SCM供应链题目与复习资料范文

1、若干思考题：第一章6、什么是供应链中的牛鞭效应？产生牛鞭效应的原因有哪些？ 由于订货信息从供应链下游终端向上游供应商端是逐级传 递的， 没能有效地实现市场需求信息的共享， 从而导致需求信息 的被人为扭曲二逐级放大， 波动性越来越大。 这种需求信息被扭 曲的放大使得逐级订货量图形就很像一根甩起牛鞭， 因此被形象 地称为牛鞭效应() 。原因有：1) 需求预测修正。供应量上的成员企业根据其直接下一级的历 次订单量进行需求预测，再依据下游的市场需求信息进行修 正后发出采购订单，从而产生需求放大。2) 订货提前期长。订货间隔期越长，所需周转库存越大；订货 提前期越长，为应对不确定性的安全库存量就越大。因

2、此， 订货提前期越长，与时补货难度越大，为了防止缺货，订货 批量放大程度也就越大。3) 订货批量决策。供应链上的结合企业逐级向其上游订货，订 货量呈集中的大单。由于订货费用的影响，分销商不会接到 一个零售商的订单就向其上级供应商订货一次，而是在一个 订货周期内汇总到一定数量后再向供应商发出订货。在权衡 库存经济性和运输经济性的基础上，为了降低采购成本和规 避断货风险，或者为了享受订货数量的价格折扣优惠，往往会人为加大订货批量。4) 价格波动。为了扩大企业的市场占有份额，往往会采取价格 促销手段，如价格折扣、数量折扣等；或者由于经济环境突 变造成人们的预期不确定，致使许多零售商在促销期采购订 货

3、量大于实际需求量。只要零售商的库存成本小于价格折扣 所获得的收益，零售商就愿意预先多订货。促销使零售商在 低价时大量订购，人为导致订货量高于市场实际需求量。5) 短缺博弈。零售商倾向在缺货期扩大订货量，造成定单膨胀。 由于需求的季节性，出现供不应求时，供应商的理性决策是 按订货量比例分配现有供应量，此时的销售商为了获得更大 份额的配给量，故意增加其订货需求；当需求下降时，订货 量又会突然大幅度降低。6) 库存责任失衡。在企业营销运作上，通常做法是先进行铺货， 待销售商售出后再结算。在货款结算之前，供应商按照销售 商的订货量发展将货物发运至销售商指定的地方，而销售商 并不承担货物运输和保管费用，

4、 库存责任自然转移到供应商， 从而销售商普遍倾向于加大订货量以大量库存、防止缺货。7) 应付需求不确定性。应付市场需求不确定性，销售商最主要 手段之一就是保持安全库存。为了保持有应付这些不确定性 的安全库存，销售商就会加大订货量。第二章4、试简述有效性供应链和反应性供应链的区别。答：有效性供应链和反应性供应链两种运作模式在核心目标、 生 产策略、 库存策略、 提前期以与供应商的选择等方面存在很大差 别。核心目标：有效性供应链是以最低的成本供应可预测的需 求，反应性供应链是对不可预测需求做出快速反应，使缺货、降 价、库存尽可能低产品特征：前者产品技术和市场需求平稳， 后者产品技术和市场需求变化很

5、大产品设计： 前者绩效最大化 而成本最小化，后者模块化，尽可能延迟产品差异定价策略： 前者边际收益低，采取低价格策略，后者边际收益高，采取高价 格策略订货前提期： 前者不增加成本缩短提前期， 后者大量投 资缩短提前期制造策略： 前者保持较高设备利用率， 后者配置 缓冲库存，柔性制造库存策略：前者合理的最小库存，后者规 划零部件和成品的缓冲库存运输策略： 前者低成本运输， 后者 快捷运输供应商选择： 前者以成本和质量为核心， 后者以速度、 柔性和质量为核心。第三章6. 供应链网络构建需要遵从什么原则？构建供应链网络时应注 意结合哪些策略？ 答：有效的供应链网络系统，不仅可以减少不必要的损失浪费，

