BSC管理平衡计分卡

1、平衡计分卡框架下绩效评价非财务指标的导入尽管随着平衡计分卡（以下简称BSC）创始人卡普兰和诺顿的后续研究和完善，BSC已经被提升为传达企业战略的手段，而且非绩效考核的工具，但如今它仍于绩效评价的讨论中占据主导地位。然而，盛誉之下的BSC也且非完美。BSC虽然提出了指标选择的四个方面，但且未给出选择的壹般原则。评价方法及其 数量的选定、指标权重和评价标准的设定仍均是问题，就连当初备受推崇的指标之间的因果关系链也很难做, 到真实可靠。壹些已经实施BSC的企业传出了置疑的声音一一 BSC不仅未能解决企业绩效评价的难题，这种“大杂炫”法反而使评价变得更加无序，对于非财务指标的考核尤为如此。所以，国内企

2、业应用平衡计分卡的不少，成功的却屈指可数（范庆桦，2003 ）。针对这壹问题，笔者借助访谈形式，通过和四家成功实施了BSC的国内企业的深度沟通，以借鉴实务界对BSC的成熟运用模式，且特别关注了非财务指标方面的绩效管理难题（如非财务指标的具体选择、财务和 非财务指标的融合等）。访谈对象简介截至目前，笔者访谈了四家成功实施了BSC的国内企业。虽然同问卷调查的大样本相比，这里的调研对象不多，但通过深入企业实地、和BSC发起者和实施者进行直接交流，笔者掌握了关于BSC框架下绩效评价， 尤其是非财务指标评价情况的第壹手资料；同时，由于上述四家企业中的三家均是国内大型的企业集团，于对它们进行了解的过程中仍

3、能够获得其下属单位的关联信息。表1对本文的访谈企业以及具体的访谈者进行了列示。访谈企业简介访谈对象简介BSC运用情况的简介企业名称1企业性质所处行业所于部门现任职务引入时间BSC所起彳用2A公司国有企业多元化控股企 业财务部财务总监2001年战略管理B公司国有企业多元化控股企 业财务部财务部长1999年战略管理C公司国有企业军工企业人力资源部人力资源部 长2003年绩效管理D公司国有企业多元化控股企 业财务部业绩评价主 管2000年绩效管理1由于涉及商业机密，这里略去了被访谈企业的真实名称，仅用 ABCD来代替2壹般认为BSC的发展分为绩效考核、 绩效管理、战略管理三个阶段，本文沿用这种划分来

4、这用来判断BSC于被访谈企业中所起作用。访谈结果的列示和整理企业于BSC的实施中会面对不同的问题，为了突出本文的研究主题，即关注BSC框架下企业非财务指标问题，笔者将访谈内容细化为俩个部分，其壹，对企业以及BSC实施的总体情况进行了解，包括使用BSC的最初动因、如何使用等；其二，聚焦于企业非财务指标评价，包括评价客体、评价维度、指标体系的构建、评价方法、评价标准以及实施效果，详见表 2.I .BSC的总体实施情况问题解决方法BSC的关联理论A公司B公司C公司D公司1.引入BSC的动因最初通过财务 和非财务维度 的平衡来进行 绩效评价，后提 升为战略实施 的核心工具。基本是用于绩 效评价，虽然也

5、 认识到了 BSC 于战略管理中 的作用，但且未 于公司的战略 实施中进行运 用。受到BSC关联理 论的影响，最初 将BSC用于绩效 管理，当下主要 将其用于企业的 战略实施。于旧M咨询对 公司的培训中 了解了 BSC,且 将其用于绩效 管理，且吸收了 BSC以战略为 核心的思想，将 公司的战略规 划由单纯的技 术规划过渡为 真正意义上的 综合性的战略 规划。于普华永道对 公司的培训中 了解了 BSC,考 虑到公司改革 的需要将其运 用于绩效管理。2.如何使用BSC(1)如何进行战略规 划？未明确，因为 BSC是战略实 施的工具。四家公司基本相同，公司战略由总部高管们提出，且责成总部关 联部门

