必胜客人力资源管理

1、必胜客人力资源管理第 1章 引 言1.1 问题的提出 随着我国市场经济的高速发展， 企业特别是大型企业集团， 日益面临 着内部管理滞后、 外部竞争激烈的严峻挑战。 越来越多的企业已经认 识到，良好的企业人资管理是企业生存的基石、 发展的动力和制胜的 法宝。作为全球餐厅网络做大的餐饮集团之一， 百胜集团非常注重企业的人 资管理，很早就创建了属于自己的企业文化， 而且百胜集团的员工福 利都非常好， 这也吸引了一大批的优秀人才加入到了百胜集团， 员工 队伍也不断扩大。 但与其他大型连锁集团一样， 在集团下游的人资管 理上仍存在一些问题。 百胜集团旗下的必胜客欢乐餐厅长期以来存在 员工离职率高的问题，

2、 由于员工的离职率高的问题， 造成各家餐厅在 每天的餐期时段，人手不够，上菜速度慢等问题，使顾客的满意度不 高，对餐厅的整体印象下降。 必胜客欢乐餐厅如何建立健全的人资管 理，解决员工离职率高的问题，是必胜客迫在眉睫需要解决的问题。1.2 研究的目的 本文是以百胜集团的必胜客欢乐餐厅实际工作需要为基础， 通过长期 观察和研究， 揭示了其存在的问题及根源， 提出了健全必胜客人资管 理的工作内容。 希望通过对必胜客人资管理方面问题的解决， 在根本 上解决员工离职率高的问题， 使必胜客的经营管理能够正常运转。 提 高餐厅的服务质量， 解决产品上菜速度的问题， 为顾客营造一个良好的、温馨的、高雅的西餐

3、厅环境。进而增加餐厅的营业额，为集团创 造更高的利润。1.3 研究的方法为了完成本次研究， 对百胜集团的品牌分店进行了实地的探访， 与分 店的经理了解了分店的人才管理状况， 询问了员工工作评价、 绩效管 理、薪酬管理等方面的问题，并且和员工进行了交谈，了解员工对工 作的满意度，以及对绩效、 薪酬方面的看法，对企业有什么意见和建 议等。在网上查询有关百胜集团的时事新闻， 并且在网上查找相关百胜集团 的历史资料。并且查找了相关人力资源管理的书籍。第 2 章 人力资源管理相关理论随着市场经济的发展， 逐渐形成买方市场， 各个企业不再重视产品的 生产数量， 而是开始关注企业发展的前景及发展战略上， 这

4、就使企业 越来越重视人资管理。而且自上世纪 80 年代，企业文化作为一种管 理理论被提出以后， 美、日等发达国家在企业文化理论研究和实践论 证方面取得了许多重要成果。 近年来，我国的企业文化研究工作也显 现出了生机和活力。 结合本文需要， 以下就国内外企业人资管理及企 业文化的相关理论作以简要介绍。2.1 人力资源管理的涵义人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力 资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培 训和开发等一系列手段来提高劳动生产率， 最终达到企业发展目标的 一种管理行为。2.2 人力资源管理的内容人力资源管理是一个整体系统， 由各个人力资源

5、管理环节子系统构成。 企业的人力资源管理， 首先要制定企业的人力资源管理战略和人力资 源计划。在人力资源管理计划的指导下， 接下来的工作是从事工作分 析，制定工作描述和工作说明书。根据工作分析，企业要招聘员工并 且配置员工。在配置员工， 利用人力资源的过程中，企业必须注意规 划员工的职业生涯发展， 并且把员工的职业生涯发展与组织的发展相 匹配，形成互为动力的综合发展途径。 在企业与员工互相匹配发展过 程中，要不断地相互沟通，解决冲突，消除两者共同发展的障碍，保 证过程的顺利进行。当企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段， 就必须对；2.3 能位匹配原理 能位匹配原理是指根据岗位的要求和员工的能

