向龙湖学管理

1、1 / 12向龙湖学管理之合同全程精细化管理与招投标管理实践经验分享实战讲座研讨会首先感谢领导给我本次学习研讨的机会，在这次学习研讨会议上，讲师路丹通过从企业的文化、架构等方向首先向我们介绍了 龙湖地产的企业文化、龙湖人的精神及寻找同路人这一理念。 敢于用 远高于市场的高薪来吸引精英参与，用超高的薪酬吸引员工，刺激员 工，激励员工，同时又保证高压线碰到即死，高淘汰，这样使得企业 的员工始终处于努力工作，积极工作的状态。下面我从几个方面的对比，来区别龙湖地产及国信地产对于招标 采购、合同管理上的操作不同之处，力求做到取其精华去其糟粕。一、企业文化及部门架构1 1、虽然会议中未涉及到此方面，但路老

2、师在讲课过程中无时不 刻的在灌输龙湖人的理念与思想。龙湖地产原为重庆本土私人企业， 现将总部设在北京广品覆盖了普通住宅、写字楼、局层公寓、花园洋 房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，现已在香港上市。龙湖当家人以行业领袖为标杆，不断学习和超越；低调、务实、大气愿景和目标7E7E 位清晰，立志局远2 / 12经营理鬲蛟化和生活于产品中，通过有形产品赋予无形的价念值孚受，缔造城市生活品位；维护行业生态环境，价值共孚。龙湖品专注、细致、不偏科、抵御诱惑、耐住寂寞质战略成收益日勇于发现白身的不足；放弁机会，苦练内功功；置身于国际舞台，目光深远；战略定位准确，即懂得算加法，更知道算减法。集团管精

3、英总部；总部成为神经中枢控产品管定位于中高端，提供高品味的生活，“让渡价值”最理大化；在核心广品之外更注重外延广品（物业服务等）；引领开发方向，建设生态住宅。服务标服务细化、人性化，真正以“客户”为中心准人力资空降兵与仕官生的人力规划，为组织提供新鲜血液源成本控专业管理软件导入，控制成本制工作绩无纸化办公提升效率效企业文简单直接的人际关系；诚信、透明的服务态度；学习、3 / 12L L 化、创新的工作精神公共关与“高手”过招；吸引中央的目光，产生轰动效应；系热心公益事业2 2、龙湖地产是一个强矩阵构架，通过集团空降兵、区域公司的本地化员工来进行纵横向管理。此架构与国信地产不谋而合，国信也 是通

4、过总部成本管理部、区域公司本地化员工共同进行把控。3 3、龙湖地产由于薪酬超出市场，福利较好（普通职员车补在 10001000元/ /月），公司员工工作时间在 1313 小时/ /天。二、招投标管理1 1、人员配备：1.11.1 龙湖地产对造价采购部的人员配备较丰富：项目成本经理造价工程师，结算中心经理一一造价工程师， 采购和招标中心经 理一一招标工程师，文员组，约 2525 万平米平均配置一名本公司人员。另配备专职律师及编制标底、结算外单位人员。1.21.2 国信地产区域公司人员较少，主要分招标采购及造价审算这 两部分，约 4 4 人。另配备专职律师、招标代理公司及编制标底、结算 外单位人员

5、。1.31.3 两家公司架构相当，且都是专业管理型公司，不从事编制标 底等4 / 12实际的工作。龙湖地产是私人企业，无需进行公开招标，由于招 标流程较简化，并有长期的合作单位，故设置甲供材、专业分包较多。 而国信地产是国企，很多项目必须进行公开招标，且招标流程较繁琐， 人员较少，甲供材、专业分包较少。2 2、招标规划：2.12.1 龙湖地产从方案版图纸出来，开始编制方案版目标成本到扩 初版目标成本到施工图版目标成本（细化至每个合同），并以此为依 据，编制合约规划 （用来控制需签署合同的金额及签署的时间， 避免 影响施工工期）及招标规划（确定招标方式、金额、供应商情况）、 招标统筹（按金额梳理

6、、按时间梳理可关注金额及时段的重视程度）、 招标计划（以工程计划为前提，归纳总结每季度甚至每月的招标计划， 用来确定集采的项目）、集采统筹（从时间、资源、规模、地域差异 性等四个方面来确定）。2.22.2 国信地产从 20092009 年以来就在学习编制目标成本，初衷是为 了确定利润率、销售价格，并未落实细化至合同，并未对下步的工作 做好统筹安排。招标统筹较凌乱，并不能落到实处。2.32.3 龙湖地产的成功几乎不可复制！龙湖地产虽然不是一个最强 的房地产企业，一直默默无闻，但他是一个善于总结的公司，从 19941994 年就致力于房地产开发， 积攒了大量的经验数据。 目标成本细化的程 度很深

