排班管理手册

1、排班管理手册大纲一、排班目的二、排班职责三、排班原理四、排班原则五、排班基础六、排班步骤七、排班稽核一. 排班目的4K门店排班是管理餐厅管理最有效的工具，涉及到门店人员的使用效率、员工休息、对客服务、出品质量和环境。而员工训练与与排班是密不可分，只有在把正式的训练排入班 表后，才会正常的进行。所以，排班亦是工具，也是你控制门店人事成本的重要方法。在每一份班表公布前，务必检査每一份班表是否符合预期的目标，并达成良好的门店营运管理，呈现公司商业模式最佳的QSCS-V水平。优秀的排班,将达到以下目标:1、优秀的排班可以保证餐厅营运1）正确执行服务组排班工作，是使得餐厅正常营运的必备因素。无 论人员排

2、得过或过少，均会对餐厅造成负面的影响。2）过多的人员：会造成没有办法满足个别员工的工时需求及因人员 过多而没有办法安排适当的训练和练习机会，因此造成人员的士气低落 和人员质量的下降。3）过少的人员：将降低餐厅品质、服务的水准，影响顾客满意度， 最终导致营业收入降低，同时会使离职率提高。2、合理的排班可以减少餐厅的人工成本利用科学的排班方法，根据小时营业额的波动，合理的安排工时，可以在保 证营运的同时，最大的降低工时的浪费。有效的管理用工量（其为门店第二大成 本）才能有机会达成创造利润的目标。3、合理的排班可以有效提高员工生产力。利用新老员工的合理搭配和高低峰的落差，既可以保证低峰期的员工训练，

3、 又可以利用高峰期进行生产力提升训练。4、合理的排班可以确保餐厅的各系统的正常运转人员是餐厅其他各项工作的基础，将合适的人员排在合适的时段，执行相应 的职能，则能保证餐厅的订货/训练/维修等工作有序的进行。以确保讣划的执行, 让餐厅的时间管理做的更好。5、合理的排班可以保证员工的身心健康。根据劳动法和员丄的双重要求，通过及时的跟进与员工的沟通，合理的安排 休息，可以有效的保证员工的身心健康。良好的排班方式可提升服务员的士气， 降低服务员的离职率。二、排班职责1、负责人排班责任人（统称排班经理）应山门店领班以上的管理人员担任，每个月轮 换一次。2、排班助理排班助理须山门店高级员工（高级服务员或高

4、级厨师）来执行，每个月 轮换一次。3、排班经理的职责1）根据门店的历史数据，分析餐厅人力成本及人员效率；2）了解门店员工的组成状况及可排班时间；3）预估门店未来周期内的营业额，并及时确认调整；4）根据要求及时排定公布员工班表；并合理安装训练人员及班表；5）根据门店需要调整班表；6）依照历史记录与趋势预估营业额，并与店长沟通；刀门店员工出勤状况沟通与辅导。4、排班助理的职责1）负责统计员丄丄作站及可排班时间；2）实时统计员工工时，并提醒排班经理；3）协助安排餐厅训练，适时与员丄进行沟通并将员丄意见反馈给排 班经理；三、排班原理门店的员工平均工作效率是可以计算的，而通过员工平均工作效率，就可以 与

5、预估营业额进行比对，通过换算，就可以得岀所需的工时数。工时按照对餐厅营业额产生的作用不同，可分为，直接工时/间接工时。1、直接工时：因创造小时营业额，直接参与产品的制作、包装及传递给顾 客的工时（含餐区服务工作站），如生产产品，提供服务所发生的工时。通过合 理分配直接工时位置，我们可以规范直接工时管理。直接工时在班表上用实线表 示。2、间接工时：指不因小时营业额及直接从事于产品的准备、制作、包装及 传递给顾客的工时（餐区服务除外），如腌制工时，开铺打岸，训练工时，清洁 卫生，开会工时等。通过规范，可以将间接工时固定住，形成间接固定工时，如 周月清工时/开铺打悻工时，间接工时带有较大的随机性，如

6、训练工时和会议工 时。间按工时在班表上用虚线表示。在考量人员效率指标上，有两种方法，1、一种是根据交易次数衡量人员效率，简称CPH,具体的计算方法为某一 计算周期TC除以总工时，所代表的含义是一个小时能创造出多少个交易单。2、一种是根据营业额衡量人员效率，简称SCPH,其讣算方法为某一计算周 期内营业额除以此周期内的总丄时，所代表的含义是一个小时的人工能创造出多 少的营业额。排班工时讣算原理：预估时段营业额/小时营业额人员效率=所需工时数 预估时段交易次数/CPH=所需工时数算出所需工时数后，通过合理分配直接工时位置，就可以排出班表所需的位 置。四、排班原则排班时必须能兼顾员工和营运的需求。以

