成功的OEMODM策略

1、成功的OEM /ODM策略陈振祥李吉仁台湾大学国际企业学系铭传大学企业管理学系、前言随着国内经营条件的改变、与国际产业环境的结构变化，国内厂商从早期以OEM (OriginalEquipment Manufacturing )为业务主体的经营形态，到近年来以 ODM ( Own Designing and Manufacturing )为重心的发展策略， 在在显示其经营内涵产生了明显的改变； 甚至在诸多电 子信息事业领域中，台湾厂商所提供的专业代工(OEM/ODM )服务，已经成为全球产业分工结构中，不可或缺的一环。而专业代工的竞争基础已非仅仅是低成本优势，而更 包括多样化产品设计能力、高制程

2、效率、 高生产弹性、以及全球交货之运筹能力等。此种经 营转型的趋势，在传统产业中亦逐渐显现，例如，宝成、丰泰等制鞋大厂，不仅拥有全球最 大的球鞋制造产能， 同时有能力整合鞋材改良、 鞋型设计等价值活动， 成为全球各主要球鞋 品牌最重要的专业代工合作伙伴。然而， 在这些经营转型的背后， 我们也常看到有识之士对于专业代工的长期发展常提出 隐忧与质疑；隐忧者包括： 专业代工厂商的成长仍系于买主的市场成绩，甚而会受到买 主的牵制；虽然业务量大，但利润仍薄；若欲走自有品牌路线，经营风险会提高，而又未必 会成功；质疑者包括既有能力提供几近整合式的专业代工 服务，为何无法如同世界级的 大厂一样，建立较高的经

3、营自主性与获利空间。事实上， 根据吾等过去两年来， 针对国内电子信息业的主要厂商、 与部份传统产业厂商所进 行的了解， 发现专业代工存在的产业结构条件与厂商的经营内涵， 有异于以往的纯代工 经营模式， 厂商的策略空间因资源能力内涵的改变而提升， 对成功的厂商而言， 专业代工 与自有品牌业务并非互斥， 与不同类型买主的合作形成其重要的学习来源， 再透由不同业务 类型的交互运作， 以形成最佳综效； 这些心得促使吾等转而由正面的角度来思考问题： 以专 业代工为主轴的经营模式，其成功的策略逻辑为何？ 本文的主旨即在有系统地响应此一核心问题， 希冀能提供国内企业思考 专业代工 与规划 成功的 OEM/O

4、DM 策略时的参考。本文共分三部份，首先针对专业代工的类型及其成 因，提出结构性的说明，其次，我们透由对不同业务类型间的关连性，提出专业代工厂 商的策略选择架构，最后，归结几点攸关成功 OEM/ODM 策略的思维。二、专业代工的类型与成因：静态观点为方便以下的论述，本文将产品的价值链流程，概略分为开发设计、生产组装 、品牌行销推广、配送销售服务等四个阶段，其间的顺序连结关系如图一所示。一般而言，当 价值链各阶段的技术越专门化、 技术变动越快速、 规模效益越大、 以及厂商经营资源越有限 时，厂商会倾向选择集中其有限资源于特定业务领域， 再透由结合其它厂商之能力专长， 架 构以策略性外包(stra

5、tegic outsourci ng )为主轴的分工经营体系。在此种以价值链连结为基 础的策略外包分工体系中，每一厂商有其专属的活动领域、与策略专长，透过分工与连结， 充分发挥有限资源的最大效益，以提升经营绩效。因而专业代工服务的出现， 应可视为厂商之间策略性外包分工与合作架构下的产物。在 此架构下，专业代工服务又可概分为 OEM 与 ODM 两种主要形态；前者系指供货商依提供劳务为其生产所指定的产品之展开产品设计工作， 并依买主对产据买主所提供的产品设计、 与产品生产之相关技术协助， 供应方式； 后者则是指结合供货商本身的产品开发技术， 品之需求、使用买主指定品牌交货的供应方式。由于不同类型

