翰威特职位评价方法介绍

1、 集团戚立胴僮评倘王作机构 为深入推进集团三项制度改革工作，全面建立 集团职等体系，切实做好职位评估工作，集团于 2007年6月28日成立了职位评估工作机构， 包括： 一、 集团职位评估领导委员会 一 职责：作为集团职位评估工作的决策机 构，主导、维护职位评估过程的客观、公正，整体 检视、修正职位评估结果的误差、偏移，并负责审 批集团总部及所属企业职位评估结果。 二 领导委员会组成： 主任：高自民 副主任：李 冰陈敏生 委员：孙启云曹宏张小东皇甫涵 肖娥 二、 集团各级职位评估工作小组 一 总部总监类职位、所属企业班子职位评 估工作小组 1、 职责：负责对集团总部总监类职位及所属企 业班子成员

2、职位进行评估。 2、 人员组成：集团职位评估领导委员会成员。 二 集团总部非总监类职位评估工作小组 1、 职责：负责对集团总部非总监类职位进行评 估，并将评估结果提交集团职位评估领导委员会审 批。 2、 人员组成：集团有关领导，集团各部门负责 人。 三 所属企业职位评估工作小组 1、 职责：负责对所属企业职位进行评估， 并将 评估结果提交集团职位评估领导委员会审批。 2、 人员组成：所属企业领导班子成员。 四 集团职位评估管理工作小组 1、 职责：负责集团职位评估日常管理工作， 指 导、组织所属企业开展职位评估工作，并负责对职 位评估人员进行培训。 2、 人员组成：集团人力资源部成员。 工程组

3、供稿 集1眼僵评倘硼绘蕾排1 2007年7月3日上午9: 00,集团职位评估研 讨会召开，翰威特介绍了职位分析和职位评估的方 法和步骤，与会人员进行研讨、练习。集团职位评 估领导委员会成员、集团各部部长、有关人员参加。 7月3日下午，集团职位评估领导委员会在翰威 特工程组的主持下，对集团总部总监类职位进行了 评估，拉开了集团职位评估工作的序幕。 集团将于7月份，按分层、分级，由上至下， 首先对总部所有岗位进行职位评估，最终建立管理、 专业、技术和辅助四大门类的统一职等体系。 翰威特职位评估方法介绍 翰威特FLEXPoint灵点职位评估法，主要为： 6 个要素：知识与技能、影响与责任、解决问题与

4、制 定政策、沟通技巧、工作条件、行动自由度。 每个要素根本分13级具体见后，每个要素的 分值从20到200分，6个要素所占的权重可以根据 企业战略和文化等特点进行设定。 各要素的逻辑关系： 解决问题与制定决策 各要素的根本权重出以进行调整 ： 工作报道 深圳能源集团 M 项制度改革工作办公室 主亦 2007 年 7 月 18 H 第九期 权重 要素 20% 知识与技能 25% 解决问题/制定决策 15% 行动自由度 25% 沟通能力 10% 沥响与贝任 5% 工作条件 企业可以根据自身开展的需要决定每个要素的 权重，旨在突出某个要素所表达的价值。重点在于 传达企业在确定职位总体奉献时的关注点

5、，事实上 权重对于评估总分的影响并非如想像之大 。 即使是最为重要的要素，其权重通常不超过 30%,防止单一方面过于主导职位整体重要性。 相对不重要的要素权重通常也不低于 5%,否 那么起不到区分作用，不用选取此要素。 评分要点及标准： 一、知识与技能从低到高，共13级 第1级：具备根本技能：遵照简单的书面或口头 指导，了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考 材料、摘录信息并进行根本运算。可能需掌握电脑 输入或操作标准型号的机器，包括检验、记录及张 贴信息。 第3级：具备广泛的行政或技术技能：能通过 完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核 对、整理及/或分析数据。这一过程要求在某个特定

6、领域具备广泛而细致的知识。可能需要操作更加复 杂的设备，包括使用通用的电脑软件，以便遵照既 定标准提供产品与效劳。此等级着重评估职位所要 求的专长或技能，所要求的知识仅与该专长有关， 对知识的要求为了解的程度 。 第5级：具备一定深度知识或专长领域：在某 一特定或技术/行政职能领域内具有一定深度的知 识，包括对于相关政策与规程的了解。可遵照这些 政策和规程制定行动方案。可能需要使用精密设备 并接受全面的调试与操作培训。能分析并解释复杂 信息，可能需要优化现有规程或具体的工作方法。 一般要求初级专业技术证书。 第7级：具备专门知识理论与实践相结合： 具备相当程度的专业知识，有特定的学历背景要求。

7、 可通过技术数据编写报告并进行解释。熟知所在领 域的理论及标准运作方案。可协助制定新方法与新 规程，其中包括运用与多个专业领域相关的知识来 解决实际问题。要求有特定学历，工作中要求综合 应用产品知识，与实践相结合，能运用理论来解决 实际问题，可能需多个专业的知识。但不很深。对 知识的要求为掌握的程度。一般要求中级专业技术 证书。 第9级：具备精通专业领域：要求深入了解某 项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和 现有操作方式。能运用先进的知识与经验来创立新 方法、方案与规程或提出重大改良方案，其中包括 全面理解与该知识运用相关的一个或多个主要职能 领域中的实际问题要求掌握某个专业的深层理论

