MPACC管理会计案例四责任会计案例

1、案例四：责任会计案例海尔集团是世界白色家电第一品牌，在全球建立了 29个制造基地，8个综合研 发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，已发展成为大规模的跨国 企业集团。1997年，海尔集团销售收入首次突破 100亿元；1999突破200亿元；2004年, 海尔集团年销售收入首度超过1000亿元。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，累计申请专利9738项，其中发明专利 2799项。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作 日申请2项发明专利。海尔以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即 供”商业模式，努力打造满足用户动态需

2、求的体系。海尔的SBUt理革命始于1998年的企业内部的流程再造。SB久英语 Strategical Business Unit的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易。海尔全员推行SBU的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个千亿规模的企业 “大象”能像小企业一样充满活力，会“跳舞”。SBU具体的体现就是速度和创新，即把目标量化到每个人身上，每个人都去创 新，都以速度去争取用户。SBU的原则：”挣够市场费用、留足企业利润、盈亏都归 自己”。SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的 四个目标，要转化到每个人身上去。市场目标：以速度体现的市场竞争力，创造用

3、 户资源；市场定单：以创新创造有价值的定单，实现市场目标；市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示；市场报酬：自 己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用。SBU 寸员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中 体现自己的价值，就是经营自我。SBU经营的三个特征，一是：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场 关系。二是：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。三是：建设充 满活力，有速度，有竞争力的市场终端。海尔通过SBU*力倡导“人单合一”。就是每个人都有自己的定单（定单就是 市场），都要对定单负责，而每一张

4、定单都有人对它负责，即“人人都管单，单单 有人管”。海尔集团的组织架构图如下：用3本吾口能U耳二级乖U前同中,小一敏 利淘 中心一级利润 中心成 本 中 心问题:1、请分析海尔集团实行的SBUffi传统职能性组织结构的相同和不同之处。2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBUffl织架构的实施重点和难点。3、请你谈谈对海尔集团推行全员 SBUf理实践的看法案例分析如下：1、请分析海尔集团实行的SBW传统职能性组织结构的相同和不同之处。答：海尔集团实行的SBU和传统职能性组织结构的本质都是一致的，即都是为 了达成企业的战略目标所采取的一种措施、一种手段。其不同之处在于：职能性组 织结构是静

5、态的，是对上级负责的；包含 SBU的流程是动态的，是对市场负责的。 在职能性结构中，是权力说话，下级对上级负责，是一个金字塔式结构，每个员工 都是金字塔的一块砖石；而 SBU结构是一种扁平的结构，每个员工就像是生命体的 一个细胞，而企业内部市场就像是生物的体液，它承载细胞之间的各种流动，在企 业里，对应的就是物流、商流、资金流和信息流。这种安排的最终的结果是形成一 只凶猛的野兽。正因为前者是静物，所以会历经沧桑满目疮痍；因为后者是动物， 所以能代代繁衍生生不息。2、请参照责任会计的相关理论，分析海尔集团SBUffl织架构的实施重点和难点。答：一、根据企业目标划分责任中心、授予相应的权利。责任会

6、计内部管理思 想划分责任中心并授予相应的权利，而在海尔实行SBU战略中是将其划分为一个独立的SBU并组建成一个项目组，人单合一。因此，要突破螺丝钉的传统理念，达到 从管理人到经营人的转变。二、编制责任预算、确定责任目标。按照海尔推行的 SBU!念，“价格一开始就 定死，如果你经营降低了费用，或者降低了价格，就是你的经营利润，与收入挂钩”. 海尔与责任会计两者要根据每个责任中心实际，编制具体的责任预算，同时作为评 价的标准。三、正确评价和考核实际业绩。通过各责任中心业务报告中的实际数与预算数 的对比和差异分析，评价和考核各责任单位的工作业绩和经营效果，然后根据制定 的一套严密周详的奖惩制度，按各

7、责任中心完成业绩的优劣，进行奖优罚劣、奖勤 罚懒，力求做到公正合理、奖罚有据，以保证经济责任制的贯彻执行。四、合理制定内部转移价格。为了正确评价各个责任中心的工作业绩，对于各 责任中心之间相互提供产品或劳务的活动，必须在企业管理中审慎地、合理地制订 出适合本企业特点的“内部转移价格”，以便进行计价和结算。内部转移价格的制订，既要有利于调动各有关责任中心生产经营的主动性和积极性，又要有利于保证各责 任单位和整个企业之间的经营目标一致性的实现。3、请你谈谈对海尔集团推行全员 SBUt理实践的看法。答：海尔集团推行全员SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，让海尔这个 千亿规模的企业“大象”能向小企