6、的代工服务，代表厂商具备不同的能力(capability ) ，以 OEM 方式的提供代工服务，供货商基本上只具备产品制造能力；而以 ODM 方式的提供代工服务，供货商需同 时具备产品开发设计与生产制造能力。 当具备产品能力的厂商， 发展具备市场能力时， 即可 以选择以自有品牌的方式，连结产品开发设计、生产组装、品牌行销、 乃至配送销售等价值 链阶段活动，以自有品牌产品进军(国际)市场。图一系以代工厂商的角度，概念化说明 OEM 、ODM 与自有品牌等三种业务类型，在经营范围与能力连结方式上之差异。 就买主的观点而言， 以策略性外包的方式进行国际分工， 其目的在追求比买主内部自行垂直 整合更高

7、的效益，因此，供货商的专业代工服务范围，基本上取决于价值链阶段的连结 效益。以 ODM 的代工方式为例，其形成原因在于开发设计与生产制造活动之间，存在高度 互惠性的互动需求( reciprocal interdependence )有关，亦即供需双方紧密的互动需求，使得 产品开发与生产制造活动若分由两方提供， 会明显的提高成本、 降低运作效率。 此种情形下， 如果供货商有能力提供开发设计与生产制造服务的能力， ODM 的分工方式便成为买卖双方 皆有利的选择； 反之， 若产品设计与生产制造之间的互动需求不高， 在买主考虑保护其市场 竞争优势而言， OEM 的代工方式便成为相对有利的选择。图一、

8、OEM 、 ODM 、与自有品牌经营之厂商活动范围 准此分工形式的决定逻辑， OEM 代工厂商的竞争基础在 产品制程能力 ，因而制程效率的 提高、制程能力的提升、与规模产能之充分运用，便成为一般 OEM 厂商创造经营绩效之主 轴。至于，提供 ODM 形态代工的厂商，其竞争基础则在于产品能力的良窳，亦即除了 产品制程能力外，尚包括产品设计开发能力 ，此一技术能力范围甚广，小到产品外 观局部修正、大到产品功能创新开发等，换言之， ODM 厂商需要具备不同于 OEM 厂商的 资源结构与技术能力，而其经营绩效的提升，不仅取决于制程效率与制程能力的充分发挥， 更须取决于设计创新、提升产品价值的技术能力。

9、 由于资源能力内涵的不同，厂商的策略空间可能随之转变，厂商若具备产品能力 ，理论 上有机会朝自有品牌的业务发展，关键则在于厂商是否具备市场能力 ，这包括建立与维 护品牌、建立通路、产品配送、销售推广、售后服务等等执行活动的能力，这些市场行销相 关活动的展开， 不但需要持续的行销活动投资， 更需持续扩大品牌知名度、 与维护品牌形象， 皆属于厂商必需的长期投资与经营承诺。以上所述系以静态观点( static view )说明专业代工的类型与成因，在此观点下，厂商 系以己身所拥有的资源结构与能力，选择其在价值链上的适当定位(发展 OEM 、ODM 或 自有品牌业务) ，透由厂商间关系的连结，建立其在

10、产业分工架构下的营运模式。三、专业代工的策略发展逻辑：动态观点 实务上，厂商的资源结构与能力的运用并非固定的，而是可以在渐进的过程( evolutionary processes)中透由学习而改变的，而资源结构与能力运用的改变，实即策略发展的主要内涵。沿用学理上的分类，吾人可以进一步将此策略内涵结构为能力建立(capability building )与能力延伸(capability leveraging )两项观念，前者系指厂商资源能力内涵产生质的变化(qualitative change)，而后者则指厂商资源能力内涵产生量的变化(quantitative change)，换言之，企业的经营

11、绩效，与成长有赖于资源能力的质变与量变。循此观念，配合前节之国际分工架构，我们发现对从事专业分工的厂商而言，不同业务 活动间的互动关系， 存在明显的能力发展与能力延伸机会， 若有计画的运用， 其产生的综效 (synergy)将是提高绩效重要的来源；例如：提供 OEM代工厂商的制程能力层次高低，会 影响到 OEM 买主对其委托代工的产品层次， 若有机会同时承接一般 OEM 业务与高阶 OEM 业务，则该厂商有机会从高阶 OEM 代工业务的过程中，产生提升其制程能力层次的效益， 此即为具有能力建立的业务形态互动效果。另外，从事 ODM 业务的厂商，若有机会同 时承接 OEM 业务，则既有产能的利用