6、力， 将员工安排到相应 的工作岗位上，保证岗位的要求与员工的实际能力相一致、相对应。 “能”是指人的能力、才能， “位”是指工作岗位、职位， “匹配 ”是一致 性与对称性。 企业员工聪明才智发挥得如何， 员工的工作效率和成果 如何，都与人员使用上的能位适合度成函数关系。 能位适合度是人员 的“能”与所在其 “位”的配置程度。能位适合度越高，说明能位匹配越 合理、越适当，即位得其人、人适其位、适才适所，这不但会带来高 效率，还会促进员工能力的提高和发展，反之亦然。2.4 效率优先、激励强化原理效率优先、 激励强化原理是指将提高效率放在首要位置， 通过有效激 励，使员工明辨是非，认清工作的目标和方

7、向，保持持续不竭的内在 动力。在企业中一切工作都要以提高效率为中心， 时时处处将提高效 率放在第一位， 各级主管应当充分有效地运用各种激励手段， 对员工 的劳动行为实现有效激励。例如，对员工要有奖有惩、赏罚分明，才 能保证各项制度的贯彻实施， 才能使每个员工自觉遵守劳动纪律， 严 守岗位，各司其职，各尽其力。如果干与不干、干好与干坏都一样， 那么就不利于鼓励先进、鞭策后进、带动中间，把企业的各项工作搞 好。企业的人力资源管理工作进行到一定的阶段， 就必须对多层次员工的 工作绩效进行评估考核， 纠正他们工作中的失误， 肯定他们工作中的 成绩，并就员工下一阶段的工作达成上下级的共识， 以便员工形成

8、下 一轮的工作计划。在绩效评估以后，要对员工进行激励。包括薪酬方 面的激励、 福利方面的激励和精神等其他方面的精髓。 对绩效评估中 表现出来的优秀员工， 尤其要加大激励的力度。 对表现出来的具有这 种那种缺陷的员工， 对于企业今后发展需要的员工， 企业要进行培训， 帮助员工提高知识水平， 增进技能水平， 使他们在今后的企业经营活 动中能适应企业发展的人力资源的需要。 最后，根据人力资源系统的 整个动作情况，企业要修正或者重新制订自身的人力资源发展战略和 人力资源计划，为企业下一阶段的人力资源管理活动再次奠定基础。 根据这一原理，企业必须建立以工作岗位分析与评价制度为 6 基础，运用人员素质测评

9、技术等科学方法甄选人才的招聘、选拔、任用机制，从根本上提高能位适合度， 使企业人力资源得到充分开发和 利用。 此外，通过企业文化的塑造，特别是企业精神的培育，教育、感化员 工，以提高组织的凝聚力和员工的向心力； 通过及时的信息沟通和传 递，以及系统的培训，使员工掌握更丰富的信息和技能，促进员工观 念上、知识上的转变和更新。第 3 章 必胜客公司简介3.1 必胜客的历史沿革 必胜客是全球最大的比萨专卖连锁企业之一， 它的标识特点是把屋顶 作为餐厅外观显著标志。 目前遍布世界各地一百多个国家， 每天接待 超过 400万位顾客，烤制 170 多万个比萨饼。 必胜客已在营业额和餐 厅数量上， 迅速成为

10、全球领先的比萨连锁餐厅企业。 必胜客公司属于 世界最大的餐饮集团 -百胜全球餐饮集团，百胜餐饮集团在全球 100 多个国家拥有超过 32,500 家的连锁餐厅，是全球餐饮业多品牌集合 的领导者。自 1958 年卡尼兄弟俩，向母亲借 600 美元，在堪萨斯州的 Wichita 开设了第一间比萨餐厅。 从此必胜客这一主要以披萨为主打的西餐厅 就诞生了。 1968 年必胜客开始走出国门，迈向国际的舞台。从 1990 年进入中国以来，必胜客在中国的 130多个城市，开设了 1000 多家 连锁店。必胜客在中国受到广大青年和白领人士的欢迎， 所以在中国 的一、二、三线城市都会有必胜客的影子存在。 必胜客

