【MBA教学案例】石油行业寒冬带来的阵阵寒流（下）

1、【MBA教学案例】石油行业寒冬带来的阵阵寒流（下）然而，自从上级宣贯降本增效、经费锐减后，两人的矛盾爆发了，每次的经理办公会，老廉每次都会以公司经营管理主任以及行业内专家的身份，从公司的生产经营分析并结合工程施工生产现场的调研出具一篇又一篇公司目前工程施工生产经营分析报告。之前的经费足够并且上级部门在有大额利润存在的情况下可以对工程施工成本睁一只眼闭一只眼，可是现在情况不同了，在收入减少的情况下，还维持之前的大额成本，经营管理部门第一个跳出来为自己开脱罪责，分公司的大额成本确实遭人诟病，领导也心知肚明。老廉在近期的一次经理办公会上，出具了本行业的对标分析，同期同类行业相比较的报表、图表分析还有

2、形成的压缩成本的具体措施，并要求建立精细化管理制度、单项成本核算制度，并以此来作为考核项目部以及整个分公司的标准，最后又体现到财务数据上的项目部利润绩效考核标准，直接挂钩年终兑现。作为一个公司的经营管理部主任，老廉认为这是理所应当的，并且得到领导首肯后，要各分公司必须按照公司相关部门的规定执行。老廉本着降本增效的目的建立的精细化管理体系，精细到低值易损耗的小型工器具的台账建立以及外借管理制度。老谭当场表态，你这么精细化管理，连个螺丝刀你都要建立个台账，你以为基层员工都像你们机关天天没什么事往办公室一坐，拍脑袋就定这个指标那个台账的，这个分公司经理你来做吧，你具体实施看看。老廉也不甘示弱，现在公

3、司这么难的时候，大家就应该齐心协力共渡难关，更何况工程建筑施工企业的日常成本核算就应该建立台账核算和管理，之前是因为管理不够精细，所以才出现各种管理上的漏洞。老谭更是拍案而起，精细化管理你早干什么去了，这么多年的工作习惯都养成了，你现在才来说改？两个重量级的元老在经理办公会上吵得面红耳赤，公司经理皱眉又咬牙，面色难看，其他在会场的人不敢多言，领导班子在场不停协调，整个经理办公会不欢而散。作为后端核算工程成本的财务资产部，王主任正襟危坐，冷眼旁观着双方的争执，面露难色。四、左右为难的王主任财务资产部作为核算整个公司经营成果以及利润产值的部门，面对分公司和预算部门的矛盾纠纷，王主任谨言慎行不敢多言

4、，一方面财务总监跟领导不断汇报成本和收入不配比产生的巨大差距，另一方面两个部门也向财务资产部门施压，分公司要求按照上报发生的成本入账，这样老谭就有权力调整工程完工进度百分比，间接调整月度的绩效考核结果；而经营管理部要求按照实际完工进度进行核算，真实地反映公司的经营成果。老谭没有上级部门拨付的用于市场开发的经费，工作少了积极性，降本增效到这种程度，老谭总觉得对不起一直跟他死心塌地在外面闯市场和工程施工的同事和员工。共事多年，各部门和基层单位的辛苦，王主任都看在眼里，私下里跟两位大哥都十分熟络，偶尔也在一起喝个酒吃个饭，大吐心声。但是面对老谭无端的嘘寒问暖，王主任心里跟明镜似的，按照会计准则当期发

5、生的成本费用必须当期入账，但是考虑到公司的实际经营情况，做财务报告时总会计师难看的神色，再加上各部门和基层单位所面临的困境，而实际施工过程中，有一些不能明说的费用大家心里也都有数，王主任左右为难。一种微妙的气氛悄然蔓延开来，就像一层无形的隔膜出现在各个部门和基层单位之间。五、如临深渊的王主任领导班子经研究后决定推行老廉的精细化管理和单项成本核算体系，老廉带着领导的旨意开始了在各个部门和分公司进行巡回宣贯，老谭作为分公司的经理一直避而不见，就连上级领导来座谈调研，老谭也称病不见。刚试行了一个月，为财务资产部提供即时信息用来进行后期的单项成本核算增添了不少工作量，每月都要出具人机材的报表，而且必须