6、 而且可以显著改善客户服务水平、 降低运营成本、 赢得竞争优势。 但实际构建的过程中遵循供应链设计到基本原则：（1）经济型原则供应链管理的重要内容就是努力使作业更为经济合理化。 在 企业物流成本成本控制中， 常常存在物流效益悖反问题， 即各种 物流活动的成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征。 解决冲 突的办法是平衡各项成本收益使整体达到最优， 所以供应链结构 应尽可能简洁，合作伙伴少而精，组织精细供应链。（2）多样化原则供应链设计就是要满足不同客户的需求， 对不同的客户提供 不同的产品和服务。 在面对各种产品的不同的客户要求、 不同的 产品特征、 不同的销售水平时， 要求企业将适当的商品在适

7、当的 时间、适当的地点传递给适当的客户， 也就是意味着企业要在同 一产品系列内采用细分策略。 采购策略制定时， 要区分不同性质 的物料，与供应商建立合适的、形式多样的伙伴关系。（3）延迟化原则延迟化原则就是把产品需求、 物流服务的差异点尽可能设计 得靠近顾客， 将需求差异延迟到向顾客交付才快速执行。 在收到 客户订单之前， 尽可能延迟货物发运的时间和最终产品的加工作 业。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运 输产品（应该进行时间延迟） 以与根据对最终产品形式的预测生 产不同形式的库存产品（应该进行成形延迟） ，将订货性生产与 延迟化运作有机结合起来，实现顾客需求的定制化。（ 4

8、 ）合并性原则合并性原则主要侧重于并单采购、 并单发运、 集中库存等方面。在采用合并原则时，应谨慎权衡得失。通常，合并原则用在 运量较小、零担运输太多的时候采用。（ 5 ）标准化原则标准化原则包括组成产品的零件标准化、 通用化， 物流业务 规则标准化， 物流业务流程标准化， 物流作业执行规则化等方面。 标准化的提出解决了满足市场多样化的产品需求与降低供应链 成本的问题。采用标准化，既能满足顾客对多样化产品的需求， 又能尽可能地降低供应链成本。供应链网络构建的策略：（ 1 ）通过收缩战线和业务外包重构供应链 （2）寻找关键成员企业合作组建战略联盟 （ 3 ）在原有的供应商和销售商中进行筛选 （

9、4 ）借助电子商务和技术寻找合作伙伴 （5）以不同的产品结构为媒介组建供应链 （ 6 ）实施新的物流管理技术来改进供应链 （ 7 ）通过价值链分析与定位以优化供应链5. 简述识别潜在不确定性需求的要点，以与其如何与能力相匹 配。答： 1）通过分析有效性供应链与反应性供应里的内涵与特性，可 知道一下特性：潜在需求不确定性图谱。除了纯粹 功能性产品和全新的创新性产品之外，还存在介于这两者之间的过渡带。也就是说，顾客购买的产品系列可以是相同的，但他们对产品的需求存在很大差异。顾客需求在其 所需产品的数量、愿意忍受的提前期、所需产品的种类、 要求的服务水平、产品的价格、预期产品创新周期等方面 表现出不

10、同的特征。（二） 潜在需求不确定性特点。潜在需求 不确定和需求不确定是两个不同的概念。需求不确定指顾 客对某种产品的需求量不确定，潜在需求不确定指供应需 要满足部分和顾客需求特点是不确定的。2 ）选择适合你的产品的供应链战略？这是在进行供应链运作 模式规划时，需要深思的问题。（一） 需求图谱与能力图谱相互匹配。以 供应链的运作能力为纵坐标，往上表示强调供应链的反应 能力，往下表示强调供应链的运作成本，即侧重于盈利能 力；以潜在需求不确定性为横坐标，往右表示需求不确定 性强。纵坐标存在供应链运作能力的变动范围，从哈桑往 下可以氛围反应能力强、反应能力较强、盈利能力较强、 盈利能力强；横坐标存在需

11、求不确定性的变动范围，从左 往右可以分为需求确定、需求较确定、需求较不确定、需 求不确定。产品生命周期影响模式的匹配。公 司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时， 调整其供应链。处于产品生命周期中的投入期和成长初期阶段时，具有一 下特点：（ 1）需求是非常不确定的；（ 2）边际利润率非常高，主要是因为受专利保护等原因，竞争对手比较少；（ 3）对于获得销售额而言，上市时间非常重要，要求快速应对市场需求；（ 4）对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要，需要柔性应对，徐速抢占各分区市场；（ 5）成本常常是第二位考虑的因素。这个阶段， 供应链的目标是增强产品的反应能力， 提高 产品的供给水