11、的本土化战 略，是中国的必胜客融入更多的中国的元素，受到很多人的欢迎，目 前必胜客正在以每年新开 700 多家连锁餐厅的速度不断扩大。 3.2 必 胜客现状3.2.1 生产经营现状必胜客自 1990 年在北京开设第一家分店以来，逐渐占领了中国的餐 饮业市场。 必胜客目前有必胜客欢乐餐厅和必胜客宅急送等品牌， 从 一定程度上满足了广大顾客的需求。 2012 年，必胜客在中国新开了 800多家连锁餐厅， 2013年预计要再开 700家连锁餐厅。随着连锁餐 厅的不断增加，营业额也有了很大的挺高，而且，必胜客把目光重点 放在二、三线城市上，从而降低投资成本。必胜客秉承着每个节日都推出新的菜单，每年的

12、4 月和 10 月，推出20 多款新的产品，不断更新菜单，推出鲜香味美的产品，吸引了许 多的新老顾客。必胜客在产品上不断的推陈出新，让必胜客的新老顾客都十分欢迎， 每次新产品的出现都会有许多人前来品尝， 虽然沈阳地区已经有超过 20 多家的连锁餐厅，但必胜客的生意依然如日中天，蒸蒸日上，每 天都不断有顾客前来享用美食。必胜客道义欢乐餐厅，每天从 10 半营业开始，客人就络绎不绝，必 胜客以食品美味，服务周到，环境优雅的特征，受到广大大学生的喜 爱。3.2.2 职工队伍现状 随着必胜客连锁餐厅的不断增加， 员工队伍也在不断扩大， 在中国目 前有超过 5 万名员工。如此分散而又庞大的队伍， 更加要

13、求企业要有良好的人资管理和良好的企业文化。 目前各家连锁餐厅都存在员工离 职率高的问题， 在一定程度上使企业失去了许多优秀的人才， 而且培 养一个人才也需要企业投入许多的人力、 物力以及财力， 员工的离职 也使企业增加了人资成本， 从而增加了企业的运营成本。 所以建立健 全的人资管理和丰富企业文化成为企业迫在眉睫需要解决的问题。 必胜客道义欢乐餐厅，每天分三班（即早班 7：0013：00 中班 10：0019： 00 晚班 17：0022：00），所以需要许多的员工， 这仅一个餐厅在职员工就有 60 多人，再加上餐厅的管理层，员工有 70 人左右。就是这样多的人工作，但在餐厅的餐期仍然显得有点

14、忙 不过来。正是因为每天都忙的不可开交， 员工的离职现象也非常严重， 这也是 困扰餐厅的一个难题。 有很多都是非常优秀的员工都选择离开了这个 工作，不光是因为活累，更多的是因为许多优秀的青年，都觉的没有 发展前途，不适合长期做， 所以在找到好的工作后都纷纷离职了。员 工的离职给餐厅的人才培养造成了损失， 餐厅再寻找新人， 再把新人 培养成有经验的人才，不仅需要时间精力，还需要人力和财力。3.2.3 薪酬激励现状 目前，必胜客对全职的员工，采取月薪制，而且和同行业相比，必胜 客的薪酬是十分诱人的， 不仅每月有固定的工资， 而且如果其所在的 餐厅在本月的营业额突出， 员工还会有特别奖励。 必胜客的

15、福利也是 非常好的，对于全职的员工，全部上五险一金，而且管理人员还有商 业保险，员工生病会享受报销百分之七十的福利待遇。兼职员工，采取的是按时计算，虽然也与公司签订劳动合同，但因为 是兼职，所以福利待遇就不能和全职人员相比了。但是，必胜客为员 工每个月举行一次员工大会， 不仅要总结上个月的工作情况， 对优秀 的人员进行嘉奖，还会组织员工进行娱乐节目。通过员工大会，不但 对员工有激励的作用，还沟通了彼此之间的感情。但同时也出现了一些问题，有些时候员工大会就不按时举行，而且， 对员工的考核没有统一的标准， 有些时候往往受个人主观因素的影响， 优秀的员工并没有受到奖励，而是那些和组长、 10 经理关