12、率得以因总产量的提高而提高、从而降低单位成本， 此种现象即属于透由不同业务形态互动而产生之能力延伸效果。 此一营运逻辑经过在科技事业与传统产业的初步实证，我们发现， 不论对专业代工或自 有品牌业务出发的厂商而言， 在国际产业分工结构中， 有系统地透由发展不同业务类型的机 会，与不同层级厂商的合作学习， 从而有计画地改变或延伸资源结构与能力内涵， 实为厂商 建立成功策略、 提高经营绩效、 与达成长期发展的根本营运逻辑。 为进一步阐述此一动态观 点下的营运逻辑， 我们提出以下的概念图， 说明不同业务类型之间的互动关系， 及其对厂商 能力建立与延伸的意义(参见图二) ，并藉此建立对专业分工厂商的策略

13、建议。在图二中， 我们首先将 OEM 代工业务区分为一般 OEM 代工与高阶产品的 OEM 代工服务， 用以区别提供代工服务内涵与厂商学习机会的差异，其次， 进一步依代工厂商的产品开发与设计能力的高低、以及供需双方的相对议价力高低，区分 ODM 代工的特质为专属性 ODM (exclusive ODM )与通用型 ODM ( non-exclusive ODM )两种，前者系指提供专属于特定 买主的 ODM 代工服务， 通常此种代工形式形成于当买主有较高的议价力、 而要求产品的专 属权时。后者会以事先完成产品开发设计工作，并据以争取不同买主的 ODM 业务机会，而 构成通用型 ODM 业务形态

14、。以下分别说明不同业务类型间的策略关连性。1. OEM 业务与 ODM 业务之互动关系对代工厂商而言，从 OEM 到 ODM 的代工服务是最明显的演进过程，而且具有相当程度的 路径相依(path-dependence)特性，亦即厂商在制程与产品能力上有明显的由业务中学习效 果，而且技术学习的机会往往取决于过去的分工经验与合作绩效；除此而外， OEM 的代工 基础也可能提供发展通用型 ODM 代工业务的机会。以下分三方面说明 OEM 代工业务与 ODM 业务间的演进关系，以及能力建立的效果。图二、不同业务形态间之资源能力建立与延伸之关连架构图 首先，对从事一般 OEM 代工业务的厂商而言，由于

15、OEM 买主为确保供货商所产制之各式 产品的品质更稳定、交期更准确、或价格更低等等，通常会直接协助或辅导OEM 代工厂商提升其制程能力，例如：协助提升产品品质层次、引进新制程设备、提供新产品生产技术等等。这将形成 OEM 代工厂商提升制程能力的机会，从而可能带来高阶 OEM 代工业务的机 会。若厂商能同时承接高阶 OEM 代工业务时，较高产品层次的代工，从而得以强化厂商制 程能力的学习，而达到厂商制程能力建立之效益。 其次，由于产品的生产制造过程常存在经验效果，若 OEM 代工厂商能持续累积较多的产品 生产制造经验，其甚至可以影响产品设计的易制性程度 (manufacturability) ，

16、加上 OEM 厂商 在持续累积生产经验与制程能力之后，其产品生产效率可能要高于OEM 买主，因而使得OEM 买主评估加大双方合作范围的有利性，如果有利于买主的市场竞争力，买主常会要求 OEM 厂商为其改良产品、或参与新产品的开发设计活动，藉以降低OEM 买主在产品开发设计方面的成本负担；当 OEM 买主要求 OEM 厂商参与产品开发设计活动时，往往需要移 转相关的产品技术，而成为 OEM 厂商强化其产品能力的主要技术来源。不过，此种由品牌 买主提供产品技术、 由产品供货商参与产品开发设计活动的业务形态， 往往被要求为专属性 的产品开发工作，也就是产品供货商不得供应给其它品牌买主。仅管是提供专属