12、平， 所以公司应该选择反应性供应链这种运作 模式。当产品进入生命周期的成熟期甚至衰退期阶段，需求特 点发生了变化，表现如下：1）需求变得更加确定；2）随着竞争对手增多， 竞争压力加大边际效益降低；3）价格成为左右顾客选择的一个重要因素。这个阶段，随着产品需求不确定性的降低、边际效益的下降，供应链需要做出调整。供应链的目标是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。因此相应的供应链战略由反应性供应链运作模式转变为有效性供应链运作模式。产品类别与供应链运作能力选择不匹配现象时常发生：一方面可能是由于管理者思维惯式，出现错误决策。另一方面，由于 产品市场生命周期的演进、客户需求的变化，可能导致原来

13、相匹配的产品和供应链运作模式变得不相匹配。8. 供应链流程再造与传统业务流程再造有哪些异同？如何实施 供应链流程的再造 ?答：(1)相同点：都以提高组织效率为目的，对企业业务进行管理。不同点： 供应链流程再造主要是以客户需求为中心， 以信息技术 的发展为使能器，对整个供应链上成员企业的组织结构、 协作关系以与企业内部和 企业之间的信息流、资金流、物流的再思考和再设计。而传统业务流程是以某个结点企业内部的业务流程为重点，围绕着销售、财务、生产动作这三个基本职能部门来组织公司的活动，强调劳动分工，组织结构分层次，业务流程被不同的部门分割，效率低、出错率高。(2) 供应链流程再造的步骤： 设立共识目

14、标和趋势A 核心企业与关键成员企业沟通，达成供应链合作愿景共识B 签署流程集成合作协议，获得关键成员企业管理阶层的支持C 制定供应链流程再造计划，开展流程分析与改进的实战培训D 建立供应链流程再造的项目团队，并确定有能力、有魄力的 人负责E 就供应链运作的愿景、目标、流程再造的必要性和再造计划 达成共识 分析与诊断流程增值A 诊断供应和需求市场环境条件，识别供应链上供应物流、生 产物流和需求物流的不确定性B 根据市场需求情况，确定供应链的运作的反应能力，设定流 程集成结果C 借助标杆管理，寻找优秀的供应链流程，设立流程集成与再 造标杆D 诊断现有流程，辨识联结供应链上关键成员之间的核心流程 的

15、增值性E 打破常规思维，对流程运作逻辑和流程关系进行根本性反思 重新设计供应链结构A 重新设计供应链的各种运作流程B 根据新流程考量现有成员企业，检查供应链组织的供应能力C 根据新的流程考量现有技术水平，检查技术结构和水平情况D 设计新的供应链组织形式，重新定义成员企业的角色E 发展与淘汰联盟成员，为成员企业提供技术协作F 建立健全新的技术基础结构和技术应用 业务流程试点与转换A 选定效果显著、成功几率较高的流程试点B 组建能力强、经验丰富和积极性高的试点流程团队C 确定参加试点流程的客户和供应商D 启动试点 、监控并支持试点E 检验试点情况，听取意见反馈F 确定转换顺利，按组织实施 业务流程

16、的愿景评测A 评价流程再造成效B 让合作伙伴感知流程再造产生的效益C 让客户感知到流程再造产生的效果D 挖掘新流程的效能E 不断进取，持续改进改善第四章3、供应链管理为什么要强调合作，企业合作过程中可能存在哪些主要问题？答：供应链管理强调合作，是经济全球化和竞争日益加剧的必然 结果，更是企业提高竞争力的必然要求，对提高企业竞争力具有极其重要的意义。供应链管理的精髓就在于企业间的合作，要实现成员企业核心竞争力的有效整合， 关键在于供应链各结点企业 之间建立合作伙伴关系，在设计、生产、竞争策略等方面良好地 沟通，以共盟联合的方式取得供应链的竞争优势。没有合作就谈不上供应链管理。供应链合作可以提高供