16、系好的员 工得到，这也使很多的员工存在很多不； 第 4 章必胜客人资存在的问 题及原因分析； 4.1必胜客在人资上存在的问题； 4.1.1 人员流失严重 并缺乏控制；企业下游的各个分店中存在着严重人才流失现象， 员工； 在各家分店中，没有现代人力资源管理的理念，对人的；在各家分店 中，这几年下来都存在人员大量流失的问题； 4.1.2 缺乏人力资源的 战略规划；分店在制定发展战略时，经理关系好的员工得到，这也使 很多的员工存在很多不满的情绪。第 4 章 必胜客人资存在的问题及原因分析4.1 必胜客在人资上存在的问题4.1.1 人员流失严重并缺乏控制 企业下游的各个分店中存在着严重人才流失现象，员

17、工流失率高达 25%。且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验 和专业技术特长。在各家分店中， 没有现代人力资源管理的理念， 对人的管理强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的才能的发挥。在分 店的发展中， 前景不明朗或内部管理混乱， 员工职业生涯计划难以实 现，工作压力大，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作 标准过高等原因都不同程度地导致员工跳槽。在各家分店中， 这几年下来都存在人员大量流失的问题， 进进出出的 人不计其数， 还有很多因为个人关系出去后又进来， 这些情况都严重 阻碍了本店的有序工作。 特别是服务人员流动， 服务人员离职之后一 般会去同行

18、业的其他单位就业，那就意味着本店将失去一批优人才， 并且会使本店的服务质量在短时间内下降。4.1.2 缺乏人力资源的战略规划 分店在制定发展战略时， 往往忽视人力资源规划， 也不考虑本店的人 力资源状况及本店的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略， 人力资源与本店发展战略不匹配。 大多分店人力资源管理很少从本店 战略层面来考虑，没有根据本店战略发展的需求来配置和引进人才， 觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用， 不合适然后又让他走。 很少考虑目前本店处于哪一个战略阶段， 该配置什么样的人才。 于是 便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求， 引进的人才只能 适应短期应急需要，不能满

19、足本店长远发展的需要的现象。 道义分店也是众多不重视人力资源战略规划的众多企业分店之一， 每 次只有在缺少人手时才会想到引进人才， 而不是有一系列的用人规划， 把每一个阶段需要的人才都提前安排好。 按某分店的发展规划， 分店 在未来几年内，要扩大宣传，增强本店的知名度；培养高素质的人才，提高服务质量； 在产品的制作过程中要注意节约食材， 为本店节约运 营成本。实际上， 这家分店本身处于经济技术开发区，是一家较有潜 力的分店，但是由于新店开业不久，宣传力度不够，目前企业的知名 度很低，而且由于没有正式走上正轨，服务质量不到位，造成顾客的 满意度较低；分店在人才招聘上没有注重人才的挑选， 再加上由

20、于新店缺人， 被迫招 进了很多缺乏经验素质的人才， 造成新店的服务质量较低； 而且由于 大部分都是新手，在产品的制作过程上，缺乏制作经验，对制作过程 不熟悉，有时由于繁忙，造成大量原材料浪费现象严重，大大增加了 分店的运营成本。在招聘新人上，没有从本店的实际发展战略出发， 造成上述问题。4.1.3 薪酬激励约束制度不到位 大多数分店过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定， 忽视建立 和健全本店的激励机制。 许多分店都设置了激励机制， 但是往往只是 形象工程，在分店的实际运营中，常常被管理者粗略，单一的激励手 段不能提高员工的工作激情，使员工慢慢产生消极情绪。但也有许多分店已经认识到了人才的重