6、(如战略规划部、企划部)进行实施；而具体的运营性战 略壹般由各下属公司、SBU等提出，根据重要性程度报总部审批。(2)如何进行战略细 化及落地？借助战略地图 将战略分解成 财务、顾客、内 部业务流程以. 及学习和成长一 四个维度。未使用战略地 图进行战略落 地，完全按照企 业自己的方式 进行战略实施。吸收了 BSC的理 念，借助战略地 图将战略层层分 解至个人，但未 严格落地至战略 地图所提出的四 个维度。未使用战略地 图进行战略落 地，但借助了 BSC的理念，通 过KPI和BSC 的融合来完成。未使用战略地 图进行战略落 地，完全按照企 业自己的方式 进行战略实施。3.BSC给组织带来的主

7、要影响有哪些该工而旨干对最为主要的是BSC带来了整个组织理念上的改变，“战略”观深入人心。BSC进行审视， 和理论无关。4.影响BSC成功实施的关键因素高管的支持、培训、员工对变化的认同、跨部门的执行和推进团队、会计及管理人员等因素均非常重要，但影响BSC成功和否的最重要因素是清晰的战略以及企业艾他oII.企业绩效评价非财务指标问题1.引入非财务评价指标 的原因强调非财务绩 效指标对过程财务指标是短视的。结果性指标.一而韭财.务评价却是基壬过程的.一 评价,.能够追随动因;.同时，战略的实施效果很大程度上要借助的监控，而且组 织大量的无形 资产的价值无 法通过财务指 标衡量。非财务指标来反映。

8、2.进行非财务指标评价 的总体依据战略主导。战略主导，但也会根据经验且参考行业标准，有时仍必须考虑上 级主管部门的要求，如国资委。3.评价对象泛化的组织和 个人，未作具体 区分。总部职能部门 以及下属成员 单位。注：这里的“下 属成员单位” 是指总部下属 的各分子公司、 事业部等。总部的职能部门、下属BU部 分成员单位正于 着手建立员工计 分卡以将考核深 入至个人。注：BU ,即为businessunit 。业务部门、职能 部门以及个人。总部以及下属 分部。4.哪个部门负责非财务 指标评价的工作未明确。财务部。财务部。公司级缜效由 战略规划部门 负责，员工级绩 爱省力更更 部负责。注：C公司将

9、组 织绩效分为了公 司级绩效和员工 级绩效，前者只对 于下属成员单位的业绩考核，后者 是针对个人的业 绩考核。财务部。5.指标体系的构建(1)确定具体非财务 指标的方法对总部职能部门的考核从顾客、内部业 务流程、学习和 成长三个维度 来选取指标。采用360度打 分法。基本根据BSC所 提供的三个非财 务维度来进行。完全抛弃了BSC的方法，按 照对公司战略 的影响力、对公 司年度运营业基本沿用BSC 的方法，从顾 客、内部业务流 程俩个维度来 选取。绩的贡献、指标 的复杂性以及 指标的创造性 四个维度来选 取。对下属成员单位的考核同上，未做组织 结构的具体区 分。成完全抛弃了 BSC的方法， 按

10、照战略类指 标、组织类指标 等维度来选取。根据下属BU的 战略，对BSC的 三个非财务维度 进行了改良。同总部。同总部。(2)有没有建立非财 务指标之间的因果关系 链分析按照BSC的理 论，必须明确指 标之间的因果 关系。没有建立任何关于指标选取的因果关系。(3)对指标数量的要 求以及依据未明确。没有具体要求。(4)指标之间(包括 非财务之间以及财务和 非财务之间)权重设置 的方法虽然且未明确 给出具体的确 定方法，可是其 强调四个维度 应该壹视同仁， 而没有偏向。没有切实可行 的参考依据，但 非财务指标的 总体权重不大， 仅占15%左 右。以公司的主观经 验为主，但根据 组织结构的不 同，总

11、部对BU 层级的考核主要 是财务指标，而 于BU以下的下 属单位中财务和 非财务指标且 重，各占50%左 右。完全根据公司 的主观经验，但 按照战略实施 的不同阶段，非 财务指标的总 体权重有所不 同，没有固定限 制。会同时根据经 验以及行业标 准来选取，但战 略实施的不同 阶段，非财务指 标的总体权重 有所不同，没有 固定限制。(5)和财务指标的融 和方式按照壹定的因 果关系进行能 够结合，但财务 绩效始终是企 业应该实现的 终极目标。没有建立任何财务和非财务指标之间的因果关系链，仅通过对设 置不同的权重将二者统壹于壹个绩效考核体系内。6.评价标准只是提到了和 目标值进行比 较，但未明确指