8、 来解决实际问题，对知识的要求为精通的程度 。一 般要求高级专业技术证书。 第11级：具备先进领域的广博知识： 广泛而深 入理解假设干相关专业领域或学科的理论与方案。能 领悟并综合多个学科中的关键信息，并在跨主要职 能领域内运用这些信息。要求是跨专业领域的， 如 财务和营销等。一般要求高级专业技术证书。 第13级：具备多种专业知识： 全面了解多个学 科并综合多个专业领域内的关键信息；要求具备与 公司各主要部门相关的广泛的理论与实践知识。 如，生产运作、营销、财务、信息技术，后勤保障 和人力资源等。一般要求高级专业技术证书。 二、影响与责任从低到高，共13级 深度 个人工 作单元 工作小 组/团

9、队 组别/ 工程 部1 /大型 工程 主要职能领 域/大型部门 公司层面 受限、间接 影响 2 可发觉的 影响 3 4 5 6 较大影响 4 5 6 7 重大、共担 责任 5 6 8 10 12 首要责任 1 6 7 9 11 13 广度 首要责任： 对某项工作领域负全责。 重大的影响力： 可能对某个部门产生总体性的影响；经常性的以顾 问身份为决策程序提供建议性的影响；很少或不具 备权限进行资源 财政或人员 的调配，但可能会进 行具体分析，并提供建议。 较大影响力： 可能在日常工作中对于其它工作领域内的工作产生 影响；所承当的责任主要是间接性的，但可能对于 本工作领域的工作承当共同分享的责任；

10、可能为本 工作部门以外的决策制定提供相应的信息。 可觉察的影响力： 影响力通常局限于所在工作领域；可能会对该部门 的其它紧密相关的工作产生暂时性影响；该影响力 的性质属于间接性的和辅助性的；责任受到限制。 受限制的间接影响力： 仅对直接工作领域施加明显的影响力；该影响力的 性质属.第3版 ：83684130邹83684053刘83684051 陈 邮箱：zouxiangningsec .ctiiuruisec chentongsec 于间接性的和辅助性的，不具备超出所在职 位以外的责任。 三、解决问题/制定决策从低到高，共13级 第1级：工作任务完全限定：工作内容固定， 通常已有详细的规程与技

11、术支持，需要遵照一份既 定的行动步骤行事，所需解决的问题是清楚的，有 明确的指示。 第3级：工作任务实质为例行程序：所需解决 的问题已确定，为常规问题，需要进行简单分析。 通过评估一些既定的备选方案来解决常规的问题。 且可通过规程及/或从同事与主管那里得到必要的 支持。 第5级：任务类型多种多样：通过参照相关政 策，过去的先例或向同事和主管进行咨询来制定决 策或解决问题。选择各种行动方案时需加以判断。 可修改行动方案，以适应新的或已变化的形势。通 常所需解决的问题已确定，问题有些难度，需要进 行一些分析。 第7级：仅有有限先例可供参照：必须确定所 需解决问题，问题难处理，需通过分析事实和一般

12、规那么来解决问题。凭借笼统政策作为指导原那么。需 进行判断并融会现有的理念来制定各种行动方案， 需一定的创新。 第9级：解决复杂的问题：为主要部门或经营 单位的方案制定相应目标并评估，分析完成目标所 需解决问题，问题复杂、难处理。需作出判断以便 认清并分析问题。通常需根据有限的信息制定解决 方案。一般需与同事或上级领导们进行咨询。 第11级：解决重大问题：制定公司层面的方案 与方案制定目标并评估。为主要部门或经营单位制 定短期目标，参与制定长期目标；需要与同事或上 级领导进行商讨。确定完成目标所需解决问题的实 质，问题多数非常复杂，需要进行大量跨企业、行 业分析与借鉴 第13级：解决全公司关键

13、且复杂的问题： 思考 并解决重大问题。通常评估全公司/整个组织层面的 长期方案或方案。行动方案仅受笼统的公司政策限 制。决策影响到公司/整个组织的总体方向与形象。 第1级：指处于紧密监督下：按照明确、详细 的规程和既定的日程进行工作，工作步骤受到严密 监督，负责自身的工作职责，工作结果受到主管或 系统的随时监督和审核。 第3级：指接受日常监督：在满足大致确定的 工作日程要求的前提下，工作具有一定的自由度。 工作结果受到主管人员或既定规程的定期监督。但 无监督职责。 第5级：指受到有限的指导与监督：自行安排 工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期 地接受监督。在标准操作方式允许的范围内可自