7、下的原则兼顾了人员和营运的需 求，使你的班表可以在两者上取得平衡。班表应该每月安排一次，并至少在月底前公布；门店员工按照每月休息四（三）天进行排班；管门店营运规划，门丿占通过排班管理每天的营运，一天必须排三 个班次才能达到最完善的管理：* 早班 一 08:00丄3:30 Open* 中班 一 13:3019:00 Mid* 晚班 一 19:0000:30 Close依据门店人事规定，在班次时段中，楼面上的服务员会多于八个, 而一个管理组员最多只能有效的管理八个服务员。如果你发现你排定的 班表比率超过8:1的话，另外增加的人应该称为楼面/厨房区经理，他 们会帮值班经理分担指挥，辅导或管理的工作。

8、店长应该至少每星期轮一次打炜（每月至少四次，包含每月底盘 点），这应该视为门店店长个人每周例行性的轮班责任；门丿占管理组应该每周轮一至二次打炜班，即至少每月六次打岸 班；门店管理组即使应该在同一天休假，也不应该排在同一个班次 （除非有特别的需求）；门店管理组通常情况下不得在周末及节假日休假，如有特殊情况 须上报公司营运部核准；连续休假不能横跨两个星期到四天之多。连续休假最多三天，且 需经过门店店长核准；门店领班以上人员（包括门丿占店长）的排班应该集中在早班和晚 班。其余的时间则用计时人员来填补空缺；当门店只有一位管理组时，他应该被安排在中班。有两位时，他 们应该分别被安排在早班和晚班。当有三位

9、被安排在同一天时，他们应 该分别担任早、中、晚班。偶尔因为训练的需要，可将他们安排在同一 个班次；员工休假应根据人数总量，每个星期均衡休假，不得在某一周集 中多人休假，而某一周又没有安排人员休假；有弹性：有时候你的做法必须要有弹性才能让工作顺利进行。你 必须运用你的判断力来兼顾门店营运和员工两者间的需求。五、排班基础1、营业额预估预估排班周期内每天营业额；并具体到每小时。在预估营业额时要注意以下的事项：（1）参考前三周的营业额取前三周的实际数额的平均值，剔除特殊因素造成营业额波动,并参考去年同 期时段是否有相同的趋势形态（2）季节改变一般来说，当天气转冷，营业额会下滑的趋势。从寒转热，营业额通

10、常会有 提升。雨季对营业额会有负面的影响，但是要熟识当地状况，因为如果是一下经 常下雨的地方，那么下雨就可以不是一个影响的因素，因为人们都习惯了。（3）节假日考虑假日的天数与假日发生的时间。如：春节：五一；十一；元旦；情人节; 元宵节；妇女节；儿童节；教师节；圣诞节；寒假；暑假等。（4）社区或商圈的活动考虑餐厅在订货周期内的营业额将会因为社区活动，如球赛、音怎会等，都 可根据以前的历史资料，来预估这些活动对营业额的影响。为完成排班周期营业额预估，要与店长沟通并取得他/她的同意。2、人员效率（1）人员效率的采集与计算每天打炜时进行工时核算，将每日工时分成直接工时与间接工 时，并分别进行登记汇总，

11、待月末结束时就可以得出一个月的直接/间 接工时汇总；每天将餐厅的营业额/TC登记汇总，待月末结束时得出汇总数据; 月末进行核算时，将当月的总SALES或TC除以直接工时及总工 时，即可得出SCPH, CPHo当月总营业额/总工时=SCPH总SALES/直接工时二直接工时SCPH总TC/总工时=CPH总TC/直接工时=直接工时CPH（2）人员效率的标杆值在实际使用中，我们一般会采用SCPH及直接工时SCPH进行考 核和排班。3、直接工时标准位置表号时段营业额（单位元）前台楼匣厨房外送合计收 银迎宾0123456789014、固定工时标准表5、训练工时参考表工作站带训工时被训工时合计6、训练计划安

12、排表7、涉及管理组排班所需信息每日特定事项（行事历）是一种很有用的工具，可以帮助你规划阶段性的目标 这份行事历可以让你列出所有必须完成的活动和任务 行事历中的“活动”部分可列出门店管理组和服务员的活动 其中也有空间让你列出特别针对门店的活动每月的阶段性LI标和行动计划门店的例行活动表管理组的发展需求管理组提出的休假时间/法定假日所有会议、沟通日等的日期任何管理组应参加的训练课程日期六、排班步骤1、准备：排班前需先准备或完成下列项H（1）下周之管理组班表。服务员给班本（服务员留言本）。计划保养月历。(4)营业额生产小时对照表。非生产小时预估控制表。(6) 空白工作时间表、铅笔、红色及蓝色、绿色原