12、标值应该如何 选取。和预算目标进 行对比，但仅将 该目标的实现 情况作为次年 资源分配的依 据，而非薪酬发 放的依据。根据行业以及公 司的历史最优水 平进行比较，且 以此作为薪酬发 放的依据。根据行业以及 公司去年的水 平进行比较，且 以此作为薪酬 发放的依据。同时考虑预算 目标、历史值以 及行业标杆且 进行对比，且将 实现情况作为 薪酬发放的依 据。7.评价方法未明确。综合计分法。8.非财务评价指标的实施效果(1)有无对非财务指 标之间的因果关系链进 行检验需要积累足够 的数据以证明 各指标之间存 于关联关系和 日指卷至。.未进行任何因果关系检验。(2)非财务指标评价 给企业带来了何种收益该

13、项旨于检验 BSC框架下非 财务指标的有 用性，和理论无 关。确实起到了对财务绩效的追踪作用，实现了对“过程”的关注， 且通过和战略的切合，使得组织成员能够更好地理解组织的战 略，“战略观”深入人心。(3)进行非财务指标 评价时，企业面临的最 大难题是什么未明确。指标难量化，主 观性太强。指标难量化。评价标准难以 确定。如何选择最能 和战略相切合 的非财务指标 很难。根据表2,笔者对上述结果进行了进壹步整理：第壹，通过将BSC于企业中的应用划分为“完全沿用 BSC所提供的方法”(以下简称“完全沿用”)、“对BSC所提供的方法有所调整” (以下简称“有所调整”)、“只接受其理念，使用企业自己的管

14、理方法”(以下简称“只接受其理念”)、“完全抛弃了BSC的理论以及方法”(以下简称“完全舍弃”)四个层面，试图明确BSC于企业的非财务绩效评价以及关联管理工作中所起到的具体作用(见表 3-I );第二，笔者总结了 BSC尚未明确的企业绩效非财务指标的盲点问题以 及被访谈企业相应的解决之道(见表3-II);第三，尽管同为 BSC的实施者，不同企业对 BSC理念的理解和相应的操作不尽相同，表 3-III对这种异同进行了比较。访谈结果I.BSC的具体作用完全沿用有所调整只接受其理念完全舍弃A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司A公司B公司C公司D公司1.战略落地VV

15、VV2.非财务指标评价(1)选择非财 务指标的具体 方法VVVV(2)指标之间 的因果关系分 析VVVV(3)和财务指 标的融和方式VVVV访谈结果II.BSC尚未明确的绩效评价非财务指标问题以及企业的解决之道A公司B公司C公司D公司1.哪个部门负责 非财务指标 评价财务部。财务部。战略规划部和人力资源部。财务部。2.非财务指标体系的构建(1)对指标数 量的要求以及 依据没有具体要求。(2)指标之间 权重设置的方 法没有切实可行的参 考依据，但非财务指 标的总体权重不大， 仅占15%左右。以公司的主观经验 为主，但根据组织结 构的不同，总部对 BU层级的考核主要 是财务指标，而于 BU以下的下

16、属单位 中财务和非财务指 标且重，各占50% 左右。完全根据公司的主 观经验，但按照战略 实施的不同阶段，非 财务指标的总体权 重有所不同，没有固 定限制。会同时根据经验以 及行业标准来选取， 但战略实施的不同 阶段，非财务指标的 总体权重有所不同， 没有固定限制。3.评价标准和预算目标进行对 比，但仅将该目标的 实现情况作为次年 资源分配的依据，而 非薪酬发放的依据。根据行业以及公司 的历史最优水平进 行比较，且以此作为 薪酬发放的依据。根据行业以及公司 去年的水平进行比 较，且以此作为薪酬 发放的依据。同时考虑预算目标、 历史值以及行业标 杆且进行对比，且将 实现情况作为薪酬 发放的依据。

