以精益六西格玛为核心理念的精细化管理模式

1、建立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系浦林成山（山东）轮胎有限公司成立于2014年12月，由香 港普瑞 利投资有限公司与浦林成山（山东）轮胎有限公司合资成立。目前公司拥有员工5000多人，轮胎年生产能力1500万套，其中全 钢胎500万套，半钢胎800万套，斜交胎200万套。公司及产品先后通 过TS16949质量体系认证、IS014001环境体系认证，获得中国国家“ 3C 产品”认证、美国交通部DOT认证、欧盟ECE认证、巴西INMET120认证、 海湾地区GSO认证等国家认证。轮胎测试中心通过IS017025标准实验室 认可。“成山”牌轮胎先后被授予“中国名牌”、“中国驰名商标”、 “中

2、国市场公认十佳畅销品牌”、“中国轮胎市场用户满意质量信誉第一 品牌”等荣誉称号。浦林成山（山东）轮胎有限公司的前身是山东成山轮胎股份有限公 司，始建于1976年，在40年的成长历程中，数次经历生与死的考验和 脱胎换骨式的重大变革，历经风雨，公司由小到大，由弱到强，并最终 胜利回归。在近9年来探索国际化进程中，公司全面融合行业跨国公司的 先进管理理念和管理体系，借助于先进的技术研发、全球化的市场经验和 跨国人力资源储备，经过不 断的文化融合、管理创新、技术创新，造就了 一支专业化、现代化、国际化的企业团队，顺利完成资本结构、股权结 构、人才结构的调整，公司已发展成为中国最具影响力的轮胎企业之一。

3、 公司现有国家级技术中心1个、国家级示范实验室5个、博士后流 动工 作站1个。浦林成山紧盯全球汽车及轮胎行业发展趋势，始终坚持以科研 创新为基础，以市场为导向，追求绿色、平衡、可持 续发展，致力于打造 高性能、高品质、高附加值轮胎产品。浦林成山公司现有浦林(Prinx ) '成山(Chengshan)、澳通(Austone) '富神(Fortune)4个品牌，TBR PCR BIAS三个产 品大类、60多 个产品子类，涵盖乘用车轮胎、商用车轮胎、工业 轮胎、农业轮胎及部分 特种车辆轮胎，可以同时满足全球130多个国家和地区客户不同的需求。仅在国内，目前公司零售网点就 达8000

4、多 家，遍布全国各个县市、城镇，服务国内消费者。此外，浦林成山还是中 国重汽、中国一汽、江铃汽车、庆铃汽车、红岩重汽、东风柳汽、江淮汽 车等30多家大型主机厂的主流供应商。面对未来，浦林成山公司提出了 “争创国内行业第一强阵，跻身世界 行业前十强”的发展目标，发扬“艰苦创业、开拓创新、海纳百川、永不 满足”的精神，充分利用品牌、市场、管理的优势，积极开展技术引进， 广泛参与市场竞争。以快速反应为运作原则，以关注用户隐性需求为服务 理念，以前瞻性的产品来抢占市场，建立起具有成山特色的深度营销体 系。公司在管理中寻求个体需求与公司目标的统一，构建了以人为本的企 业文化氛围。在产品的研发、生产和流通

5、环节中，做到绿色环保、节能减 排，为建设强大美好的新成山，树立起“负责任的大企业”形象。产品质量是企业的生命，如何有效确保并稳步提升产品质量对于一 个企业来说至关重要，许多企业在产品出现质量问题后，采取的措施大多 是加强人员培训、强化考核、完善巡检或自检等，但这些都是治标不治本 的措施，因为它并没有找到问题发生的根本原因，所以企业迫切需要一套 解决问题的系统方法，六西格玛管理方 法正是解决这一问题的最有效的工 具。质量工具的应用水平代表着一个企业的质量管理水平，更代表着一个 企业的经营水平。成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保 障。当前企 业所处的经济环境是市场经济环境，市场经济

6、体制实 质上就是一种市场竞 争机制，近几年越来越激烈的市场竞争形势和轮胎行业愈演愈烈的原材料 涨价风潮，要求企业必须通过降低管 理成本，实现企业利润的最大化，从 而在市场竞争中立于不败之地。因为，“利润二收入一成本”，所以降低成 本是增加利润的一种重要手段。在收入不变的情况下，降低成本可使利润 增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长；在收入下降的 情况下，降低成本可抑制利润的下降。如何有效降低成本，精 益的思想提 供了一套系统的方法，那就是减少浪费，它总结出企 业生产经营过程中八 的大浪费，包括：生产过剩；在现场等候的 时间；不必要的运输；过度处 理或不正确的处理；存货过剩；不 必

