{销售管理}销售费用管理系列之一利润控制是良策吗

1、咱由（销售管理）销售费用管理系列之一利润控制是良策吗20XX年XX月多年的企业咨询豉问经验.经过实战验证可以落地机行的卓越管理方案，值得您下载拥有销售费用管理系列之壹-利润控制是良策吗？杠头：没费用所以没销量 VS没销量才不给你费用下级：费用削减，目标才完不成上级：负利润销量，当然削减费用壹、案例国内某著名快速消费品公司华东大区区域经理年度总结会现场。“大家均知道，去年我们的销量完成情况很不理想，仅完成了目标销量的54%于众多的指标中唯壹值得欣慰的是投入产出比仅比公司要求的超出了1.3% （最接近目标了）。利用这个机会，我们壹定要好好总结这壹年的得失，希望大家能畅所欲言，找到病因，为今年打个翻

2、身仗奠定良好基础。”大区经理叶开华说完停 顿了几分钟见大家均低着头，于是继续说道，“这样吧，壹个壹个来，宁波区域的冯经理你先说。”“宁波地区去年我们的销量仅完成了目标销量的46% ,非常的不理想，当然主要的责任于我一一工作做得不够好，不过，我认为最主要的原因是公司总是将我的计划肢解得七零八落，如去年春节，我原计划是家乐 福、乐购、新壹佳及三江超市均得买堆头，可是后来呢，公司将家乐福、乐购、新壹佳三个大卖场一一宁 波真正的A级终端的费用均砍掉了，尽管电视广告等是按计划执行了，可缺了壹批产销量终端的支持，我又怎么能完成销量指标呢？仍有新产品A的广告只做了 3个月，由于销量没有达到预期被停掉了， 导

3、致这3个月的广告费用均付之东流了”冯经理低声的说道。“我也觉得冯经理讲得很有道理，我们绍兴也是这样的，去年全年的费用年度计划是投入250万，最后随着时间的推进，公司经常削减我们的费用，我统计了壹下，全年的实际费用投入是169万”绍兴的地区经理陈兵应声说道。听到这，叶开华有点听不下去了，于是说道：“俩位说的是有点道理，不过责任也不能全往公司推呀，公司 为什么要砍我们的费用，仍不是因为我们的销量目标没有按计划完成吗？没有完成目标计划才是公司削减费 用计划的原因吧”“确实是如您所说的， 我们自己是有很重要的责任，如我们对销量的估计确实不准确，但事实上确实我个人感觉公司削减我们的费用计划确实于很大程度

4、上影响了我们的目标完成”冯经理低声应道。“我有冯经理壹样的感觉”陈兵说道。二、探因“伍成全，上面就是我们会议争论的壹个焦点，这个问题就像是先有鸡仍是先有蛋壹样困绕着我们， 更重要的是我们没法找到突破这种桎梏的途径，因此，特别想听听您的见法。”叶开华对老朋友业内著名咨询顾问伍成全说道。“据我所知，作为壹家上市公司，为了确保盈利，你们公司壹直将投入产出比作为考核业绩的最重要的指标。 基于此，贵司费用使用的基本流程是：公司每年/季末制定来年/季的销售目标，并同时根据要求的投入产出比确定基本的费用总额， 然后据此将目标和费用向各个区域进行分配，每个区域据将销量和费用进行分解到月并上报，经批准后执行，然

5、后根据每个月或季度的销量及费用情况及时调整下个月或季度的费用使用情况。这也就意味着，如果上个月只达到了预期目标的70% ,这个月你们的费用使用计划就不得不削减大量的年度计划中本月的费用计划，对吗？ ”伍成全反问道。“事实上我们是这样于运作的， 但不完全准确。对于投出产出比是我们最重要的业绩考核指标这是非常正确 的，但关于上个月没有达成目标必须要求削减下个月的费用计划是不完全正确的，作为大区经理的我是有权让他们按原计划使用费用的一一公司对我的主要考核仍是以年度业绩考核为主，但问题是放手让他们去做， 也不能保证其销量目标壹定会完成呀！前年我就有过这方面的惨痛教训，有壹名区域经理当时也是这样和我说的

