车间主任G确认时才最终知道这批印制品是车间主任G私自在外接单，在没有向任何领导请示的情况下偷偷进行生产的。由于G私自生产这批货从而使已有的客户订单排到了后面没有及时生产导

17、致了延期交货，给客户留下了不好的影响。车间主任G的主要职责是负责生产计划的安排以及包装印刷生产时的指导和协调处理，考虑到他属于公司的元老级人物，在公司进行改制前就已经在公司上班，包装组的大部分员工的技术都是他一手教会的，他在车间的威望比较大，下属员工都很听他的话，公司领导担心开除他会有很多人跟着他一起离开公司，带来更大损失，所以最终也只进行了警告了事。2.9消极怠工的人员明基公司最初是由国企改制而来，在与政府谈判后同意保留原有公司老员工，按自愿的原则，当时有500余名留了下来，后又走了不少，至2012年尚还有近200名。这些老员工一直保留着国有企业特有的特质。尤其是在印刷公司被改制后，这些老员

18、工一直带有情绪，在工作时更是出现消极怠工，甚至有时在工作时间聚在一起打牌，他们这种工作态度迅速传染给其他新招来的员工致使其他员工也逐渐养成消极怠工。经过公司领导几个月工作纪律的宣传及相关制度的补充制定，在工作时间虽不再有打牌的事情出现，但这些制度制定只起到员工行为约束作用，却没有起到态度转变的作用，员工隐蔽式的消极怠工的情况一直得不到好转。2.10私拿私占的保管人员2008年负责生产的公司领导下班时在公司门口碰到物资保管H员工，发现H将公司的卷尺等工具带回家。经过了解知道，公司经常有员工将印纸、染料等公司财物带回家，而这些将公司公共财物偷偷带回家的现象在生产部已经成为一个公开的秘密，哪家需要什

19、么东西只要是公司有的，都会从公司偷偷带回去。由于这些事情都是公司通过调查时听同事反映的，缺少真凭实据，所以公司并没有报警。为了不影响生产部员工的工作情绪，公司也没有追究以往是否有员工将公司财物拿回家的事情，只是在车间和仓库里装了几个摄像头，但最后据反映还是会有胆大的员工偷偷将公司财产占为私有。2.11吃里扒外的技术人员I公司一直是明基公司的固定客户，他们的产品外包装一直是由明基公司负责设计和生产，但2010年半年来I公司产品外包装的生产订单却一直处于减少状态为了解情况，明基公司专门派出市场调查人员去市场了解I公司产品的外包装是否有改变，调查得到的结果让公司领导大吃一惊，I公司产品的外包装并没有

20、改变，且这半年来I公司产品的销量一直处于上升状态，这一情况下I公司产品外包装的订单理因是上升的，经深入调查了解到，I公司这半年来，一直在向N印刷公司购买一模一样的包装盒，由于明基公司设计和生产的包装并没有申请专利，所以也没法追究其侵权行为，但是在印刷行业要模仿别人的产品甚至将设计的外包装产品模仿得一模一样成本会很高，经过进一步了解才得知明基公司的技术员J员工私底下将I公司产品外包装的菲林卖给了N印刷公司，才使得N印刷公司能生产出一模一样的外包装。此次事件使得明基公司损失重大，公司最后不得不降价才又将I公司这个大客户挽回。3.明基公司的决策总经理钟骁勇认真思考分析着任职前了解到的和任职后半年来公

21、司发生的各种怪现象，认为在明基公司已发生了严重的员工反生产行为，反生产行为不仅给企业带来了经济和信誉损失，严重制约着公司的发展，也已给员工自身职业发展造成了障碍钟骁勇要求明基公司高层在管理实践过程中必须认真查清反生产行为发生的真实原因，并积极处理反生产行为暴露的各种问题。但半年过去了，就事论事式的处理，并没有产生比较好的效果，甚至出现了公司个别高层管理者与被处理员工同流合污的现象，又由于情面和各种说不清的原因未得到及时处置，不同股东代表的管理者还出现了“夺利攀比”心理，大有马上就会出现“按下葫芦，冒起瓢”的困境。面对如此危机，总经理钟骁勇与集团公司领导整整研讨了一天，最后的结论是积极处理反生产

