公司事业部工作总结及工作计划

1、公司事业部工作总结及工作方案充实而忙碌的20XX年即将过去了,回首过去的一年,在上级领导的正确 领导及在各级兄弟部门的支持与配合下, 在不断总结经验和教训的根底上, 稳扎 稳打灵活创新, 经过部门全体员工的辛勤付出, 各项工作均取得较好的成绩, 得 到上级单位的一致肯定与赞同.现对一年来第一事业部的工作情况进行总结：一、生产任务完成情况20XX年,是公司全面推进工程治理标准化建设的关键年.本年度第一事业部严格根据总公司工程治理体系的标准落实部门治理, 细化工作流程, 使工程管 理持续有效推进,强治理,增实效,在公司各级领导的带着及指导下,完满完成 年初运营中央下达的 7000 万生产指标,具体

2、完成情况如下：专业 合册工程20 XX年草图工程剔除已合册局部承接设计本 单项数量 预估业务量 万元 产生工日技工 产生工日普 工 数量 预估业务量 万元 产生工日技工 产生工日普工设备 32 512 604.02 30454.63 1090.6 968 1264.5 71307.08 530.91电缆 22 967 1214.83 32730.72 19309.55 2346 1761.01 52493.23 34132.09管道 2 29 141.78 1900 7100 77 485.96 27500 25200光缆 33 902 1566.37 46497.65 49609.53 83

3、3 1788.61 75756.55 52186.65维护 9 1278 599.68 35800 26300 591 151.49 13800 7700合计 98 3688 4126.68 147383 103409.68 4815 5451.57 240856.86 119749.65从上表可见,第一事业部完成合册业务量 4126.68 万元,草图业务量 5451.57 万元,共计完成业务量 9578.25 万元,有力地支撑第六运营中央完成全年业务指 标.指标的完成离不开全体员工的共同努力. 今年 5 月份,电信番禺分公司成功 取得“珠 1 追加工程合计达 7000万元的工程新增投资款项.

4、 7000 万的新增投 资,对第一事业部完成年度业务指标提供了强大的支撑. 为更好地完成该工程的 建设,第六运营中央各级领导快速响应, 在 6 月初已成立了以分公司总经理为首 的工程治理团队, 各职能局部联动制定合理的生产组织方案予以应对. 其中针对 涉及面最广, 任务量最大的接入网工程, 番禺电信共下达了 454个站点的建设任 务, 占整个建设分公司总任务量的 1/3 .在如此任务重、时间紧的情况下,第一 事业部员工团结一心, 按客户的阶段性目标铺排, 目前共完成 329 个站点的验收 工作,其中未完成的站点当中, 90 个为受外电因素影响未能验收的,其余仍待 分局协调进场施工. 在得到各级

5、领导的关心与帮助下, 接入网工程根本按客户的 要求完成了各阶段生产任务,得到的客户的一致认可.同时,我们在较好地完成“珠1追加工程的同时,在资源盘活及 AD光平 移工程上,我部也充分证实了我们是一支能征善战,高效优质的效劳团队. 20 XX年资源盘活工程在客户提供的割接资料不准确,需要我部屡次到现场勘查、跟线,并需与资源中央屡次确认割接的号等不利因素的影响下, 我部在 7 个月 的时间内盘活共完成76个节点共计60972线的资源,其中PSTN窄带48个节点 共37132线,DSLAM宽带28个节点共23840线的工程建设任务.并且作为积极 响应国家七部委 ?关于推进光纤宽带网络建设的意见? ,

6、落实市政府和中国电信?信息化领域战略合作协议?精神的 AD平移工程,由于该业务的放装时间紧、 工期急,单靠运营中央自身的装维施工队伍难以应对这此突发的工作量. 经中央 领导班子研究决定,由装维中央牵头,第一事业部全力配合,抽调了自有管线、 设备施工班组及协调协作施工单位共同解决完成这一艰巨的施工任务. 从初期施 工人员对放装流程不熟悉导致窝工现象频繁到制定相应流程、 标准完善放装流程 等过程中, 事业部积极配合制定了一系列施工指引, 更好地指导施工人员完成放 装任务.通过阶段性的磨合及上级领导的大力支持下, 目前已根本能满足分局的 放装要求并得到用户较高的评价, 以此为明年更大规模的放装业务储

