【MBA教学案例】伊利集团——中国乳业领跑者（五）

1、【MBA教学案例】伊利集团中国乳业领跑者（五）（二）全链创新身为一名出色的“产业价值链组织者”，伊利的角色定位和产业要求决定了其创新特色，即整个产业价值链的创新。全价值链创新作为一种基于企业价值网络来考虑整合创新资源的全新的创新模式，包括企业内部价值链创新和企业外部价值链创新两个方面。企业内部价值链创新是通过整合企业研发、制造、采购、营销、财务等部门的创新资源，以便实现降低产品成本或使产品差异化等创新目标。企业外部价值链创新则是指通过对供应商、客户、竞争对手、潜在进入者以及大学、科研院所等的创新资源进行有效整合，来提高企业自主创新能力、加快创新速度和降低创新风险。2014年，IBM中国开发中心

2、携手合作伙伴共同以协作创新模式构建的“IBM合作伙伴联合创新中心”，给伊利提供了“全链创新”的极好参考。紧跟国际先进的创新发展模式，2016年，伊利对外发布了“全链创新”战略，在中国乳业企业中率先建立起了贯穿全产业链的创新发展体系：在创新思维的指导下，以消费者需求为导向，深化管理创新，建立起覆盖上、中、下游全产业链的创新体系。其真正意义在于，产业链上的所有相关方，包括消费者和产业链合作伙伴都可以共享创新价值，让创新真正成为助推企业可持续发展的核心动力。在产业链上游，伊利运用创新理念提升奶源建设和基础研发水平。无论技术培训、资金帮扶还是牧场管理培训，伊利为奶农提供了具有创新意义的全方位服务。伊利

3、于2016年9月23日，成立了“牧场合作伙伴发展学院”“供应商发展学院”“经销商发展学院”三大发展学院，为合作伙伴提供了学习和分享的平台，帮助他们提升发展理念和运营水平，形成服务全产业链的体系。在研发方面，伊利通过积极建立智能工厂，以信息化系统实现从研发、成本管控、品质保障到产品流通全过程的数据挖掘与分析，敏锐地捕捉生产制造环节的食品安全风险，使食品安全链条变得可视化、可数据化。在产业链中游，从生产、加工到流通，伊利与国内顶尖科研机构及荷兰、法国、美国等乳业科研单位和企业合作，积极建立智能工厂。在生产设备上，伊利务求领先世界一流水平，而且与科研院所建立了中国第一个“乳业研究院”，与国家知识产权

4、局合作开发了中国第一个乳业专利信息平台，技术创新极大地促进了伊利本源性创新的能力。在产业链下游，伊利运用互联网思维与手段，深入洞察消费者的多样化需求，创造更多新型业务形态和营销手段，持续为消费者提供便捷的消费体验和细致的互动体验。以对消费者的深入分析为基础，伊利又从下游回溯到上游，以“创造顾客”的思维为导向开发新产品。以消费者需求为驱动，反馈到最初的研发环节，以市场需求刺激研发创新，从而伊利形成了一个从上游至下游，再由下游回溯到上游的完整产业价值链闭环。五、国际化战略领跑中国乳业发展张剑秋这样描述伊利的国际化：“按照伊利来讲，国际化之路我们其实就是用世界最优质的资源来服务消费者，眼前我们服务是

5、中国消费者，未来我们肯定会服务世界上不同的一些消费者，伊利为此把握住了两个环节，一个就是整合自然资源，还有就是整合智慧资源。”2008年乳业危机后，国内乳业成本持续增加，在企业转向寻求国外乳源的同时，推动了与国际市场接轨的进程。随着中国“十三五规划”“一带一路”政策的发展推进，伊利在战略创新上主张实施“走出去，再回来”的发展模式，即通过“走出去”建立生产基地和研发中心，进而将国外的产品和科研成果回流到国内，用于更好地服务国内消费者，同时实现国内产业的转型升级、跨越发展。这一策略，核心是要到国外抢占两个制高点：一个是原料，一个是科研。同时，这也即是伊利“全球织网”战略格局的重要展开方式。（一）自

6、然和智慧资源的整合伊利落实“走出去，再回来”这一反式创新理念，在海外设厂、搭建全球产业链、建立全球研发体系，充分整合海外优质自然资源和智慧资源，然后投入到伊利产品生产和研发当中，为中国市场的消费者提供更优质的服务。伊利从中发现海外优质资源整合的必要性，开始寻求国外的合作商。以新西兰为例，终年温和湿润，拥有自然优势，新西兰的土壤肥沃、牧草茂盛、牧场辽阔、空气清新，采取放养的模式饲养奶牛，不仅天然健康还减少了饲养区域的管理成本以及大量的人工成本，位于南半球的新西兰，还可以与国内冬季产奶量不足的形势互补。加上饮食习惯的差异，国外对奶酪的需求量大，在生产奶酪时会产生大量的乳清蛋白等副产品，国内乳业则不

7、行，而这些副产品正是婴儿配方奶粉的主要成分，因此国内直到现在在生产奶粉时还依赖国外乳源。再有国内乳业起步晚，国外某些乳业技术要比国内先进，要让国内乳业品牌更有能力对抗海外品牌，就有利用海外技术的必要。随着中国与越来越多的国家签署贸易协议，伊利开始在全球范围内建立标准化牧场，2012年在新西兰投资32亿元，建成全球一级化最大的乳业基地大洋洲乳业生产基地，利用海外自然优势、海外合作可以给伊利带来成本优势，为国内消费者提供更好的乳制产品，又减少对国外乳源的直接进口，并满足伊利品牌的发展需求。在全球资源整合的过程中，伊利坚持知识共享，带动合作伙伴共同发展，落实贯彻“共赢”的思想。2013年11月，伊利