22、行为方向是正确的，但问题的解决绝不能靠就事论事式的某单一维度去处理完成，必须作系统化思考，人的问题还是要靠人力资源管理系统的规范与完善来解决。认为明基公司只有具有良好的人力资源管理系统，才可能在残酷的市场竞争中立于不败之地，明基公司需要突破自身的发展局限，科学合理地规划与运用人力资源管理策略。于是决定由总经理钟骁勇挂帅，集团总部抽调人力资源部人员，用一年时间从招聘、培训、绩效管理3个方面，对明基公司的人力资源管理系统作重新构建。3.1招聘系统重构企业的员工是否优秀决定着企业的品质或能力，有欠缺的员工往往会抑制企业的进一步发展。明基公司在重构招聘系统时，以保证吸收对本公司有价值的优秀人才为导向，

23、从招聘理念、人力资源规划、岗位职责分析以及应聘者素质考察等方面着手重构招聘系统。首先，明基公司确定了招聘理念，并要求上下达成共识。(1)素质与品质并重。考察招聘对象不仅包括工作经验、技术能力、知识学历，还应有个性、人品等内容；(2)应让合适的人做合适的工作。招聘应是一个双向选择过程，聘用时也要考虑应聘者想法，评估何种岗位符合他的爱好和性格；(3)规范是招聘工作质量的保证。严令禁止招聘专员收取红包等不良行为发生。其次，用人力资源规划来统领招聘工作。即制定短期招聘规划时以企业未来布局的长远规划作为指引，依据规划开展工作，保证方向感。重视考察应聘者的能力与素质与企业未来需要的一致。第三，补充完善了岗

24、位分析。完成了大部分岗位的工作职责、任务等分析，明确所需人才的能力和素质要求。做到人岗需求对位、条件对位，保证人员效率。第四，强化应聘者责任心、伦理意识等方面的考察。招聘与选拔员工时，利用诚实性测试工具把可能具有反生产行为倾向潜在特征的人员排除。3.2培训系统重构明基公司认为，对员工进行有针对性的培训，对防止一些反生产行为事件的发生具有意义。同时为企业发展储备后备人才。明基公司主要从以下方面重构培训系统：首先，是将员工培训开发与企业长远发展相结合。协助员工职业生涯规划，也让员工感受到组织的重视。其次，培训基于企业需要和员工日趋多样化的要求。培训内容分类、分层、分阶段，技术员需要提高技能，销售人

25、员需要进修销售技巧等，根据各类员工的实际需求，灵活安排各种层次和工种的培训，让员工培训后能逐渐具备所需技能，充分发挥能力。第三，整合培训资源，邀请相关专家、企业领导者和中层管理者分别担任培训师，安排不同类型的内训；奖励员工利用业余时间自主学习。第四，制度化规范化培训管理。每年度必须做年度计划，明确每年培训的主要内容和重点，对基础和重点培训统筹兼顾，并细分至季度的培训时间、培训内容和参培人员。3.3绩效管理系统重构领导班子认为，要想解决销售人员订单转让、采购人员吃回扣、出纳收取红包、应收会计收取红包、车间主任接私单生产以及消极怠工等一系列严重问题，必须加强绩效管理，以考核的科学性、合理性、规范性，保证绩效管理的有效性。具体从以下几方面考虑重构绩效管理系统：首先，重新制定了绩效考核的主、客观指标，考评主体和对应的量化标准及描述性行为化标准、一年的考评周期。规定每次考核前，人力资源管理部应及时向所有考核对象公布指标与标准。如销售员业绩指标体现在销售额和客户关系上，车间主任绩效体现在生产调度与按时交货上等，试图有效避免销售人