7、要的动作或移动；瑕疵或缺陷；未被 使用的员工创造力，通过 关注并减少这些浪费大幅度降低企业的经营成 本，从而保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。、成果的内涵和实施浦林成山（山东）轮胎有限公司所建立的精益六西格玛持续改进体系 的内涵是：通过不断运用精益六西格玛的方法解决生产 经营过程中实际问 题，使精益六西格玛成为企业运行的一种理 念，变被动为主动，最终形成 一套持续改进的体系。具体实施过程：（一）领导关注,全员参与2008年5月浦林成山（山东）轮胎有限公司决策层决定启动“建 立以精益六西格玛为核心理念的持续改进体系”项目，成山集团在项目推 广阶段就给予该项目足够的重视，主要采取了两方面的措

8、施，一是领导关注，公司高层领导作为推进体系中的倡导者直 接参与；二是分层次推广，公司聘请了一名黑带大师，由黑带大师通过多 个环节筛选确定了六名黑带，20名绿带共同组成了该项目实施推进体系，以保证项目知识的普及，为该项目的 全面实施 奠定基础，见下图：（二）解决问题的五个阶段和十二步法 公司在推进项目建设过程中 以黑带项目为关注焦点，采取 边学习边实践的方法全面理解项目推进过程 的五个阶段和十二 步法。五个阶段包括：定义、测量、分析、改进、控 制，再细分 至十二个工作步骤：第一步：选择输出参数，指选择项目，确定要实施改进的Y六西格玛是用数据用效益说话的一种工具，所以在选择项目的时候也需要 掌握这

9、个原则，会运用一些专业工具进行分析最终确定改进的机会，这些工具包括：价值流程图、SIPOC图、KANO模型，通过这些工具的运用可以准确的找出工作流程中需要解决 的问题。 在选择丫时要注意量化并可以测量。例如通过运用价值 流程图分析认为设 备的备品备件的储存这个环节属流程中不增值部分且占用资金较多，存在 改进机会，所以可以选择这个作为改进项目。第二步：定义执行标准，指评价过程输出参数好坏的衡量标准，即 什么程度的丫是可以接受的。例如“改善备品备件库存”项目的执行 标准是用“占用资金”多少来作为衡量标准的。第三步：验证测量系统，选好了 丫，但是目前处于什么水平，需 要去测量，在测量之前要做的一步工

10、作就是验证测量系统，不难理解，如 果不能保证测量系统是有效的，也就是说测量所得数据不准确，那么后续 所做的工作就没有意义，这里会用到的工 具主要是MSA （测量系统分析）第四步：建立流程能力，指确定目前流程的缺陷或质量水平，可以运用SPC （统计过程控制）的一些工具来进行分析，包括：计算 PPM （每百万缺陷数）、排列图、箱线图、直方图来确定当前的流程能力。第五步：定义执行目标，指确定项目所选定的Y要达到什么样的 目标，这个目标需要进行量化。如针对“改善设备备品备 件库存”项目， 确定的目标就是改善后资金占用控制在4000万元以下。第六步：识别变差的来源，指分析Y=f （Xs）中影响丫的到底有

11、哪些Xs，也就是说影响最终输出结果的到底有哪些变量，可以运用 的工具包括：鱼骨图、利EA （潜在实效模式分析）、流程图、头脑风暴等。如针对所选的项目，通过运用相关工具去寻找影响库 存占用资金较大的原因有哪些，就是所谓的识别变差来源。第七步：过滤潜在的原因，这步工作主要是筛选出影响Y的关键 的X有哪些。因为通常情况下影响丫的X会有很多，且影响的效果有大有 小，不可能同时对所有的影响因素进行改进，只能从中筛选出影响比较大 的因素进行改进，同时在筛选的时候还需考虑成本的因素。第八步：发现变量间的联系，指的是分析X是如何对丫产 生作用 的，以及X之间在对丫造成影响时是否存在联系，可以运 用DOE （试

12、验设计）等工具展开第九步：建立操作公差，这一步的工作就是对最终所选定的X设 定公差，因为工作流程以及测量系统都存在变差，所以考虑这些因素我们 要对关注的X设定可以接受的公差。第十步：验证测量系统，前面的第三步也是验证测量系统，区别 在于前面讲到的验证测量系统是针对Y的测量系统分析，而这时的验证 测量系统是针对整个流程的测量系统。这里同样会用到MSA （测量系统分 析）的一些工具。第十一步：确定流程能力，通过采取措施对关键X的控制以 后，进一步对流程的能力进行评价，以验证改进后的流程是否稳定并可接 受，这里所用工具与上面的第四步是一样的。第十二步：实施流程控制，最后一步就是通过文件化、程序化等方