6、层层审批才能上报财务，最重要的是经手人必须签字盖章以明晰责任划分，基层单位管理人员和员工抵触情绪很重，本来降本降薪就已经怨声载道了，再加上工作量又加大了。一时间，各种问题扑面而来，工作也越来越难开展，部门、基层单位间的矛盾变得尖锐，员工积极性不高，做事拖拉，抱怨增多，斤斤计较。继老谭对老廉的改革抵触后，矛盾持续激化，基层带队伍的项目经理老蒋和老李，直接带着基层员工去找公司经理了，表明了基层员工干部的心声，工作太多人员太少，而且即便是经过培训也看不懂经营管理部门和财务资产部门要的报表里的专业术语，也不想去做那些琐碎的工作。没有经费还考核绩效来发奖金，员工更是怨声载道，项目部经理也表示工作很难开展

7、，如果按照试行的体系执行下去，自己也辞职不干了。大规模的集体反映情况，再加上生产施工一线员工的情绪不断恶化，公司经理也坐不住了，立马把各个部门的主任叫来沟通协调。老廉坚持推行精细化管理和单项成本核算体系，严格地讲这套管理体系并没有什么缺陷，但老谭却表明了态度和立场，再这么下去，基层没人干活了，他也趁早打包回家照顾家里老母和陪伴孩子了。老谭更是借着前线员工的不满情绪表达了心里这么多年作为公司主要工程施工生产前线一把手的苦衷，也借机表达了心中的不满。这次公司上下涉及多名分公司一把手、项目部经理离职和员工消极怠工的问题，公司领导高度重视，针对这一问题连夜召开会议，会议主要认真讨论决定：一是如何用足用

8、好激励政策，充分调动全员开拓市场的积极性。坚决落实市场开发奖励管理办法，对提供有效信息、获取或完成项目的市场开发有功人员提前予以奖励，同时根据项目利润向上级申请二次奖励，通过收入的差异让干部员工充分认识到“干与不干不一样”，让广大干部员工主动作为，乘势而上，想尽一切办法克服发展阻力。二是加大外部市场项目部改革力度。积极采取市场化运作方式，推进项目经理负责制，用绩效合同落实项目部责、权、利，严格考核利润上缴、成本控制等指标。三是继续推行自主施工项目部模式，优化项目部人员配置，同步提升项目部“单兵作战”和“联合作战”能力，不断提高工程质量和施工效率。如何将公司会议精神落实到位和有效执行，王主任心里

9、更是五味陈杂，由于前期公司生产经营管理部门存在的漏洞，导致财务报告在全油田的财务大会上被点名批评的尴尬局面，令王主任如履薄冰、如临深渊。六、夜不能寐的王主任已是夜深人静，王主任却辗转反侧，夜不能寐，心情更加沉重，近几个月发生的一幕一幕不停地在脑海里飞过，面临公司存在的严峻形势和工作中存在的一些矛盾，公司究竟下一步该如何应对？一是持续深化对标升级和管理提升。对标同类先进企业，认真查找差距不足，深入挖掘管理背后的影响因素，细化制定整改措施，跟踪量化管理成果，抓实、做细单项成本核算，着力提升主营业务创效水平，通过精细化管理和标准化作业改善经营状态、提高服务品质。二是持续强化合规管理，坚守合规经营。不断健全完善内控管理体系，强化生产经营过程规范受控，切实抓好合同、招标、分包管理等关键部位和重要环节的控制与约束，有效规避各类经营和法律风险。三是持续加大精细化管控力度，持续三年开展单项工程成本核算，绝大部分项目部都做到了“干前先算、边干边