7、藏更多放装 力量,长远来说可对现有市场起到一定的促进和鼓励的作用, 为公司的开展开拓 更大业务市场.得益于完善的工程治理和优质的效劳, 有赖于全体员工的精诚配合, 本年度 第一事业部超额完成运营中央下达的各项生产任务, 工程优良率进一步提升. 并 且,本年度第一事业部严格执行“平安穿越检查制度,配合运营中央安质部做 好部门平安员的每天出工情况、 现场检查情况的信息收集及汇报, 做好施工单位 的驻地、施工现场、劳保用品配备等检查,落实各项平安生产工作.二、改变思路,促进工程治理体系的建立与开展20XX年是全面落实工程治理体系落地的执行年,5月初,第一事业部积极 响应第六运营中央领导班子的号召,

8、主管以上人员积极参加工程治理体系实施推 进小组,以点带面全面落实工程治理体系的落地推进. 6月份第一事业部已按公 司要求完成EMOS系统各功能模块历史数据的补录,特别是子工程立项,预算审 批等流程的处理,7月完成对工程部各层级全体人员进行 EMOS系统、K3系统培 训、宣贯,促进全员参与使用IT系统,落实EMOS各功能模块的建立与完善, 实现IT化工程治理新征程,10月成功通过公司组织的工程治理体系验收.与此同时,为更好地配合工程治理体系的落地执行, 第一事业部对部门架构、 制度、流程等作出了系统性的调整, 参照公司的人员角色定位、 工程部人员设置、 本钱管控、 绩效优化等制度, 对事业部人员

9、进行重新划定, 根据第六运营中央内 工程业务的不同、 专业性的区别对部门架构划分成三部一室, 并根据人员的综合 水平对各部进行人员配置, 明确各部门的职能, 做好各工程治理团队“五员配置 工作,搭建起内部治理制度、工作流程,完善各项机制,从而有效地支撑工程经 理的根底治理工作, 完善以工程经理为核心所构建的工程治理团队, 提升各工程 治理团队的综合治理水平,促进工程治理体系的完善与开展.三、健全员工队伍建设,加速新员工成长本年度第一事业部在册人数超过160人,比20XX年翻一番,新员工工龄 都在 2 年以下.作为一支平均年龄不超过 30 岁的年轻的工程治理团队,员工充 满活力,干劲十足,但因工

10、作经验少,不可防止的出现临机处理问题水平缺乏, 现场动态治理不到位等问题. 为此, 如何有效并快速提升员工水平, 加速部门队 伍开展是摆在面前的一大难题通过对部门工程建设需求及人员安排,根据总公司“挑战自我、成就价值 的员工培训理念,我部对新员工实行导师培训机制,“以老带新,实现“传、 帮、带培训模式,建立新员工竞争上岗的机制,对导师落指标,对新员工压担 子,鼓励他们放手工作, 激发员工的工作激情. 同时在部门内部组织开展形式多 样、参与面广、成效明显的学习培训、岗位练兵及技能竞赛,培养和提升新员工 的学习、掌握和应用业务的水平, 让员工的素质提升及部门开展同步, 引导和激 励员工不断学习新知

11、识、练就新本领,提升新技能,实现自身不断成长.希望通 过对一系列行之有效的培训方式, 做到工作着眼于细, 使员工尽快在工作中成熟 起来,共同打造一支朝气蓬勃、坚强有力的年轻团队.四、落实责任,稳步推进,持续提升一次验收通过率“质量是价值的评委,这是公司企业文化中的质量观.以质量求生存,第 一事业部本年度通过一系列有效举措,严把质量关,一次“验收通过率稳中有 升,多月来均名列全公司排名的前列.1、深入分析,增强内控,落实责任年初第一事业部根据总公司的统一部署, 一方面各工程治理团队均增设了专 职安质员落实施工现场巡检制度, 增强现场平安、 质量检查, 与运营中央安质部 增强沟通,建立“周报制度,