13、子笔、尺、计算机。(7) 上月及当月之日读表记录。2、小时，天，周，营业额预估(1) 预估每日营业额依前三周之当天各小时营业额为参考值。若前三周之当天各小时营业额差异在1000元内则求取平均值为下周之 预估小时营业额。若其中有一周与其它二周之变化差异超过1000元，则考虑气候、假期、 促销活动等的变化，取较合理而周之平均值。(2) 若每小时营业额持续上升或下降，则下一周之预估值，需以最近这一周为 基准，按其趋势比例做预估。(3) 将每日之每小时预估营业额加总起来则为当日之预估营业额。(4) 运用同样的逻辑方式检讨，前三周之当天营业额，差额若在¥5000元则 求取平均值为下周当天之营业

14、额。(5) 若前三周之当天营业额，持续上升或下降则下周之预佔值，需以最近这一 周为基准，按其趋势比率做预估。(6) 将一周之每日营业额加起来即为该周之营业额预估并与餐厅经理或副 理之周营业额预估值比较，若有超过¥5000元以上之差异，则与经理或副理讨 论之后，再做决定。(7) 预估不但是一门科学而且是一门艺术,必须依赖充足且正确的资料及经验 来完成。3、工时预估及预算(1) 运用营业额生产小时对照表，逐一预佔每个时段之生产小时。将生产小时 及非生产小时转录于每日服务员工作时间表上方之预定工时栏内。(2) 计算总工时数及百分比并与餐厅店长讨论。4、管理组排班表(1) 管理组之排班为服务

15、员班表之基础。(2) 将管理组之该天班表转录于每日服务员工作时间表上方，并注明值班、 PM(机械维护保养)、清洁等计划及时段。不要忘了 AA(会计)、计时组长、接待员班表。5、画线(1)生产小时用实线表示，非生产小时用虚线表示，并标明工作内容(如训练、 清洁、PM等)。非生产小时建议排于高峰前后。(3) 用颜色区分白天班(蓝色)，晚上班(红色)及训练员(绿色)。(4) 原则上每一条线以46小时为准，即每位服务员每天上班至少4小时至 多6小时。(5) 原则上每一条须通过一次高峰时段为准。(6) 同时上下班人数建议不要超过5人，另可用间隔30分钟的方式错开。6、排入人员依排班训练追踪卡之资料，并注

16、意下列事项依序排入(1) 先排入指定之非生产小时人员及开店、打炜、训练员等人之班表。(2) 注意可排班时间范围及预先请假日期。(3) 注意各时段生产力之均衡、调配，即老员工及新员工之搭配。(依个人之 S.O.C过站状况)(4) 注意最高及最低工时需求，以达到“公平”及“满足”为原则。7、检查检查是必需的，因为餐厅即使少一个人都可能影响QSCS-V注意最新之排班时间或请假，因为此将影响服务员士气。每人每天上一次班，检查是否有重复的状况是必要的。定班表以后，确定所有的班次都有足够的人手？是否已经安排了所有为达成门店阶段性LI标的活动？是否已经指定并安排好所有的例行性活动？是否给每项活动充裕的时间完

17、成？完成的班表是否兼顾了营运和人员两方面的需求？ 是否遵守了排班的原则？8、核准及公布管理组排班完毕后，请区域经理审核，管理组班表必须在新的月份开始前公 布。服务组排班完毕后，经门店店长核准签名，应于每周五00前公布下周 之工作时间表。9、代理与请假(1)班表公布之后，服务员不得私自换班，若无法来上班，必须按请假规定办 理。（2）建议餐厅可使用自愿代班单以便在临时缺人之下马上找到人手。10、完成时间及交接训练（1）排班行政时间应该为16个工作小时，其中8小时排班时间，另8小时 为沟通行政时间。（2）交接训练以工作站训练模式进行，分为三次，每次16个工作小时，并应 由餐厅代店监督执行。七、排班稽

18、核1、排班验证合理排定员工上班工时，将有助于减少人工成本，成工时浪费，并保证餐厅 有序运行。验证排班是否合理，可以根据排班对人力成本的控制进行验证：1）正确预估时段营业额餐厅排班是建立在对营业额的正确预估上，所以从源头上进行控 制，就可以保证排定合理的时段工时。2）根据餐厅实际情况对直接工时位置表，间接固定工时表进行合 理调整，从而在工时分配上进行合理分配。3）严格考勤管理，避免出现临时调换班或迟到，旷工等情况，从 面增加人工成本。4）根据营业额变化及现场人员情况进行灵活机动调整，当营业额 出现下降时，调整部分上班人员，让其提前下班，从而减少不必要的人 工浪费。5）合理安排员工总工时，按照标准休息时间安排员工合理休息， 根据劳动法要求对月员工总匸时进行合理分配，避免因超工时而引起人 工费用。6）核算员工工资（1）根据餐厅员工的在职方式，可将员工