13、 法将改进的流程固化，使其能够保持稳定。（三）运用精益理论实现流程优化 在面对日新月异的外部市场环境 和内部运行的低效率状况，原有的组织结构和业务模式已难以适应当前市 场和经营环境的变化，对现有业务流程加以调整和优化也是目前当务之急 的任务。随着浦林成山（山东）轮胎有限公司精益六西格玛项目的实施 公司有计划的调动资源实施一些系统的大项目，对现有的流程进行优化， 主要举例如下：1、人员优化公司企业管理部通过理论数据分析、工作量的跟踪核实 及9/16权衡论证，按照必要配置原则，压缩生产辅助及后勤管理岗位编制130人，为公司全面完善日常管理体系，推动体系良性运转与持续改善迈出的关键性一步,产生年度收

14、益为650万元°优化设置节约人员2台设备时，人员记甘都e瘵喝都产品眼易匪旧回收嵇生产部半钢半成品车间裁断工序，开机设置为1+4 （ 1名主机，2名接头工，2名下线工），开机3台设备时， 人员设置为1+6 （ 1名主机，3名接头工，3名下线工），通过对不同机 台操作工的工作负荷测算，发现主机负荷率相对较低，存在怠工现象。 针对该现象，车间采用提高员工多技能培训，提高人员的利用率，重新优 化人员组合，提升工作效率。优化后的人员配置如下:改善石稻元as断2、生产物流优化项目开展的背景：全钢生产车间送坯难，成型拉坯工、主付机抱怨多， 离职率居高不下。一一物流不顺畅；测量与分析：1、识别隐性需

15、求一一 降低生胎库存2、发现改善机会一一多机台规格库存有降低的机会。改善措施：1、指标量化一一胎坯周转率2、生胎转序改善：电子库存 取代人工点数；计划：严谨，自由度下降；送料速度提 升：车辆替代托 盘；拖车取代人工输送；库存管理制度化，保障攻关成果3、进行机台 重组：工序整合，运输方式改善，运输通道改善，补料模式改善， 改善效果：胎坯库存降低，空间利用面积节省，叉车维护费用减少，胎 坯转序运输费用降低，提高生产产能，提高设备开机率，节约托盘投入， 提升员工满意度。（四）运用六西格玛理论持续改进产品质量西格玛“ ”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。对 连续可计量的质量特性，可用&qu

16、ot; ”度量质量特性总体上对目标值偏离程 度，所以“西格玛水平”可以用来度量过程能力，例如6代表过程的缺 陷率是百万分之三点四。西格玛水平越高，过程的波动越小，标志着过程 以最低的成本损失、最短的 时间周期、满足顾客要求的能力越强。它强调 的是过程一次就能把事情做好的程度，而不是经过检验、返修、报废等补 救措施后达到满足顾客要求的。因为任何补救措施都是资源和时间的浪 费。具体举例如下：1 '全钢二次合格率提升全钢二次合格率2015年指标为98.60%,统计2013年1至12月份平 均合格率为98.47%, 2014年1月至7月平均合格率为98.56%,依据公司领 导要求需在此基础上进

17、一步提升，以达到降低成本，稳定质量的目的。公 司黑带将此作为黑带项目成立项目小组，运用六西格玛的方法按十二步法 分析解决，经过收集数据分析验证确定影响二次合格率的主要原因是：跳动不良和胎肩气泡。通过制定相应的改善措施和一系列的改善子项目同步实施，将二次合 格率得到有效的提升，具体改善效果如下:2、半钢废料合格率提升项目（合作项目）PCR冠带废料损失每年259万元，在所有废料中占比最大。总的冠带废料率为6.66%，其中半成品工序冠带废料率5.43%，成型工序冠带废料率1.29%。通过使用鱼骨图、分层图识别各个工序的影 响关键因素及对应的改善措施如下：13 /部门影响因素改善方法技术WD-2幅宽调