8、业一样充满活力，会“跳舞”。SBU并非是一个简单可复制的管理模式，它是一种机制，是一种海尔在多年探索性的再造中不断成长 起来的机制，这种机制的合理性就在其萌芽于海尔的土壤，生长于海尔的平台，融 入于海尔的氛围，匹配于海尔人的创新意识认知度，因此，我们要考量SBU这种机制，则不得不回归海尔的内生价值以及其与生俱来的创新性中去探寻。一、创新文化，创新革命的思想一一制导力。创新，是海尔企业文化中最为闪 亮的关键词，创新意识的深植在很大程度上为海尔推行SBU减少了观念上的阻碍。SBU的推行被海尔内部说成是“世界观的改变”，因为在这样一个充满创新意识的企 业里，在普遍高水平认知创新价值、接受新鲜事物的海

9、尔人看来，海尔在适当的企 业格局下，提出更有效的组织结构和运作方式是自然而然的市场行为，所以，不管 创新前景有艰难、有多少未知，但作为国内先驱企业，海尔的 SBU以观念创新为制 导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目 标未曾动摇，这成为海尔创新革命中的思想根基。二、倒三角结构，创新革命的路线一一驱动力。“市场无处不在，人人都有市场”， 海尔实现了传统只对领导负责的组织结构向对市场负责的SBU结构的转变，这正是海尔创新革命的新路线，即从以往的金字塔顶人员率先接触市场、掌握客户信息， 调转为由金字塔底部最庞大、最一线的人员来接触市场、掌握第一手需求，从以往 的业务

10、经营转变为客户经营，从经营“物”上升到经营“人”，从关注内部业务转向 开拓外部客户群，从原本正三角的面向下属人员管理和控制的组织结构，成长为以 市场和客户为导向的倒三角结构。SBUU到三角结构的调整，使得市场信息传递更为 直接、快速，避免了原来企业基层员工和市场终端，即客户之间的脱节所导致的客 户需求得不到最大限度满足，并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造 成资源利用效率的低下等状况，让每个员工都成为一个SBU自主接触市场，自主经 营，通过内控和外拓的手段和过程，既确保各业务自身的成长及发展，又能利用有 限的资源快速满足客户需求，驱动员工主动跟随联合舰队的方向航行。三、赛马人才机制，

11、创新革命的队伍一一竞争力。“赛马不遛马”，海尔“提供赛马场”的用人机制为 SBU创新革命提供了基础。海尔的赛马机制包含三条原则： 一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。 在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换” 的机制。在干部制度上，海尔对干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的， 届满轮换。海尔认为管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造充分 施展自己能力的空间，只有让每个员工成为自主经营的 SBU成为老板，才能使每个 人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，并将压力转换成竞争动力，才能 充分发挥每个人的潜在能

12、力，实现企业持续发展。三、刚性执行力，创新革命的武器一一保障力。为什么其他企业无法把SBU经验照搬，或者只在自己的企业试行几个月就不得不被放弃？关键在于执行力。海尔 这种自负盈亏的SBU机制显然是动力和压力双管齐下的，有赢利也有挑战，不是靠 控制员工的行为，而是要给员工搭建施展才能的舞台，提供创新的空间，帮员工成 功，让员工在为客户创造价值中实现自身价值。但 SBU执行初期的难度可想而知， 把原本没有生存压力的员工都抛诸在激烈的市场竞争下，原来只需要考虑一个工序 的员工现在不得不盘算整个供应链，原来只想着不超过购买价格标准的员工现在不 得不考虑如何更物美价廉，这些都会将 SBU推向瓶颈。也正是在这个时候，众多效 仿者无力再坚持下去，而海尔不然，坚定地将SBU执行，下去刚性的执行力成为海尔SBU成功的保障力，也成为其他企业不可复制的武器。五、自主经营，创新革命的法宝一一行动力。实施 SBU后，海尔的每个员工就 成为了自主经营的主体，虽然有海尔大方向的指引，但如何在自我小布局里调配得 当，就要考验员工的自身本领。因此说，SBM是一个展示员工经营能力、自我管理 能力、行动能力的平台，有突破困难的行动力，有尝试新方法的行动力，有积极探 索的行动力，也就掌握了 SB命成功的