17、4.评价方法综合计分法。访谈结果III.基于BSC的不同企业非财务指标评价的具体比较相同点/、同点理念上战略越清晰，对企业的绩效管理帮助越 大；将战略划分为公司战略和竞争战略，且 由不同的组织层级提出；BSC使“战略观”深入人心；强调企业文化于企业管理工作中的重要性;一壹方面承认非财务指标的“过程”导向 以及对战略的追踪作用，但又强调财务绩效才是组织应该实现的终极目标；战略主导非财务指标评价；强调“权变”理论于非财务指标评价中的重要性。操作方法上没有建立任何关于指标选择上的因果关 系；从公司的主观经验、行业特征等出发进 行非财务指标的具体确定、量化、权重、 评价标准的设置以及评价方法的选择。战

18、略的细化；负责评价工作的部门；非财务指标的具体确定；指标的量化；指标的权重设置；评价标准的具体设置；评价方渚啊选生。访谈结果分析和反思从表2、表3我们不难得出以下结论: 第壹，尽管处于BSC实施的不同阶段，但被访谈企业对 BSC理念的理解相当透彻，且且趋于壹致（见表3-I）第二，于具体操作上，被访谈企业均没有全盘接受BSC所提供的方法，而是根据自身实际进行了相应的调整，这主要体当下非财务指标的选择和确立上（见表 3-II ）。第三，对于BSC尚未明确的非财务指标评价的盲点问题，如指标数量的限制、指标权重以及评价标准的设 定等，企业壹般均会根据自身的经验，且借鉴关联的行业数据以及竞争者标杆来进行

19、主观判断。BSC框架下企业各异的非财务指标评价不得不引起我们的反思：BSC为企业带来了什么？ BSC到底能否胜任企业的绩效评价工作？从访谈结果来见，除 B公司引入战略地图外，其他三家被访谈企业且未采用BSC所提供的方法进行战略落地，对BSC的运用实际上仅仅停留于绩效评价层面；而另壹方面，A公司和C公司的非财务指标体系也且没有按照BSC的顾客、内部业务流程、学习和成长三个维度进行选取。于访谈过程中，这俩家宣称实施了 BSC的企业只是不断强调自身对“战略”、对“平衡”的重视，似乎这就是BSC的全部内容。这种于公司内部壹方面高唱平衡计分卡、战略地图的赞歌，而另壹方面实际应用仍处于十分初级阶段的“落差

20、”，使我们不得不继续思考其是平衡计分卡本身的问题仍是平衡计分卡应用的环境问题？平衡记分卡（BalancedScoreCard ）推出了壹套具体的指标框架体系， 包括四个部 分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管理方面，（4）学习和成长方 面。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述:财务角度：我们怎样满足股东？企业运营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何见我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要， 提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，

21、考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，于这些方面存于哪些优势和不足。内部流程角度应该从之上方面着手，制定考核指标。如： 技术管理、质量管理等指标。学习和发展角度：我们能否继续提高且创造价值？企业的成长和员工的能力素质和企业 竞争力的提高息息关联，而从长远角度来见，企业唯有不断学习和创新，才能实现长远的发 展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。其核心思想是通过财务、客户、内部运营过程和学习和成长四个指标间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。之上四个方面存于着深层的内于联系：企业良好的

22、财务利益 将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提高内部管理能力才能为客户提供更大的价值， 内部管理能力的提升则要以学习和成长为基础。平衡记分卡的全面的，因为它包含了所有有助于企业发展的关键成功因素。正因为如此，它有助于经理们关注企业的关键成功因素且抑制仅仅重视利润的短视行为。平衡记分卡也是 前瞻性的，因为它包括很多非财务的关键成功因素，如质量的客户服务指标，这些指标壹旦 实现，将增加企业的未来价值。显而易见，平衡记分卡以壹种深刻而壹致的方法描述了战略于公司各个层面的具体体 现，从而具有独特的贡献和意义。于其运用过程中，应注意如下俩点：首先，为了使平衡记分卡有效，它应该制定的非常详细，以便员工