17、应链的运作效率和反应速度，通过合 作可以实现供应链上的信息透明，这是管理好供应链的重要保 证。信息共享可以提高供应链的可视性， 发现不增值的作业环节， 能够得到准确的数据，能够强化落实运输计划，能够提供综合的 供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问 题。此外，有效合作能够减少供应链的物流成本。具体包括以下 几个层面的合作增殖性。 作业层面合作增殖性：可实现作业效率提高和差错率减少。 战术层面合作增殖性：可以有效减少信息交换不充分带来的“需求放大”效应，从而进行科学的需求预测，准确统计供给，提高预测精度，合理安排生产计划，从而可实现计划准确、供 需协调，减少库存积压。 战略层面

18、合作增殖性：有利于供应链成员实现将自己增殖性不 强的业务进行外包，在更大范围更合理配置资源， 实现资源效 用最大化；并且根据合作伙伴的目标市场和物流战略的调整， 提前做好产品开发、安排采购和生产计划等，从而可实现资源 优化配置的增殖性。 宏观层面合作增殖性：可以实现即时定制生产， 缩短供应链总 周期时间，达到降低成本和提高质量的目的，迅速而低成本地满足消费者个性化需求。主要问题： 管理层的意识不一致：供应链上各个企业高层的态度对于供应 链合作关系至关重要，最高层领导可能不赞同建立合作伙伴关 系，企业之间就无法保持良好的沟通，建立相互信任的关系。 相互信任程度低：有些企业趁机采取机会主义行为，

19、采取损人 利己的行动，不能建立良好的信任关系， 无法真正做到信息的 共享和交流，从而导致供应链的整体价值难以实现。 不能拥有共同愿景：企业之间未能整合愿景达成一致， 未能为 了共同的愿望而努力。 交流沟通效率低：供应链各成员之间由于存在组织结构、文化等方面的差异，相互之间的沟通效率要大大低于各成员内部的 沟通效率，这就需要交流沟通机制的支持。 无效的交流沟通机 制无法加快相互之间信息的传递速度，无法避免相互之间对共享信息的误解。 组织结构差异：组织结构差异很大的合作伙伴，在进行业务合 作和交流时，因双方价值观和组织既定工作程序不同而产生分 歧，因而容易产生矛盾。 企业文化差异： 每个企业都有自

20、己独特的文化。 企业文化是企 业行为的指导思想， 企业文化上的差异会转化为经营管理上的 差异， 即使拥有共同的愿景， 也会因企业文化的差异而导致合 作的失败。 不利于共盟的合作者： 不具有替代性的竞争者， 合作意愿的共 识、合作冲突的解决难度将会加大，不利于共盟合作。 存在冲突分歧： 由于供应链成员之间利益的多元化， 也由于供 应链组织之间和组织内部各个成员的背景、 经验、认识角度各 不相同， 供应链组织与其成员之间就会出现冲突和分歧。 冲突 既有破坏性的一面， 也有建设性的一面， 处理不好就会挫伤合 作的积极性， 引发供应链合作各方的不信任感， 甚至会导致合 作联盟的分裂。4、供应链合作的价

21、值增值是如何实现的？需要注意的决策关键 点是什么？答：供应链管理的精髓就在于企业间的合作。 合作的增值性随合 作程度提高而增大，合作程度的提高要求信息共享度增强。供应链合作可以提高供应链的运作效率和反应速度， 通过合 作可以实现供应链上信息透明，这是管理好供应链的重要保证。 信息共享可以提高供应链的可视性。一般来说，有效合作能够减少供应链的物流成本。 具体来说，包括以下几个层面的合作增值性。（一）作业层面合作增值性作业层面合作主要是网络互联正常收集定量信息。 供应链各 节点企业通过网络互联或电子数据交换正常接收、 存储供应链上 企业之间交换的定量数据信息， 有效安排自己的作业。作业层面 合作可

22、实现作业率提高和差错率减少。（二）战术层面合作增值性战术层面合作主要就是在一定的信息处理技术支持基础上，可以正常处理交换的定量信息，并且是供应链上各节点企业的信 息实现高度共享与集成，有效减少信息交换不充分带来的“需求 放大”效应，从而进行科学的需求预测，准确统计供给，提高预 测精度，合理安排生产计划。战术层面合作可实现计划准确、供 需协调，减少库存积压。（三）战略层面合作增值性战略层面主要是相互交换目标市场调整、 物流战略规划、合 作履约评估等定性信息，实现企业之间的资源优化配置。 战略层 面合作可实现资源优化配置的增值性。（四）宏观层面合作增值性要通过缩短供应链总周期时间， 从而达到降低成