7、（五级科目） ，计划制定非常严谨，执行力较高。3 3、招标及定标：5 / 123.13.1 龙湖地产独特的一系列会议：招标启动会（确定资源情况、 招标范围、工期、控制价、核心条款、材料设备方式、是否面谈、招 标策略、评标原则） 开标沟通会 定标会 终审会。由于是 私企，不用进行公开招标，在桩基、总包、绿化等招标占有主动优势。而且可以事先考察队伍（注重项目经理部的组成，项目经理的管理能 力，不注重企业的资质），确定意向单位（对于领导或政府部门推荐 的单位把握的很到位，考察不合格单位整改后符合要求了可以参加投 标，做到不偏祖）。施工单位供应材料较少，主要都是甲方进行采购， 可以有效的控制成本及品质

8、。公司的名誉度较好，招标单位遵循“2N+12N+1的原则。在评标过程中，工程部负责技术标，造采部负责经 济标（以目标成本为高压线的经济指标编制）。并及时进行清标分析 工作，对于价格不合理的部分与投标单位进行协商。评标方法不是最低价中标原则，而是在分供方评价体系的基础上，优先选择原合作单 位，3.23.2 国信地产由于是国企，很多开标都是采用公开招标，需先交 纳投标保证金，再进行报名。门槛设置高了造成流标（三色预警把控， 且低于3 3 家无法开标），设置低了造成报名家数过多，导致无法把控。 就连考察也成为了一种可有可无的形式 （但大方向把握好，也可以剔除较差的单位）。中标公示后谈价障碍较大，无法

9、控制成本。事后清 标只是事后诸葛亮，流于形式。邀请招标流程表面上严格，但没有权 限设定，导致几万元的小标也和几十万元的大标流程相同，并无法做到特事特办。评标较随意，每个标都是最低价中标，不考虑品牌，性 价比6 / 12很低。3.33.3 由于是企业白身的原因，只能做做参考，实际执行起来不可 能！4 4、分供方考察：4.14.1 龙湖地产拥有一批优秀的设计单位（方案设计采用外国大师， 不惜成本，施工图本土化，深化到位）、监理（付款 7070 俺总监，30%30% 直接至监理人员，使得监理积极性较高。）、施工方（企业资质较差， 管理班子较好）、供应商（合作伙伴，把控质量关）。他们把考察落 到实处，

10、并划分考察权限：好，好在什么地方；差，差在哪里，都要 以事实为依据，并把考察的情况如实反映在招标结果上。就算有关系 的或是合作伙伴，也一视同仁。4.24.2 国信地产拥有一批合格的设计单位（由总部把控，与项目公 司配合不到位，不能深化）、监理（外地监理费用太高，本地监理服 务不到位） 、施工方（企业资质较好，但都是挂靠单位，管理混乱）、 供应商（采用大品牌的低档产品），考察主要“以人为本”，对技术、 管理把握不过硬。都是主观的反映问题， 对客观存在的事实不去做定 论。 随意歪曲考察真相，对关系户偏祖较明显。5 5、工作界面的划分及合同需求：5.15.1 龙湖地产善于总结，而且工程部人员较专业，

11、合同需求上表 述的对于合同的界面划分（不明确的地方由研发部门进行二次深化设 计）、产品的性能参数写的非常仔细，严谨，可以有效的避免不必要 的签证。工程7 / 12部的工程师 60%60%寸间在工地，40%40%寸间在电脑旁，而且 合同需求的质量直接影响下游造采部的招标质量！5.25.2 国信地产工程技术部提出的合同需求不含界面划分，产品性 能参数提供不全（主要是图纸上直接复制，部分是工程部意向供应商 提供），图纸提供不全。导致招标答疑、开标较困难，各家标准不一， 评标倾向性较大，签订合同后执行起来签证较多。5.35.3 如何改进图纸深度是下步考虑的问题。现在工程部的70%70%寸间在工地，20

12、%20%寸间在跑手续，只有 10%10%寸间在电脑旁，文字工地较 差，界面划分没有一个理念意识。6 6、绿化工程：6.16.1 龙湖地产具有白己的苗圃基地。（已拥有 9 9 个苗圃基地）6.1.16.1.1 层次丰富的五重垂直绿化：第一重高 7-157-15 米，冠幅 5-105-10米大乔木；第二重 4-54-5 米大灌木、小乔木；第三重 2-32-3 米灌木；第四 重花卉、小灌木；第五重草坪地被。6.1.26.1.2 采用人车分流，减少道路面积，保证绿化覆盖率。6.1.36.1.3 龙湖绿化理念要求硬质铺地在 20%U20%U 下，为了保证绿的气 息。6.1.46.1.4 主要采用曲线的平