23、能够理解他们的行为如有助于企业的成功。 而且，员工报酬应基于平衡记分卡，以强调获取关键成功因素 （CSFs）的重要性。其次，平衡记分卡应该具有结果和过程指标。超前指标是指那些指出未来竞争成功的指标，如：研发过程中的专利申请，或者生产及客户服务上的改进。相反，滞后指标主要是产出量指标，如生产效率，单位成本和利润。财务指标壹般是滞后指标，而非财务指标则兼而有之。管理会计师应该创立壹套全面的计分卡以帮助管理者预测未来业绩和评价过去业绩<及帮助过程改进>。具体的指标：1. 学习和创新 员工的满意程度 员工学历、年龄结构、工龄、流动率等人事指标 员工的知识水平及对新技术新产品的学习和应用能力

24、 员工的培训及效果 企业管理组织适应市场变化的能力 员工的收益 新技术和新产品的开发能力 新产品的市场占有率新产品开发及新技术应用所需的时间成本及产出等。 新服务收入所占比例 提高指数 雇员建议数雇员人均收益主要反映企业学习和成长情况，解决企业长期生命力问题2. 内部运营过程 产品的制造周期 产品的设计水平和工艺改造能力 设备利用率 安全生产率 员工的能力 素质售前售中售后服务的效果及成本 和顾客讨论新工作的小时数 投标成功率 返工、安全事件指数主要反映企业内部战略管理素质和能力3. 客户满意市场份额客户保持率新客户获得率客户满意度价格指数顾客排名调查反映企业通过管理能力，为客户提供更大的价值

25、的业绩4. 财务结果 现金流量 销售增长额和运营收入 市场份额的上升 净利润和资本报酬率反映客户的满意导致企业良好的财务效益。使用过平衡计分法的企业对平衡计分法评价利：有利于组织的持续稳定发展1 、采集企业信息全面，促进企业学习创新，能使企业充分及时地了解外部变化和新知 识，适时学习、获得新能力，有利于企业才于竞争中立于不败之地。2 、系统思考，不再仅仅着眼于企业的短期利润，而是将企业的各个部分见成壹些相互 联系的部分，于企业战略思想的指导下，从提升企业能力的角度，从企业运营的各个环节审视企业能力的拓展，为企业长期成功提供保障。3 、更关注企业的持续竞争力。通过加强学习，增强应变能力、创新能力

26、，增强企业的 实力，获得持续竞争优势。1 部分企业实施中管理层思想不统壹，很多企业于实施过程中，虎头蛇尾，半途而废。4 壹些企业认为繁琐，得不到中层管理人员的广泛认可，培训认知不到位。5 仍有些企业考核项目设计不合理，考核项目过多，考核成本比较大。平衡计分法如何实施1 、设置考核指标的要点围绕公司战略，引进平衡计分法目的就是为了实现组织的愿景、目标、使命，实现企 业的运营理念，于设定考核方案时应找出能够体现或实现企业战略的指标。注意控制指标数量，指标不宜过多，指标过多会导致企业管理成本和考核成本的大幅提高，使考核工作失去了可操作性。要根据各自企业的实际情况，抓住企业的瓶颈和要点，通过管理层的反

27、复讨论确定考核指标，和公司战略关系不大的指标均尽可能省略，且根据各指标的重要性确定指标权重。如公司若采取总成本领先的战略，于和成本关联的指标（如生产成本、销售成本、物料控制成本）及管理行为就应该成为考核的重点。2 、考核数据来源 严格按照公司通过的ISO9000的要求记录生产运营情况 财务指标 定期的客户（包括“内部客户”）或消费者满意度调查 年度员工满意度调查 员工培训记录ERP、 OA 等）企业如果通过了 ISO ， 实施平衡计分法操作相对简单， 平衡计分法考核所需要的管理指 标及考核指标会于 ISO 良好记载基础上，顺利进行。只要实行平衡计分法的目标明确，考核项目准确精干，考核指标权重设

28、计合理，对企业的绩效考核和运营管理均有非常大的促进作用。什么是 BSCBalancedScoreCard ,简称BSC。称做平衡计分卡（其简称BSC）,是壹种全新企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想，它的壹个最为突出的特点就是：集测评、管理和交流功能于壹体。来历：几个世纪以来人们壹直用各种各样的财务指标来衡量壹个企业的发展情况。 然而， 于当前激烈的全球化市场竞争环境下， 这壹评价体系已逐渐暴露出其不足的壹面。 这是因为财务指标于本质上是壹种滞后的指标，且且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。 过分强调财务指标的结果是以牺牲劳 动力素质和顾客满意度这样的重要指