17、性的ODM代工服务，代工厂商建立产品能力的机会于焉形成。 最后一种能力建立的机会来自于，从事一般 OEM 代工之厂商透由产品模仿的过程，改变产 品外观或功能， 而寻求某些新买主的委托生产。 此种业务机会， 往往发生于较简单的产品代 工产制活动中， 因为厂商为 OEM 买主进行代工生产的过程中， 会或多或少的接触产品技术， 当代工厂商有机会为其它买主介绍产品时， 可能会有类似产品的设计加工之业务机会， 因而 OEM 厂商会针对低阶产品以模仿的方式，提供功能与外观相似产品的ODM 代工服务，予其它不会与现有 OEM 买主冲突的客户。2. ODM 业务与其它形态业务间的互动 如同前述，厂商一旦有机会

18、涉入提供 ODM 代工服务，其策略空间便相对扩大，但由于仍属 代工业务范围，因此，厂商与买主间的动态关系，将直接影响其策略的效度。换言之，此时 的策略思维与发展方向， 必须紧扣不同业务类型的特性以及其间的连动性。 以下分两个方向 说明厂商如何得以透由能力建立与延伸的概念，发展以 ODM 业务为主轴的成长策略。 第一个策略方向， 以专属型 ODM 代工业务为基础， 展开通用型 ODM 业务的发展。 事实上， 此一过程相当具有挑战性， 因为代工厂商在产品技术相对弱势的情形下， 一方面必须满足买 主的 ODM 服务需求， 另一方面尚须逐步建立自有产品能力。 以下两个策略发展步骤至为关 键。其一，由于

19、专属型 ODM 代工，系为特定品牌买主提供开发设计与产制的服务，因此，产品 开发设计活动就有其特定的方向与限制， 并可能影响到厂商的发展自主性。 而且， 若不同的 产品项目， 就完全运用不同的产品设计架构、 或零组件结构， 将会严重影响到产品供货商的 生产效率、营运成本、弹性、与管理。因而，在具有产品开发设计能力之后， ODM 厂商需 要重视的第一项课题，便是如何减少产品零组件数量、或是提高产品生产效率等。 通常，藉 由模块化( modularity )设计之概念，产品供货商可以降低产品零组件数量与成本、提升产 能利用率、 与增加产品线变动幅度等。 而且， 模块化设计能力， 是厂商之产品开发设

20、计能力、 与产品竞争力的具体表征， 也是产品供货商能够配合市场需求、 快速推出各式新产品的基础 能力。所以， ODM 厂商应该导引品牌买主接受模块化之概念，在零组件或部份产品功能设 计上，逐渐提升模块化之程度，而达到产能规模运用效率提升的目的。因而， ODM 厂商需 要投注必要的资源， 以建立产品模块化设计能力； 这是属于 ODM 厂商在产品设计能力提升 的能力发展活动。其二， 一旦 ODM 厂商具有产品模块化的开发设计能力之后， 将有极高的机会进行产品繁衍 ( product proliferation )式的设计与开发，从而相当容易的配合不同买主的专属性需求，提 供多样化的产品选择机会。

21、因为模块化设计之后的产品架构， 将是以零组件模块为主体， 配 合不同买主需要， 而进行组合搭配， 一方面可以增加产品变化幅度、 另一方面又不至于大幅 增加产品生产成本。 所以，一旦具备模块化设计能力， 厂商的业务发展应以能力延伸的角度， 扩展通用型 ODM 业务。至于同时接受不同买主的 ODM 业务，所可能引发的业务冲突现象， ODM 厂商可以透过以产品层次、市场需求区隔、或市场区域范围差异等做法，规避不同 ODM 买主所带来之业务机会，所可能造成的冲突。第二个策略方向， 则为以通用型 ODM 代工业务为中心的进一步能力延伸， 延伸的方向包括 自有品牌与 OEM 业务两种。当 ODM 厂商拥有

22、自主性较高的产品技术与能力之后， 不仅能有机会提供通用型 ODM 代工， 同时服务多个不同品牌买主外， ODM 厂商更有机会延伸此一产品能力至自有品牌业务的开 拓，以直接面对市场需求。 其资源延伸的效益至少包括： 透由自有品牌的行销活动获得更多 的市场信息， 回馈予产品开发的主要信息需求； 自有品牌业务的生产可以提高厂商的产能利 用率， 有助于降低产品成本。 当然此种透由自有品牌业务的资源延伸做法， 必须注意与现有 业务的冲突，厂商可以在通路类型、地理区域、市场区隔上予以差异化。另外，通用型 ODM 业务与 OEM 业务并存，也可以带来资源延伸的效益，这包括：提高代 工厂商的产能利用率，有助于