13、面构图方式。6.1.56.1.5 主要采用白己苗圃的树种，部分市场价格较高，而施工单 位报价较合适的由其提供。8 / 126.26.2 国信地产没有专门的绿化部，甚至没有专业的绿化工程师， 属于门外汉，我司对于绿化的理解还处在初级阶段，还在研究软景、 硬景的设置比例，硬质铺装，地域的气候差异导致树种不能存活等问 题上面。成本把控的原则非常机械化，就是把大项（费用较高的子项） 拉出，交由设计院，是否可以取消。6.36.3 龙湖地产有专门的绿化部门，并遵循“项目未动，园林先行” 的原则，这点值得国信地产深入的来学习。三、合同管理1 1、合同职责划分及审批流程1.11.1 龙湖地产采用无纸化办公 O

14、AOA 系统，规定了审批权限，并大 大降低了审批流程时间。合同发起人不是唯一（设计合同由研发部负 责，监理、定额外合同由工程部负责等），不全是造采部的负责。对 于现场签证及设计变更，采用事中控制，由造采部预估费用，一月一 结，一季度一汇总成本变化。时效性较强，超出时限的不予结算。1.21.2 国信地产采用内部请示报告+ +合同审批单+ +付款审批单的形式 进行签署合同，加大了审批流程，浪费了很多不必要的时间。签证及 设计变更采用同样的方式，但由于施工单位对签证不重视，导致没有 时效性可谈，严重影响了动态成本的编制。1.31.3 希望国信尽快推出 OAOA 系统，简化合约审算部的工作。签证 在合

15、9 / 12同中明确时效性并在合同交底中用会议纪要的形式确定下来。2 2、合约规划2.12.1 龙湖地产在明晰合同责任部门的前提下编制合约规划，为集 米规划打下基础。2.22.2 国信地产未有此项工作，但由于集团集采执行起来较困难（成 功案例只有电梯集采），也不能很好的控制成本（在总部招标的涂料、 门窗都严重的超过区域公司招标价格），故无实际意义。3 3、合同交底3.13.1 龙湖地产在总包、景观、精装修、管网等合同需进行交底， 并宣讲龙湖的管理模式。明确界面划分，甲供材管理，签证等办理， 以降低管理过程中的沟通成本。3.23.2 国信地产不注重合同交底，主要是设计、施工方、工程部、 监理进行

16、交底，未含合约审算部，故导致后期甲控乙供材、签证扯皮 事情较多。4 4、合同执行4.14.1 龙湖地产在签订合同时明确各方（细化到各个部门）的责任, 及对各方的要求，并限定时间，严格按其执行。4.24.2 国信地产未明确到部门，故曾经有过部门之间扯皮的现象发 生。5 5、执行过程中的动态成本10 / 125.15.1 龙湖地产归类了可控的及不可控的动态成本，并分别处理。对于可控项目，在编制目标成本时就考虑进去。不可控的动态成本看 是否超出目标成本的 2%2%若超过，重新核对目标成本，分解合约规 划，尽量在剩余合约规划中进行消化。若消化不了，进行调整目标成 本（专业管理软件导入，控制成本）。5.

17、25.2 国信地产对于动态成本是以不可预见费计入单独子项的，对 实际发生的动态成本还未反馈到目标成本中，会造成一定的偏差。若计入，会导致工作量较大（现未有成本软件，在无锡项目试运行）。6 6、合同标准化6.16.1 龙湖地产合同每年制定 2-32-3 个标准化的文本，并且附件较多， 要求严格，工程量清单采用白主情况，与 0808 计价规范相冲突。故经 常采用阴阳合同进行备案。6.26.2 国信地产也在致力于合同标准化，但由于项目牵扯较多，不 是集团进行牵头，导致只是部分区域公司进行白行的合同标准化。但细化程度较低，无工程部提供的界面划分及合同需求。6.36.3 国信地产是国企，招标必须按照国家规范进行执行，也严禁 采用阴阳合同。合同标准化有待总部牵头执行。7 7、合同及分供方评判7.17.1 合同评判虽国信地产未涉及，但操作模式与龙湖地产相似。11 / 127.27.2 分供方评判7.2.17.2.1 龙湖地产针对不同的子项制定了造采部、工程部等几个部 门从不同角度进行评价的表格，需附得分依据，以工程部权重6,6,造采部权重 4 4 进行打分，分等级高低，并真实的反映在信息库中。对于年度优秀合作单位授予证书，享受两年优先选择