12、落实平安员出工记录,做好现场数据的归集,形 成数据分析,对验收的难点、 重点向施工队进行系统性的培训, 强调现场施工规 范、质量标准.对屡次出现质量问题的施工队严格执行运营中央质量治理制度, 通过工费扣罚、 减少工程分配等举措加大考核力度, 进一步提升协作施工队的安 全、质量意识及执行意识,切实做好质量的团环治理2、制订验收工作“里程碑第一事业部通过制订验收工作“里程碑,加大全员参与力度,落实工程经 理是工程治理第一责任人的工程治理体系精神, 定指标、 定任务,每周进行验收 数据分析,要求各工程经理认真履行监督、 检查职能,以保证验收方案顺利进行. 除对屡次验收不通过的施工队加重处分力度的同时

13、, 将验收通过率与工程经理的 绩效挂钩, 通过绩效杠杆加速验收合格率的提升及质量问题的整改时限, 以此使 工程经理更加重视工程的验收. 务求通过一系列的考核举措进一步提升质量治理 水平,形成常态化,标准化治理.五、以人为本,构建绩效治理新元素员工是企业治理中最重要、最根本、最活泼的因素.绩效治理是一项循环、 系统的治理过程,包括目标设定、沟通辅导、反应改良、评价应用.绩效治理不 同于绩效考核, 它不是简单地把指标进行分解考核, 而是强调治理者与员工双方 就目标和结果达成共识.本年度第一事业部在运营中央各级领导的正确指导下, 三部一室合理制订了本部的架构系统, 通过对部门内部工作流程的不断梳理,

14、 根 据流程中各环节的具体工作、时限、指标,从日、周、月三个时间段分解工作任 务,量化相应指标,明确具体环节处理责任人,从而逐步细化人员岗位职能,初 步完善了本部各层级员工的岗位说明书, 构建起以岗定人, 以人定量,分工明确, 责任具体的员工绩效治理细那么, 明确了各岗位的责权利, 理顺了各层级的治理关 系.与此同时,部门内部经常性地组织各类绩效治理的沟通,互助互补,共促发 展,保证了绩效治理工作扎实推进,取得实效.六、存在的问题与缺乏1、架构设置仍需完善本年度根据工程治理体系建设的内涵对部门内部的架构进行的重新设置, 但 从一年来的运作情况可见,各部主管仍未能有效地对部门内部人员进行统筹管

15、理,有“鞭长莫及之感,导致内部治理仍较为混乱,未能很好地落实公司、部 门下达的各项生产任务.2、绩效与本钱的关系熟悉不强目前第一事业部已切实按绩效落地的分配原那么对部门人员绩效进行计提及 分配.但从实际效果可见,各部仍未能增强本钱限制,如材料本钱情况、施工费 率的计取等未能引起关注, 导致绩效计提时数据的准确性不强, 本钱核算难度加 大.3、根底数据管控仍然薄弱第一事业部已根据运营中央的具体要求在第三季度更换了原来的工程治理 系统,但从数据的填报情况可见,数据准确性问题、缺失率十分严重,除导致基 础数据统计困难外,还对部门的整体经营情况未能起到很好的指导作用七、20 XX年工作方案20XX年将是增强制度化、流程化、精细化工程治理工作的全新一年, 面对 新时期新环境, 第一事业部将带着全体员工, 在总公司及运营中央领导班子的正 确领导下,坚决信心,振奋精神,合力完成 20XX年各项生产任务,优化提升, 共促开展, 为企业的可持续开展提供坚实的保证. 结合我部今年积累的经验和教 训,20XX年我部将重点做好如下几个方面的工作：1、积极完成公司下达的各项任务指标；2、完善工程治理体系及三大标准化的建设,使工程治理走上制度化、标准