23、本和提高质 量的目的，这需要供应链上的核心企业与上游供应商共同协调、 共同预测、共同计划和共同决策，实现即时定制生产，迅速而低 成本地满足消费者个性化需求。总之，由于供应链上成员企业之间信息集成交换、 共享和沟 通的层次不同，合作程度存在差异，合作的增值效果也不一样。提高合作程度，有利于实现价值增值。基于战略合作伙伴关系的供应链的合作联盟模式下，企业在战略、战术、作业上都能够实现相互作用的信息共享与合作。需要 注意的供应链的合作决策关键点如下：（一）作业层面的合作决策作业层面合作主要进行同步作业、 即时供货、 协同服务等合作决策。（二）战术层面的合作决策战术层面合作主要进行流程整合、 共享信息

24、、 技术支持等决 策。（三）战略层面的合作决策战略层面合作主要进行资源优化配置、 企业合作策略以与委 托代理实现机制等决策。（四）宏观层面的合作决策供应链宏观层面合作是合作关系发展的最高程度， 共同改进供应链的结构和合作协议，共同制定供应链联盟体的经营决策， 实现联合预测、联合计划、联合开发。9、为培养客户忠诚，如何利用供应链创造客户价值？ 答：供应链的绩效和企业营销绩效不同， 供应链的绩效是由消费者选择权、客户选择权和供应链效率共同决定的。供应链的利润和成长基本上是由客户的忠诚导致的，因此供应链联盟企业就需要满足客户需求，使客户满意，就需要提供满足客户需求的服务 设计和服务提供。 满足需求：

25、客户忠诚是客户满意的直接结果客户满意在很大程度上受企业所能提供给客户的价值影响。要想为客户创造价值，首先要满足客户需求。在满足客户需求方面考虑便利性、与 时性、可靠性、灵活性、低成本和个性化等主要因素。 价格和品牌：价格和品牌决定了客户的基本价值感觉。对于价格弹性小的产品，边际利润率低，需要关注供应链的运作效 率，一获得低成本优势；对于品牌产品，边际利润高，机会损失 大，要关注供应链反应速度，要求交货的可靠性好，提前期短。 产品选择：在产品选择上，要考虑购物的便利性、选择的 多样性、价格的低廉性和送货的与时性。对于单品类的产品，要 强调产品的个性化和特色， 提供给消费者更多的选择权； 对于品

26、类繁多的产品，重点在于关于供应链的运作效率，延迟差异。 增值服务：一条供应链的联盟企业要提供与竞争对手不同 的附加价值给客户，提升客户的价值增值，使客户满意和忠诚。 因此在为客户提供产品和服务的过程中， 主动考虑为客户发展提 供不断增值的服务，把客户的问题和困难作为自己的问题和困难，为他们提供相应的方案设计、管理咨询、战略合作等，建立 坚定地战略合作伙伴关系。 客户关怀：实施客户关怀，建立反应敏捷可靠地供应链，可以培育与客户的亲切关系， 创造愉悦的供货经历来维持客户的 忠诚度的长久性。第五章4.单销渠道与多销渠道供货各有什么优缺点单一渠道的优点：（1）实行（供应商质量保证）（2）供需企业间的关

27、系密切、持久（3）较强的依赖性可激发更大的忠诚和积极性（4 ）便于沟通，容易合作开发新产品或者服务单销渠道的缺点：多渠道的有点：（1 ）一旦供应出现问题，就会受到严重损失（ 2 ）供应商易受到采购方订货数量波动影响（1）采购方通过竞争性招标压低价格（2）供应商出现问题时可以随时改换（3）可以从许多渠道获得知识和技能多渠道的缺点：1）难以激发供应商的忠诚（2 ）难以开发有效地活动（3）沟通方面需要投入更多精力第六章9. 什么是连续补货模式 ?连续补货模式是如何实现需求的同步化 的?答：连续补货模式：需求拥有库存的所有权，但是交由供应商自 动补充货物，需方不在拥有补货的 决策权。需求方参与制定自