6、，因为我壹直见好他的能力，结果就放手按其计划实施了壹年，结果费用超支了32.5%”叶开华回复道。“其实，经过上面的探讨，当下局势形成的原因已经很清楚了，”伍成全沉思了壹会画了壹张图然后说道，“如图3所示，表面见起来，似乎所有的原因均于于年度计划的可完成性一一如果每个月/季度的计划目标均能如完成，那么所有的问题均会迎刃而解，但事实上，这是不可能做到的，无论是谁或者那个公司均会有 目标完不成的时候，也就是说从某种意义上来说，这个环路的形成就是必然的。可是，为什么有的公司不会 出现这样的循环，而我们却必然会出现呢？要解开这个死结前提就必须洞析推动这个环路的本质成 因。”“不错，愿闻其详！ ”叶开华点

7、点说道。“本质上，推动这个环路的关键于于俩点：其壹，月度/季度目标未达成，为什么必然要削减下个月/季度费用额度呢？其二，费用削减为什么壹定会破坏市场推广的完整性呢？能否做到于费用削减的时不破坏或者尽量减少对市场策略的影响？”伍成全慢条斯理的说道。叶开华陷入了沉思，半晌，对伍成说：“伍成全，您有何高见呢？”“对于目标未达成而削减费用的根本原因于于你们的费用管控理念一一以利润（投入产出比）为核心的观念。本质上，以利润为核心并没有什么错，错于你们只是用短期的利润指标来量，而非中长期的价值来判断。” 伍成全坚定的说道，“对于费用削减影响市场策略的执行关键于于没有壹套削减费用的标准：这部分费用能削减吗？

8、削减会产生多大的影响？哪些费用是能够削减的、哪些费用不能削减？哪些费用是战略性的费用、哪些费用是战术性的费用？哪些费用是对企业产生长线影响的、哪些只有短线的价值？”“不错，您说的非常有道理，对我真是如雷棒喝呀！”叶开华感慨的说道，“可是，要改变现状，我该如何做呢？”三、解决方案“从以下几个方面进行调整，”伍成全说道。第壹，转换观念。从以短期的利润（注重短期的投入产出比）的费用管控观念转化为智能费用管控观念，千万不要有哪个区域或自己管辖的区域于短期内投入产出比没有达到公司的目标要求，就立刻用采取削减费用的蠕虫式反应，要养成思考以下问题的习惯：没有达成目标的根本原因是什么？是外部的因素影响仍是内部

9、 的因素影响？是费用的使用效率问题仍是计划本身不合理？是行业环境变化仍是竞争对手的恶性报复？影响因素是否于接下来的时间能够被自然消除？如果不能，必须如何调整政策才能保证战略/策略不受影响或影响减至最小？第二，提高制定年度计划的能力。首先要从思想上重视年度计划，不要像当下年度计划由于经常被更改，到年底发现计划和实际的执行情况差了十万八千里，反复几次之后大家就视年度计划为儿戏了，这又反过来使得年度计划对实际工作更加没有指导意义，需要经常被修改，形成恶性循环，因此只有首先大家均从思想上重视了，才具备打破恶性循环的可能。其次，于思想重视了以后，要提高制定计划的能力。遵循图4的体系制定年度计划。第三，构

10、建调整计划的体系。当然由于外部环境的变化有时难以预测，因此无论年度营销计划的水平多高，于具体的执行中壹定也存于需要对其进行调整的时候，但应遵循如下程序进行思考和调整，如图5所示。第四，调整激励机制，保障新方案能得到贯彻执行。要使新的思想和方案能得到有效贯彻，必须要有相配套的考核激励机制。如将年度计划和最终的执行计划的吻合度作为年度的考核指标之壹，敦促大家重视年度计划的可执行性等；第五，加强过程的信息反馈，构建及时信息反馈体系；值得注意是计划只是费用管理的第壹环，对计划的跟踪执行，特别是对战略性行为的跟踪执行，对费用的过程管控是费用管理的重要内容，也是提高费用管理水平的重要途径，同时仍为实现透明营销、分析现状和加强沟通奠定基础；第六，加强沟通，减少计划调整因沟通不畅带来的副作用。特别是需要调整区域经理的营销计划的时候，作为大区经理壹定要和区域经理加