23、降低产品成本；由于承接 OEM 代工业务，必须具有较高的产 品制程效率，因此， OEM 代工业务的承接，更可以藉此评量厂商制程效率的竞争力，形成 竞争标竿( benchmarking )的效果。3. 自有品牌业务与其它业务间的互动关系 对以代工为业务主轴的厂商而言， 自有品牌业务的经营有其不一样的意义与策略效果。 除了 前述的市场回馈、 产能分摊以降低生产成本外， 自有品牌的经营， 即有机会带来不同类型的代工业务机会，这是因为厂商的产品能力，可以透由其在市场上的自有品牌产品得到印证， 从而可以降低寻求代工的买主搜寻适当合作厂商的信息成本，换言之， 自有品牌业务对代工厂商而言，具有相当程度的提示

24、效果( signaling effect )。通常， 由于拥有自有品牌的厂商， 在产品能力方面所具有的市场地位， 使其不至于接受需要 降低产品层次之一般 OEM 代工业务，而是以厂商所具有的产品能力为基础，发展不同的业 务机会， 包括为客户开发新产品、 或是进行产品功能的局部修正改良、 或是接受高阶产品的 OEM 业务等等。若自有品牌经营之厂商，同时获得通用型 ODM 业务，则所产生的互动效 益，就是因为来自于产品设计能力的强化效果。 由于产品供货商介入市场营运、 能直接掌握 市场需求信息， 直接帮助产品供货商开发更具市场价值的产品。 此类产品开发能力的发展与 提升，除了有助于产品供货商再度强

25、化其市场地位之外， 也能顺应不同品牌买主的需求而提 供不同的产品，再度扩大产品供货商的市场影响力。若自有品牌经营之厂商， 也同时接受品牌买主指定之专属规格产品开发活动； 这两项业务活 动之间的互动，除了因为直接接触到市场信息，而带来的产品开发设计能力提升效益之外， 也可能因为品牌买主所提出的产品规格要求、 或提供相关产品技术协助等， 而促成产品设计 能力的持续提升，有助于产品供货商之产品技术的精进。所以，对 ODM 厂商而言，这是属 于技术能力提升的学习作用。 另外， 自创品牌经营之后， 再接受品牌买主要求提供专属产品 之业务机会，也有利于产能充分运用，而提升经营绩效。另外，面对不同技术性质之

26、产品 OEM 代工业务机会，自有品牌厂商可能因为有机会获得较 先进的产品制程技术，而接受高阶 OEM 代工业务。此种同时展开自有品牌经营、与高阶 OEM 代工业务的互动效益，将有助于产品供货商获得较先进的制程技术，当然也能因为能 够充分运用产能，而充分发挥产能效率、降低成本。四、专业代工厂商的成功策略要件 结合静态的策略外包分工架构、 以及专业代工 厂商的策略发展逻辑， 吾人可进一步归结： 以专业代工 为经营主轴的厂商， 欲提高其经营绩效与成长，有赖以下三项策略要件的达 成：首先， 应建立具竞争力的产品设计、 与制程技术能力专长，以提高买主对其提供代工服 务的依赖程度； 其次，运用多重业务形态

27、的开展， 达成能力建构与延伸的效果，以发挥营运 综效；第三，进而建立己身与代工买主之间的对等交易关系，从而建立分工结构下的影 响力。换言之，成功的 OEM/ODM 策略，在建立以产品能力、制程能力为主轴的经营 资源能力结构，并以完成最高效率、最高弹性、最短交期、最高品质、最低成本、最多选择 的服务效能， 以成为国际代工买主不可或缺的合作伙伴。 以下将概要说明此三项策略要件的 内涵。建立独特产品技术能力建立独特的产品技术能力， 主要有三大方向： 一、专注于产品生产制程的 制程能力 提升； 二、强化产品开发设计的产品能力提升；三、提升产品供货商之协调能力 。产品供 货商之产品或制程能力， 反应在产