28、己需求的库存服务水平以与最低和最高库存水平， 但不做采购与 否的库存补货 决策，而是将需求 （实际销售 ）和库存的信息与时交 给对方，由供方进行补货与否的决策。如何实现同步化： 由于供方能够与时的补充库存， 与时的调整产 量满足市场需求的变化，与季节供 需保持一致，所以相应的减 少了传统订购模式下的周转性库存、安全库存、季节性库存、从 而减少了管道 中的库存数量和缓冲库存量， 缩短订购的提前期， 提高预测的精度，快速的反应市场的变化，达到需求的同步化。6. 试分析固定订购平两罚、 经济订购批量法、 按需订购法和按固 定时区需求量确定批量法的利弊。（一）固定订货批量法的优点如下 :（1）仅在前置

29、时间内才需要安全库存 ,从而安全库存投资小 ;（2）对预测值和参数变化相对不敏感（如前敏感性分析说明的那样);(3) 对滞销品较少花费精力 (订货频率低 )。 这种系统最适于需要严格控制的高价物品。 因为只有在前置期内 才需要安全库存 , 安全库存量小而导致储存费用较低。而这一点 对高价物品的库存控制是至关重要的。连续系统可能存缺点 :(1) 需要保持连续的库存记录 ,资料处理工作量大 ;(2) 确定订货批量时往往不进行经济分析 ;(3) 往住不能实现联合订货 ,从而导致运输成本较高 ,易失去供应 商按一次订货总金额所提的价格折扣。(二) 经济订货批量模型是目前大多数企业最常采用的货物定购 方

30、式 .该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题，即 某种物资单位时间的需求量为常 D ，存储量以单位时间消耗数量 D 的速度逐渐下降， 经过时间 T 后，存储量下降到零， 此时开始 定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量 Q,然后开始下 个存储周期，形成多周期存储模型。(三) 按需订购法统广泛应用于相关需求物品的库存控制。其方法是按反工艺的方向， 并根据最终产品或主要装配件的计划完工 日期，来确定各种零件和材料需要定购的日期和数量。 该方法在 能够预知最终产品的具体需求量时特别适用。(四) 按固定时区需求量确定的优点 :(1) 一次办理多种物品的订货 ,订货费用低 ;(2) 一次订货

31、的金额大 , 易于获得供应商按一次订货总金额提供的 价格折扣 ;(3) 订货最大使运输工具得到有效、经济地运用 ,运输成本低。 定期系统由于在订货间隔期加前置时间内都需要安全库存, 因而对于每一种物品而言 , 所需要的安全库存量都比连续系统中的 大。这使得最优的连续系统比最优的定期系统安全库存费用要小 但由于定期系统具有上述优点 ,往往可以抵消这一影响。定期系 统最适于在供货渠道较少或供货来自物流企业的仓库时采用。 第七章7. 什么是虚拟企业？简述虚拟企业如何让实行信息的集成。 是当市场出现新机遇时， 具有不同资源与优势的企业为了共同开 拓市场， 共同对付其他的竞争者而组织的、 建立在信息网络

32、基础 上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟 体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身 能力达不到的超常目标， 即这种目标要高于企业运用自身资源可 以达到的限度。 因此企业自发的要求突破自身的组织界限， 必须 与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟， 共建虚拟 企业，才有可能实现这一目标。因此，人们建立虚拟企业组织来 快速响应巨变的市场； 虚拟企业的信息集成模型应当支持信息、 知识和资源在网络环境 下的共享， 以与全球范围内的并行工程， 保证制造过程的完整实现。信息集成的技术标准 第一，信息的表示和建模必须试用标准。 第二，必须采用数据库技术进行信息的

33、储存和管理。 第三，必须以作为信息的共享和交换媒介。 第四，信息的处理必须试用具有互操作能力的软件系统， 比如使 用分布对象技术。信息集成的实现方式企业信息数据库信息交换的工具应用软件系统第八章6 描述平衡分记卡的四方面内容， 供应链下的平衡分记卡与传 统的平衡分记卡有何异同？平衡记分卡的四个方面内容：财务方面，平衡记分卡保留 原有财务方面的内容， 由于财务指标能反映出公司的策略业绩对 净利润的提高是否有帮助。 顾客方面，客户指标包括客户满意程度，客户保持程度，新客户 的获得，客户获利能力的情况以与目标范围内的市场份额和会计 份额。 内部经营，平衡记分卡对内部经营方面的衡量是从战略目标出 发，

