“三无目标”下的海尔战略与执行

1、“三无目标”下的海尔战略与执行来源:网易财经 发布时间：2013-08-05张瑞敏参透了老子“无为而治”的思想。他认为，企业管理的最高境 界是“群龙无首”：每条“龙”都很有能力，每个人都把工作做到最精细， 希望“每个员工成为自己的CEO。所以，海尔在互联网时代，追求“三无 目标”:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。互联网时代，信息不对称的主动权在用户手中，所以海尔要“跟上用 户点击鼠标的速度”。互联网消除了距离，零距离使原有企业组织架构、 商业模式发挥不了作用。所以，海尔的组织要从正三角变为倒三角，进一 步演变为一张扁平的“网”，“自主经营体”便是网中的节点。逻辑听起来顺理成章，执行起来却

2、并不容易。从 2005年9月到今年, 用张瑞敏的话说是“经过许多曲折”。他谈及实施过程中的阻力时说“人 是最大的挑战”。而这里的“人”，包括员工、用户和供应商及其他利益攸 关方，他们原来的角色都发生了颠覆性的变化。无领导：人单合一 自主经营传统的企业管理是“科层制”，从企业领导、高层员工、中层员工到 基层员工，形成金字塔结构。互联网时代，用户驱动着企业。海尔探索自 治小微公司，中层消失了。海尔8万多名员工，一下变成2000多个自主经营体，最小的7人。 金字塔模式变了，企业架构从正三角变为倒三角，过去领导是上级，现在 用户是领导。而且，过去企业内，设计、制造、销售、售后服务是串联。现在是并 联，

3、相关人员在每个环节都一起，如设计阶段，设计、销售、供应方就在 一起，决定了这个产品好不好卖。所以，海尔将目前的组织称为“人单合 一双赢一一平台组织下的自主经营体并联架构。”这些“自主经营体”，拥有现场决策权、用人权、分配权，与独立公 司没有区别。员工的角色随之发生变化，从执行者变为接口人、创业者。张瑞敏说, 不是要你把这件事做好，而是要你整合相关资源、把这件事做好。如，海 尔在尼日利亚的销售机构，原来有十个人，现在只有一个人，整合资源完 成任务就行了。“希望员工成为创业者，现在还很少。将来海尔像风投， 给很多员工创造机会。”使员工自我驱动的核心是“人单合一”。人，指员工；单，是这个员 工的用户

4、。人单合一就是每个员工明确自己的用户、给用户创造的价值以 及自身相应得到的报酬。传统，资产归企业，难以量化到人来增值。海尔 把员工无偿占用资产变为有偿负债，以驱动增值。比如，一个销售员涉及 的应收账款，就计为他个人向企业的有偿负债。又如，100万元的商品卖出去还不行，还得明确卖给谁。每个员工都有一张损益表，是海尔“人单 合一”实施的基础。这种机制下，每个人都对自己负责、注重投入产出，使海尔逐步实现 “三零原则”一一零库存、零签字、零冗员。目前，海尔在生产线上的产 品有20%已经明确用户，不断朝零库存推进。以前许多人签字，有事也没 人负责；现在基本没有签字，因为事先有预算和预案。不过，基层员工有

5、科学决策的能力了吗？张瑞敏说，海尔有一个“官 兵互选”的机制。他举了一个例子，海尔在中国 3000个县，每个县的销售公司是一个 自主经营体，员工人数不能超过七个。有一个县自主经营体，领导有问题。 那些兵联合起来把他选掉了，像兵变一样，选了另一个县的人当领导。另 一个县的人上来后，又把那七个人中的三个兵削了，变成只有四个人。结 果指标完成比以前多一倍，这四个人分得更多了。后来，四个人忙不过来， 又雇用临时人员，但临时人员是他们出钱来雇，和海尔集团没关系。无边界：按单聚散人力平台传统企业是有边界的，但互联网时代的企业是无边界，可以跨界经营。 海尔探索建立“按单聚散”的人力资源平台。“我可以组织外边

6、的人把这个事干好，不是我内部没这样的人才就不干了， ”张瑞敏说，“世界就是你 的研发部，为什么一定要你的人来做呢？”在“平台组织下自主经营体并联”的生态圈里，人员不是固定的，员 工、用户、供应商都在一个平台上。人员“按单聚散”，这个单五个人做， 下次可能就不再是这五个人。这个过程中，用户的角色也变了，从被动购买者转为主动参与交互者。净水洗衣机就是一个案例。海尔研发出净水洗衣机，洗衣机里加了净水装置，水越洗越干净。海尔洗衣机创新总监舒海说，这个创意得到40万用户响应，网上用户建议 7000多条，归纳为7个方面，这个产品是用 户自己设计的。用户不是“活雷锋”，为什么要积极参与你的设计呢？舒海说，海

7、尔 用美衣靓妆、时尚面料等话题，吸引用户讨论。用户中，一类提出问题， 另一类是方案提供者。后者有可能成为海尔在线设计师，他们可以参与海 尔产品的开发过程，高级设计师还可以参加海尔全球新品发布。由于有后 面一类的网友，前面一类的网友可以得到帮助。这样平台越来越大，海尔 社区现在有60万人。“我们从来没感到开放带来的创新活力。”仅仅用户交互，也不能产生净水洗衣方案。舒海说，当问题引起广泛 关注，就可以引导专家们也参与。平台一边是用户，另一边是研发资源， 比如全球技术社区，海尔起到桥梁作用。无尺度：吸引资源 优化供应供应商为什么就愿意参与研发呢？张瑞敏说，事先要制订好预赢方 案，比如专利池等。传统企

8、业是大规模制造，互联网时代是个性化订制，海尔按照用户需 求来设计、制造、销售。所以，合作方从企业的博弈方到利益攸关方。上述提到的净水洗衣机，就是海尔与陶氏化学合作研发的成果。陶氏 化学亚太区首席技术官姚维广说，海尔去年找他谈专利池的概念时，他非 常兴奋。陶氏化学、海尔都有专利，怎么实现利益最大化？就是形成利益 共同体，专利一起向外授权。海尔、陶氏，利益一致。预测净水洗衣机一 旦推出，两年之后，其他企业的净水洗衣机也会研发出来。为什么不把专 利给他们，我和海尔共同开发第三代洗衣机呢？海尔在自主经营体的基础上，整合外资资源时又形成“利益共同体” 相关的设计商、供应商、销售商等可以在创造增值后，利益

9、共享。又如，海尔为了巩固大家电配送优势，承诺24小时限时到达，24小 时内送不到的整台产品就免费送给顾客。海尔配送业务负责人王正刚说，海尔联合13个利益相关方来保证这个承诺，包括引入亚马逊的团队和经 验，亚马逊这个团队不是固定报酬，可以分享收益。海尔以“人单合一”为核心的管理探索，已经取得初步成果。海尔收购三洋后，八个月止亏。三洋的员工接受了人单合一的观念，以前唯上是 从，现在唯用户是从。海尔从 2007年到2012年，年利润复合增长率达到 35%运营资金周转天数为负十天。但还需要进一步“落地”。比如，人、单、酬对应还没有完全做到； 收入增长还有赖于建立平台，刺激颠覆性创新的产生。海尔创新的组织架 构、商业模式，蓝图已经画出来了，还需要一步一步实现。张瑞敏说，没有成功的企业，只有时代的