8、与意大利最大的乳企进行战略合作，控制了意大利周边的优质奶源，为国际化欧洲模块的战略奠定了资源基础。伊利现已基本完成大洋洲、美洲、欧洲的国际化布局（见附录）。事实上，伊利在海外建厂计划并不是一帆风顺。比如，伊利在新西兰的乳业基地，就遭到当地原住民的强烈反对。针对此种情况，伊利在新西兰坚持文化融合、吸纳就业、责任担当、共同发展，为当地带来了就业机会、税收，并带动当地其他产业发展，同时积极参加当地各种公益活动，向世界展示出富有责任感的中国乳制品企业形象。在研发方面，伊利在全球范围内建立了多个技术研发中心，充分利用海外技术资源，并通过三级研发创新体系，用先进的技术手段结合基于全球消费者建立的庞大数据库

9、信息，从更长远的视角满足消费者个性化需求。同时，伊利与瑞士通用公证行、英国劳氏质量认证有限公司和英国天祥集团三家国际权威质量认证机构结成战略合作伙伴，为伊利质量管理和产品质量提出建议和质量认证，使伊利产品的质量能够与国际标准接轨，增加在国际范围认可伊利的产品质量的消费者，塑造高品质的企业形象。由于伊利在海外机构的员工还是以当地人为主，员工更关注个人利益，不愿意让公事占用私人时间，同时，伊利所使用的办公系统会出现语言不通等状况，要如何在尊重当地文化的前提下，又有效地管理企业，是伊利在国际化进程中需要考虑的问题。（二）国际化人才储备国际化战略的推进，伊利对国际化人才的需求也越来越大。目前，伊利在国

10、际化人才战略，分为前瞻性和应急性两个部分，伊利集团人力资源部总经理郭宝东说：“前瞻性国际化人才战略，就是为公司以后的这种国际化的战略进行人才的储备而进行的国际化人才的培养。人才储备中既包括来自海外的外籍专家，也包括国内专家。”在国际化人才方面的储备，伊利首先会对集团内部的人才进行盘点，充分挖掘集团原有的人力资源，并将国际化人才分入四个人才池：成熟的国际化人才、曾经留过学的人才、语言能力好的人才，还有具备相关专业经验但语言功底欠缺的人才。第一类人才，可以直接为伊利所用，这就属于应急性的人才，比如说，当伊利在国际化发展的过程中遇到一项业务，产生了对某一领域的国际化人才的需求时，这些成熟人才就可以马

11、上为伊利这项业务服务。第二类、第三类和第四类人才就属于前瞻性的，伊利会分析国际化发展的需求，然后根据不同类型的人才特点制定相应的培养方案。对第二类人才，伊利会给他们提供更多跨文化交流的机会，适应国际化的工作内容；第三类人才，伊利会为他们提供一些在国内的国际业务，锻炼他们的工作能力；对最后一类人才，伊利则会要求他们参加伊利开设的海外人才培训专班，来提升他们的语言能力。伊利的外部招聘，主要面向大学生、成熟人才和未来国际化潜在储备人才，并加强与国际猎头公司、留学生外联网的交流，为伊利应急性人才储备奠定基础。伊利现在海外外派主要派往新西兰、荷兰和东南亚新市场，为鼓励员工参加国际业务，伊利让参加过海外工

12、作历练作为员工晋升的条件。在外派期间，员工可能会出现思乡和文化不适应的种种问题，考虑到员工情绪问题，伊利实行相关措施，如安排轮岗、探亲，以及在外派人员归国后的人员接替。伊利会为归国后的人才提供大量的国际业务，让他们在外派过程中学习到的知识和经验得到实践。（三）国际化市场体系在伊利集团的国际化三步走中，最后一项便是国际化市场体系的构建。而这也是伊利集团所面临的最困难的问题：如何选择海外市场？如何开拓海外市场？以何种身份进军海外市场？到目前为止，伊利集团国际化之路只走了资源全球化和人才全球化两布，市场全球化的道路仍然不是十分清晰。在2002年开始的伊利集团全球化战略，一直是吸取全球的资源来服务中国

13、市场，不同于一般的全球化战略。伊利集团将这种全球化战略称为“反式创新”：通过海外平台和全球治理资源进行产品创新，再将创新成果应用到中国市场。一些产品如酸奶安慕希、奶粉托菲尔、欧洲原装牛奶培兰都是“反式创新”的成果。相比于国际市场，伊利更青睐于中国市场。其中一个原因是中国仍有很大市场潜力，并且伊利也对中国市场更加熟悉。美国农业部数据显示，2015年中国人均液体乳消费量为10.6kg，而日韩的消费量为31kg，美国为82.4kg，欧盟为60kg。中国人均乳品消费水平和发达国家相比仍有很大差距，而城镇率的加速、中产阶层的崛起、“二孩”政策的推出使得中国市场前景可观。在2015年的年报中，伊利集团将利用国内外研发资源达到产品升级换代置于第一位，将拓宽国际业务放到了六项企业发展战略的最后一位。但同时，伊利集团并没有停止