14、由 选择方法。可提出变革建议。可担当“指导角色。 第7级：指监督他人：领导某个工作单元的工 作。全面负责绩效与工作分派。或独立工作：主持 那些能够对部门/公司/整个组织重要目标的实现产 生重大影响的工程或方案，遵照一般指导原那么制定 相应方案。 第9级：指导主要部门的工作： 作为部门一级 部门经理确定标准，监督部门目标的实施情况。 协调相关活动，其中包括方案、预算和人员管理工 作。或极其独立工作：主持的工程或方案对总体政 策及公司总体目标的实现产生深远影响。 第11级：指协调两个或多个主要部门的运作： 跨经营单位的职能领域，整合各部门目标。监督两 个以上部门目标的实现情况，组织公司层面上的大

15、型工程和制定政策，并在公司层面上促进策略的制 定和实施。 第13级：指全面控制公司各部门： 组织跨经营 单位或全公司的方案。设计并解释政策。协助制定 公司总体政策与开展方向。 五、沟通能力从低到高，共13级 第1级：沟通性质为根本人际交往，需要最基 本的沟通能力技能。 第2级：沟通性质为根本人际交往，需要根本 的沟通技巧，在对外交往时需要给对方良好印象。 第3级：沟通性质为传达，沟通内容为传达一 般性日常信息。 第4级：沟通性质为传达/诠释，沟通内容为传 达较为复杂的信息，需要一定的解释。 第5级：沟通性质为诠释，沟通内容为传达复 杂的信息，能答复相关质询。 第6级：沟通性质为协商，沟通内容为

16、常规性， 需要较为频繁的交流，与他人维持良好关系 第7级：沟通性质为协商/影响，沟通内容为常 规性，需要一定技巧影响他人作出决定。 第8级：沟通性质为建议 沟通内容为常规四、行动自由度从低到高，共13级 性，需要经常向他人提出建议，并提供多种解决方第4版 联系 ：83684308黄83684223褚83684292梅联系邮箱：:huangyingsec chuxiaomeisec meishuxinsec 案。 第9级：沟通性质为建议，沟通内容为争议性， 需要很强的说服力进行阐释说明，影响他人接受建 议。 第10级：沟通性质为谈判，沟通内容为争议性， 需要一定的谈判技能，促使各方达成共识。 第

17、11级：沟通性质为战略性谈判， 沟通内容为 争议性解决各种争议，需要高超的说服力与谈判 技能。 第12级：沟通性质为影响关键决策，沟通内容 为争议性，影响企业目标的制定。 第13级：沟通性质为影响关键决策，沟通内容 为争议性，沟通的事宜需要有最大限度的承诺，影 响整个企业的运作。 六、工作条件 A. 平安性从低到高，共9级 第1级：无危害环境一对人员健康不存在特别 的危害一无需特殊防护 第3级：最低限度地暴露于有害环境 ？存在某些 刺激物？由该职位特性决定的固有危害， 即高分贝噪 音、强光照射、工作环境艰苦、长时间的室外工作、 长时间暴露于电磁辐射、经常与现金接触等。不考 虑临时或可控制的情况

18、。 第5级：中等程度的健康危害一所受伤害需专 业治疗一然而通常并不造成大量工作时间的损失一 需特定防护，即防护服、平安眼镜等。 第7级：频繁暴露于可能造成严重伤害的环境 ？ 可能会被袭击，伤害，所受伤害需专业治疗或住院 治疗？需经常性的防护措施，即全天候的头盔、枪械 等。 第9级：高度危害或终身伤害？暴露于诸如强电 击、爆破或高空下坠等高危环境 ？针对日常操作设有 特殊的防护措施。 B. 稳定性从低到高，共7级 第1级：相当稳定：日程、工作量或工作轻重 缓急很少发生变化。除日常工作外，无外部最后期 限要求。能够预计新工作任务。面对最低限度的干 扰或不可控的间断。极少面临时间方面的互相冲突 的要

19、求。 第3级：变化可预见：面对常规工作期限。变 化通常具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性 和可预见的变化。虽存在某些干扰，仍可预计工作 轻重缓急。假设需出差或加班，会得到提前通知。可 能定期出现棘手或为难的外部意外事件。 第5级：工作轻重缓急频繁发生变化：完成任 务的最后期限由外部施加，即个人无法控制这一时 限的设定与修改。干扰可影响工作的轻重缓急。难 以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加 班通常仍可预见。在最后期限内完成任务，并协调 无关活动对该职位而言非常重要。 第7级：同时应对多项重要任务的最后期限： 最后期限由外部施加。时限确实定与更改往往临时 紧急通知，造成工作轻重缓急不断转变。要求密切 关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及 /或未曾 预见的加班。日常工作压力非常突出。 根据翰威特咨询报告整理 用因素评分法进行职位评估 首先，需要做好根底工作，比方做好职位分析， 撰写职位说明书，同时对职位进行分类划分职族， 比方分成销售职位、行政职位、生产职位等。 其次，需要挑选并仔细定义影响职位价值的共 同因素，即付酬因素 compensable factors ,采 用的多是Hewitt、CRG HAY等咨