29、标为代价的。1992 年美国哈佛商学院的 R.S.Kaplan 教授等人提出了壹种全新企业综合测评体系，称做平衡计分卡（其简称 BSC） 。这种方法已被世界上许多企业采用且取得了惊人的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据美国 Renaissance 国际公司的调查，世界1000 强中有 60% 已经使用或正打算使用BSC,世界最大的300家银行中约有60%正于使用BSCoBSC 框架体系围绕企业的战略目标，利用 BSC 能够从财务、顾客、内部过程、学习和创新这四个方面对企业进行全面的 测评。于使用时对每壹个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。1. 财

30、务方面：其目标是解决“股东如何见待我们? ”这壹类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率等。2. 顾客方面：其目标是解决“顾客如何见待我们? ”这壹类问题。通过顾客的眼睛来见壹个企业，从时间（交货周期 ）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标能够是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。3. 内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么 ? ”这壹类问题，方案企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率，生产

31、周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。4. 学习和创新方面：其目标是解决“我们是于进步吗? ”这壹类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。于当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运 行效率，企业才能够进入新的市场，增加收入和利润。BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标且不是孤立地存于，它们和壹组目标相联系，而这些目标自身又相互关联且最终均以基本种直接或间接的形式和财务结果关联联。BSC的特点和意义BSC代表了国际上最前沿的管

32、理思想，它的壹个最为突出的特点就是：集测评、管理和交流功能于壹体。1 .综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务情况下降的当前活动作出提示。 而传统的财务指标从时间上不够及时， 当 从财务报表或季度方案上发现销售额下降时已为时太晚。2 .管理控制：BSC把企业测评和企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来 产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。3 .交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为壹

33、个整体从管理集团到壹线员工对外界变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场， 这壹点尤为重要。其实，BSC就是壹个复杂的企业模型，它帮助壹个企业了解促使其成功的真正原因。仅用财务指标不 足以判断壹个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是过去的业绩而不是指出了未来的情况。人们发现单型便坦则为指g性至企则5 K避世唱直不到影咆其原因是和企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业和外部环境的关系。此外，财务指标不能反映企业的全貌。BSC考虑到信息时代企业的动态特性，于国际上首次系统化地将企业的远景、战略和绩效测评相联系，将处避期望一和也都熊力一招均衡,一遛当前!IS和去第绩数超均衡

34、?一一 BSC保留了财务指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指 标选择得好，则于将来的财务指标中会反映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。建立BSC的步骤每个企业均能够根据自身的情况来设计各自的BSC,但大体上能够遵循以下几个步骤：第壹步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有壹个清楚明确的能真正反映企业远景的战略 是至关重要的。由于 BSC的四个方面和企业战略密切关联，因此这壹步骤是设计壹个好的BSC的基础。第二步：就战略目标取得壹致意见 。由于各种原因，萱理集固的成员亘能会对J辰直丕回的意见，但无迨如一 何必须于企业的长远目标上达成壹致 。另外，应

35、将BSC的每壹个方面的目标数量控制于合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标 。壹旦目标确定，下壹个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。 指标必须能准确反映每壹个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息 具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每壹个指标均是表达企业战略的因果关系链中的壹部分。于设计指标时，不应采用过多的指标，_._._ 也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。【因此，需要和KPI结合起来】壹般于 BSC的每壹个方面中使用3到4个指标就足够了。超出 4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思 想是简单且注重

36、关键指标。BSC的指标和企业的数据库第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参和测评。这壹步骤也包括将 和管理信息系统相联系，于全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔壹定的时间就要向最高主管人同方案BSC的测评情况。于对设定的指标进行过BSC应该被壹段时间的测评，且且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标。 用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之壹。实施BSC应注意的问题 虽然BSC的主体思想是于财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，但实际是这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图于于推动财务的、顾客的和内部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值？”这样的问题来测量未来成功的可能性旻¥.科创一画保旌工企业包郭及叵爱至期1直从而又可更对”他地遒里蚂受电贵花一便得典受遒宜度上也最终导致企业市场份额增大，且反映于财务指标的增长上。壹个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事”根据同壹个四维框架