18、整未调整二贸分条等宽度不合格小卷冠带重新利用特殊宽度小卷冠带重新利用半成品多刀分条裁断组合采用多刀分条裁断组合下刀精度1 '采用手动“回车法”2'采用"二次改刀法”尼龙大线线斜a.将后卷取辐直径换成粗辑； b.优先用好的垫布。成型设备故障联系维修人员及时维修，禁止有其他操作；接头或不合格冠带中断缠绕完善VMH48、DRA机台冠带缠绕程序，满 足中断 缠绕。半钢设备/1 ）增加下刀作业区域照明；2）多刀纵裁工序的架子位置找准材料应用/夏天温度高时调整配方改善粘性。通过工艺改进，有效提升冠带的合格率，控制其废料的产生，效果如下：201301 201305 201311 2

19、01404 201409 201502 201507 201512 201605 201610 月Q膻帚卜舟料按年的口控封图3013au刈5咖63、原材料投料控制改善经过统计全钢半成品胎侧工序2014年超耗1693万元，2014.1-2015.3月均超耗率6.78%。通过收集数据发现，1）胎侧长度的过程能力Cp=0.14，Cpk=0.04，两者均小于1 过程 能力不理想；2）胎侧重量普遍偏重，且与宽度、厚度成强相关；3）使用回归分析分析胎侧重量和轮廓面积的关系发现，实 际米重与标准比较和实际面积与标准比较Pearson相关系数=0.980强正相关P=0.000 -显著相关。4）结论：胎侧偏重是

20、由于偏厚所致。5）改善方法：控制胎侧的尺寸。6）改善效果：六西格玛管理能使企业的质量得到保障的同时为顾客、T.、所有者和整个公司创造价值和经济利益，可以说它注重是质量的 经济性。对企业而言，如何在保证质量的同时，用尽可能小的成 本和尽可能短的周 期实现尽可能大的利润，才是六西格玛的核心 特征。成山集团充分倡导这 一理念，有效使用相关分析工具，开展一系列生产降耗项目，减少生产成本的支出，一定程度保证了效益的最 大化。举例如下：1、降低全钢胎面自硫胶损失成本2012年1月至2013年2月全钢胎面自硫胶的产生数量为490吨，仅计算胶料成本损失就超过325万元，且有进一步增长的趋势。为降低损失，不得已

21、采用额外增加人工处理（重新下片和薄 通）的方 法进行控制，但仍存在处置不及时，掺用压力大，囤积 时间长的问题，严 重制约炼胶车间的正常运转。针对这一情况，我们通过历史数据分析和 DOE实验（如下图）分析其影响因素：1、胎面返回比例高，2、3#挤出线 螺杆转速快，导致排胶温度高。采取改善方案为：标准化胎面标志线，关注并培训返回比例高的 胎面挤出 主机手，利用防错法调整PLC程序将挤出机温控设定温度进行调整，增 加倒胶装置提高散热效果。具体的改善效果如下：口舷产生比瞬按就畜的单值惶制圈贻面源同比例帙欣有的*值控制酊公壬府日苒计黑LOOK ocyj,轴 N.mjI日期效果验证:单因子片差分析：附血犯

22、比例与状直未廉E由用15USFJesc 1 : b腕:oanens ill 韵 UQJL懒 6P 0 iMCfTBO 0 DCEE7舍计 S3 1WD6C43=1 IE 向 E-Sfl = Lb. EDJ f iE 整 1 = K 轴< 4墟后准差91 B J 182LT0旗 0211MD出血0 OKHTFE C T 忖埔 旷罂J月碎胃信匝 I-111| KMK (. )1.150 U. J65 U. J5U U. 195（六）形成以精益六西格玛理论为核心的持续改进体系成山集团公司现有黑带17名，绿带126名，在此期间按照计划不断 维护和补充团队力量，不断优化和改善实施方法，创新 设计流

23、程机制，确保体系持续稳定。公司先后对总监级黑带，中层领导和基层主管进行绿带 培训，通过领导的影响力进一步推进精益六西格玛理论在公司全面展开， 最终实现以精益六西格玛理 论为核心的持续改进体系的全面建成。 精益六西格玛理论的特点 之一是用数据说话，将问题量化，改变定性无法根本解决问题的 弊端，目 前该体系已初见成效，随着推进的持续，以精益六西格玛理论为核心的持 续改进体系成为了成山集团公司企业管理方面的重要利器。三'成果实施效果2015年成山集团共关闭黑带和绿带项目183个，实际跟踪收100万美益2121万美元。其中全钢综合合格率改善预估年收益 元；废料控制项目中所涉及的降低冠带废料率这一环节降低4.2%，预估年收益20万美元；投料超耗项目年节省胶料140万美元。2016年截至11月份，共计关闭黑带和绿带项目219个，实际跟踪项目收益2115万美元。四、后续设想如何确保六西格玛体系持续发展是目前面临的最具有挑战性的难题，并且在实施中