21、要性， 并以物质激励或其他方 式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪资福利制度。但由于缺乏科 学合理的绩效考评、 评估体系及与之配套的相关措施， 这些薪酬制度 往往流于形式，起不到应有的激励作用。道义分店在采用物质激励时， 没有根据科学的考核评估机制， 在分配 时只是凭主管的个人判断，以至于分配不合理，缺乏依据，则往往是花了钱却收不到激励的预期效果。4.1.4 对职位没有进行详细的工作分析 对职位没有进行详细的工作分析， 在招聘录用时标准模糊； 或者因为 提供的工作时间有限，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下， 又不得不挑选没有经验的人才充实。 有实力的分店在人力资源配置上， 多表现高低配置

22、， 即高能力的人配置到低位置上， 而实力不足的分店 在人力资源配置上，多表现低低配置， 即低能力的人配置到低位置上。 结果出现了这样一种状况： 有能力的 职工的才能得不到发挥， 影响其积极性； 而经营者却忙于应付日常的 琐事，无暇进行有效的管理。 道义分店在人员录用时非但没有进行详细的工作分析， 一般就把什么 人往什么岗位一塞就完事了， 员工的工作都由组长安排， 或者偶尔店 长出面调整一下不规范的工作方式。对于行政上的录用就更简单了， 在录用时进行一个简单的面谈后， 今后的工作全部由自己安排， 只要 能把任务完成就行了。第 5 章 健全企业人资及企业文化的对策5.1 制定人力资源规划，形成有效

23、的人才梯队5.1.1 制定人力资源规划 首先各家分店的人力资源管理要有规划， 但规划期不能过长， 要有弹 性，有逐步修正的余地，这是由各家分店的自身规模小、人员需求难 预测、人员流动量较大等特点所决定的。其次，在规划中必须对人员 获取的环节进行合理的设置， 以便使分店在获取员工的过程中尽量缩 短周期，降低费用，提高效率，增强应变能力。最后，分店主要管理 者对人力资源规划是否重视， 分店的发展战略和市场信息是否能及时 传达给下属员工，是人力资源规划是否有实效的一个决定性因素。 道义分店的企业人力资源战略规划可以从两个角度去实现， 一从内部 生产区域开始， 每个成员小组制定各自的产品制作计划， 由

24、每个小组 的组长汇总、调度。二从服务人员着手，根据分店的季度计划，制定 各自的服务， 促销计划， 由各家族的家长汇总后和餐厅经理确定该季 度的服务人员招聘或辞退计划。 再将产品制作区域的制作能力和材料 的节约计划相结合，制定出产品制作区域的人力资源规划。5.1.2 形成有效的人才梯队 任何一个分店其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问， 每一层次都要有一部分优秀的人员。整个人员结构犹如一个金字塔， 层次越高， 人员越少。 而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着 模范带动作用， 还充当着一个向上一层次补充人才的作用； 在雅士利 集团担任了五年营销副总的吴迪年，从一加盟；五年中，吴迪年为

25、企 业培养出了 20多位省级经理； 5.1.3内部招聘与外部招聘结合的招聘 方式；内部招聘，从本店内部培养和选拔人才，是成本最低， ；研究 表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的； 5.2 实施现代人 资方案；5.2.1 人力资源规范化管理 3P 模式；现代人力资源包括人力资源 的获取、整合、保持 人才的作用。如何作好每个层次员工的管理工作和人才培养就是如何 建立一个人才梯队。 在雅士利集团担任了五年营销副总的吴迪年， 从一加盟雅士利， 就已 经在着手营销人才梯队的培养建设， “如果哪一天，我离开了雅士利， 雅士利依然能够照常运作，那才是我，一个营销负责人的成功。 ”吴 迪年的人才培养观

26、具有普遍的代表意义。五年中，吴迪年为企业培养出了 20 多位省级经理。每年他都会亲自 从高校中挑选人才， 进到企业先做理论培训， 然后派可以信得过的或 者有能力胜任团队管理的省级经理来训练他们。 对于一个有潜质的员 工，首先要保证他的成长是在没有出错的培养机制和有责任心的团队 管理之下。其次，对于省级经理的培养，吴迪年总是早做人才储备， 从现有的组织中，举行储备经理的培训，以备不时之需。第三，以主 体培养为主， 但也要不断吸纳新的人才进入， 新人的加入在给老员工 带来压力的同时， 也在推动着老员工的不断成长。 我们其他的公司中 也可以借鉴雅士利的个案， 重视人才梯队的培养， 以确保在人才流失