34、本着满足客户需要的原则来制订内部经营方面的目标和评价指标。学习与成长， 企业的学习与成长能力可以从三个方面分析： 雇员 能力，信息系统能力和雇员积极性， 学习与成长影响到企业的价 值大小，反映了企业获得持续发展能力的情况。供应链下的平衡记分卡与传统的平衡记分卡的异同： 相同：都包括上述四个方面，它是围绕企业的长远规划， 制订与企业目标紧密联系， 体现企业成功关键因素的财务指标与 非财务指标组成的业绩衡量系统，它兼顾长期目标与短期目标， 财务与非财务，内部与外部的衡量等方面。 不同：供应链下的平衡记分卡， 绩效评价体系最终反映在供应链 的价值上， 因此对供应链绩效评价不仅考核当前情况， 也关注长

35、 期发展， 所以绩效评价指标包括三个主要领域： 考察供应链的当 前盈利性， 分析供应链盈利的持续能力， 培养供应链盈利的增长 潜力以平衡供应链运作的各个方面的绩效评价为主， 同时反映供 应链整体战略的目标， 以体现集成， 跨流程指标和诊断性指标之 间的相互作用。7. 供应链的绩效标杆如何得到？标杆管理有什么优势？对标 杆管理你是如何理解的？ 答： 1.获得绩效标杆的方法： 以那些出类拔萃的企业为基准， 将本企业的产品、 服务和管理措 施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较， 分析这些 基准企业的绩效达到的优秀水平的原因， 在此基础上选取改进的 最优策略。 这种程序不断地反复进行， 利用

36、所获得的信息作为制 定企业绩效目标、 战略和行动计划的基准。 而对于某一条供应链 来说，基准应当是出类拔萃的供应链， 也就是供应链上的出色的 企业。2. 优势： 实施标杆管理的最直接的效果是可以给供应链的产品、 服务和过程带来大幅度的改善。（1）帮助供应链正确认识自身在市场中的地位， 找出差距。 （2） 学习并应用更好的办法来减少缺陷、提高质量和降低成本， 从而更好地满足顾客的需要。 （ 3 ） 利用外部信息建立有效 的目标，从而使供应链变得更有竞争力。（4 ） 激发供应链上的企业、个人、团体和整个组织的潜能。（ 5） 打破障碍，促进变革。 3. 理解： 战略没有最好的， 只有最适合的。 标杆

37、管理通过战略比较充分了 解供应链与市场的真实情况， 分析出标杆战略的正确性， 选择对 标杆只能有重要影响的有关职能和活动， 使供应链能够获得最大 的收益。它具有认识自我、提升自我等方面的优势，但它也具有 局限性， 应当树立正确的标杆， 针对不同的标杆项目寻找各自领 域中最出色的标杆对象，研究这些优秀供应链是如何做到最佳 的，并将各种最佳实践有效地整合到自己的经营管理实践中， 主 动学习、创造、创新，对此进行精心规划，寻找可以量化和测评 的指标体系， 制定恰当的激励机制， 对标杆管理活动的成果给予 奖励。8模型的基本工作流程有哪些？模型包括哪些基本层次？简述它们的主要内容。模型结构可以划分为 5

38、 大基本流程模块，即计划、采购、制造、 交付和退货。模型中各层次的描述具体如下。（一）顶层顶层描述流程类型， 将各类流程分解为流程要素， 定义供应链流 程的范围和内容， 设置供应链战略的目标， 提供企业横向的交叉 流程和纵向的流程层级。（二）配置层配置层描述流程种类， 将供应链流程设计结构化。 主要定义标准 的供应链核心流程， 依次对供应链的流程划分种类， 将流程要素 细分为执行任务。 企业可以从第二层定义的核心流程种类中根据 需要选择构造自己的供应链， 据此实施供应链运作战略。 配置层 流程图用于描写物流与信息流如何在供应链中流动， 确定流程之 间的相互依赖和相互影响，识别供应链之间的因果关系。（三）要素层 第三层将流程任务分解为供应链流程执行行为， 描述同类流程的 不同流程作业结构。 将配置层所定义的流程进一步分解为连续的 流程单元， 描述其详细的流程要素信息。 它定义了企业在所选择 的目标市场中成功竞争的能力， 包括流程要素定义、 流程要素信 息输入与输出、 标杆应用、最好实施方案和支持方案的系统能力。（四）操作层 第四层主要是分解流程要素， 整合为一系执行行