28、品开发设计、产品品质提升、生产效率提升、变动弹性提 升、快速反应市场变化、或缩短交期等活动能力方面；而协调能力是指产品供货商掌控 各项产品开发与生产活动之信息， 并提供买主所需的及时信息之能力。 例如： 美国联邦快递 公司提供所有托运包裹文件的寄件人， 透过计算机网络查询文件包裹的递送状态， 而获得更 多寄件人的信赖与支持； 台积电也提供客户， 透过计算机网络系统直接查询其委托生产之晶 圆加工进度与预定交货之时程状态， 也获得客户的支持与信任。 实际上， 展现高效能之协调 能力的 OEM/ODM 业务活动，是提升专业代工厂商服务层次、与提升买主对其依赖程 度的策略行动。通常，这些不同性质的能力

29、提升， 呈现高度互动状态； 制程能力提升， 有助于提升产品能力； 而协调能力提升， 也助于产品能力与制程能力之提升。 因而， 产品供货商可将资源集中在某 项能力之提升活动上， 藉以带动产品供货商整体能力的提升。 例如； 厂商藉由提升产品品质 而推动产品设计开发能力的提升， 进而促成产品品质更稳定、 生产成本降低、 且持续提升产 品开发设计能力， 而成为具有高品质之产品能力的产品供货商。 又例如： 以制定产品基本架 构为提升产品能力之焦点， 据以展开零组件与产品功能之模块化设计， 进而增加产品种类变 化幅度、降低成本、与提高生产弹性。所以，有多种不同途径提升产品供货商之专属产品技术能力， OEM

30、/ODM 厂商制定其提升 产品能力的策略，就需要选择最适当的产品能力提升之途径。通常，选择产品能力提升 之途径，需要配合产品特性与相关技术发展；选择制程能力提升，则需了解到产品相关 制程技术的变动、与设备层次的提升趋势；选择协调能力的发展，则需注意到生产活动 的整体协调性，对于维持买卖关系的重要程度。运用多重业务间的交互综效不同的业务形态， 会产生不同的能力学习发展或资源伸展运用效应， 而成为提升产品供货商 之竞争力的关键做法。 而运用多重业务形态以提升产品开发能力、或是提高资源延伸运用效益的策略， 在于寻求互补性技术来源与使用机会。 通常， 互补性程度愈高的技术来源或运用 形态，所产生的资源

31、能力互补效益愈高，也可能因而产生递增报酬现象。所以， 在此种现象之下， 厂商需要依据既有的资源能力、 与其使用状况，决定其能够扩大运 用的业务形态，以创造最大经营效益。例如：以 OEM 为主要业务的厂商，可能需要藉由 ODM 业务运作而提升其产品开发设计能力；以 ODM 业务为主的厂商，可藉由 OEM 业务 的展开而提升产品制程效率之相关活动； ODM 厂商也可以藉由自有品牌行销活动的展开， 而获得更多产品市场信息， 以提高产品开发设计的自主空间等。 这些都是产品供货商透过不 同的业务形态，而活用既有资源能力、与强化产品能力或制程能力的可行做法。 建立对等交易结构关系 长期合作的买卖方关系，往

32、往成为以 OEM/ODM 业务为主体的产品供货商所寻求的标的。 由于交易双方关系的稳定与否， 会影响到任何一方的业务发展， 尤其当产品供货商所提供的 专业代工服务， 面对较为激烈的竞争局面时， 就有利于买方的业务谈判空间， 产品供货商因 而陷入较为困难的局面。 不过， 长期稳定的业务往来关系， 依旧成为买卖双方提升经营绩效 的做法。 一般人的印象之中， 认为同时保持多家供货商的采购策略， 将有助于买方绩效的提 升，但是， 许多日本汽车厂商却采取单一供货商策略，并维持相当密切的业务往来关系，而 能创造高经营绩效表现。通常， 日本汽车厂商依据与其各种形态的供货商往来性质与内涵， 进行供货商分类活动， 以 利于供货商之管理活动； 而长期紧密的买卖关系， 也使得产品供货商可以持续进行必要的设 备或技术能力的开发与投资， 而提升其所提供的零组件品质、 或参与