27、时及时从公司内部的储备人员中选拔。5.1.3 内部招聘与外部招聘结合的招聘方式 内部招聘，从本店内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也 是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套 系统的内部培养和选拔体系。 各家分店由于自身条件的限制， 它的选 拔对象相对较少， 所能投入的资金和实践也相对少， 所以培养和选拔 工作要有重点、有针对性。例如：必胜客的个人发展体系，通过一系 列的考试选拔， 使内部员工得到晋升外部招聘， 外部选聘是选拔人才 的重要途径，因其来源广泛，较易获得所需人才。外部选聘的方式和 来源也很多，主要有：通过人才市场选聘：要树立信心，积极参 与人才市场上的竞

28、争，利用集团所创造的、如前所述的各种条件，努 力招聘适用人才；加强与高校联系合作，从中发现和挖掘人才。 例如：必胜客实行的校园直通车，就很好的提高了人才招聘的渠道 从别的分店特别是本地区的其他分店挖掘人才。 研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。 具体的 是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市 场上的相对地位等因素的影响。对于招募组织的中高层管理人员而言， 内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答 案。一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更 多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、 新的竞争时，可

29、以从外部引进合适的人员。5.2 实施现代人资方案521人力资源规范化管理一一3P模式 现代人力资源包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、 开发等方面。但就目前浙江省大部分民营企业的机构设置，人力、物 力、财力的投人来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理 方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住 人力资源管理的关键，在岗位(POSITION )职责、工作绩效 (PERFORMANCE)核、工资(PAYMENT分配等方面(简称“ 3模式”)。 充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本 ”的核心和本质，就可以避免企业的人力资源管 理困境，迈上较为

30、规范化的轨道。3P模式的内涵及操作步骤为：(1) 根据企业的生产经营特点， 职务分析， 明确所有员工各自的岗位职 责。开展职务分析，应收集以下信息： 工作内容是什么； 责任 者是谁； 工作岗位及其工作环境条件等； 工作时间规定； 怎 样及操作工具是什么； 为什么要这样做； 对操作人员岗位职责 与任职资格，如生理、心理、技能要求是什么； 与相关岗位工作 人员的关系要求是什么。(2) 根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。 考核工具一般以表格的形式体现； 其考核结果以数字的量化形式表达； 考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导共同参与的立体考核形式；考核方法主要有

31、360度考评、目标考评(MBO)以及 关键指标考评(KP)等等；绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、 部门及员工个人的工作绩效考核。 考核结果及时反馈给员工个人， 同 时，面谈是十分必要的。(3) 使用绩效考核方案和工具， 对企业所有员工进行定期考核， 并根据 绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的 设计涉及三部分： 考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得 的固定工资，同时也体现了国家的有关政策； 根据各自的岗位职 责及员工的相关情况， 使用面谈或宣传的方法， 为相关的岗位设定可 变的工资待遇； 综合考虑整个企业、 员工个人和部门的经营业绩， 根据这三者的业绩情况， 设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。 其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。 在这里可以有效地体现奖勤罚懒、 充分调动员 工积极性的思想。5.2.2 对管理人员实行年薪制 我国目前许多企业对总经理和部门负责人实施的是年薪制， 即事先制 定一个业绩基数作为年度业绩考核的依据，如果完成了该业绩基数， 则可以获得相应的年薪，其中超出的部分还可以获得相应的奖励。 虽然年薪制在企业的应用已较为广泛， 但在实际应用中仍存在一些问 题，其中最亟待解决的就是如何制定出一个较为合理或是激励效果较 好的业绩基数。 利用联合基数法确定年度业绩基数， 就是让企业高管 人员自己上报一个能完成的年度业绩