CP教练技术笔记

1、第一章第一章第二章第二章第三章第三章第四章第四章目 录 教练理论教练理论教练能力教练能力教练步骤教练步骤生命计划生命计划CP学员笔记2 ? 第一章第一章 教练理论教练理论 ?教练的对象教练的对象 ?改变思维模式？改变思维模式？ ?什么时候教练？什么时候教练？ ?了解自己固有的管理模式了解自己固有的管理模式 ?什么是教练？（发挥的作用）什么是教练？（发挥的作用） ?教练与被教练者的关系教练与被教练者的关系 ?教练的信念与心态教练的信念与心态 CP学员笔记3 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的对象教练的对象 教练的对象是？ 通常讲，对事不对人！ 谁事人 ? 解决企业的困难，人是关键！ ? 对人

2、不对事！是教练的特点！ CP学员笔记4 教练技术的对象是人，是人的心态与信念！教练技术的对象是人，是人的心态与信念！ 第一章第一章 教练理论教练理论 改变思维模式（死火）改变思维模式（死火） 当面对改变的时候，人很容易“死火”。此时人很容易关注失去了什么，焦点放在损失上，而不易将焦点放在机遇、学习提升上。 ?人面对改变的两种模式 批判批判 启发启发 抗拒、否定 VS 接受、学习 教练的工作是将面对改变而“死火”的客户，改变其态度由批判转向启发。这是教练技术的最大价值！ 唯一的不变就是改变 CP学员笔记5 第一章第一章 教练理论教练理论 改变思维模式（自我提升）改变思维模式（自我提升） 自我破坏

3、自我破坏 自我提升自我提升 批判 启发 抗拒、否定 接受、学习 人会自由选择 ? 改变是教练技术的土壤，没有改变是不需要教练的。 ? 需要改变的是扩大人的安全空间。 穿衣服用改吗？一般聊天上台演讲的改变。 CP学员笔记6 第一章第一章 教练理论教练理论 什么时候教练（清晰对象）什么时候教练（清晰对象） 高意愿 引导 授权 低技能 高技能决定 教练 低意愿 对低意愿、高技能的人教练才有效！对低意愿、高技能的人教练才有效！CP学员笔记7 第一章第一章 教练理论教练理论 什么时候教练（教练心态）什么时候教练（教练心态） 高意愿 优秀人才优秀人才授权授权 高技能 技术技术引导引导 心态心态教练教练 低

4、技能 决定决定 低意愿 CP学员笔记8 目标是把员工都培养成可以“授权”的位置上，发挥最大的价值。 第一章第一章 教练理论教练理论 了解自己固有的模式（清晰）了解自己固有的模式（清晰） ? 了解自己固有的管理模式倾向，避免学习干扰。 监控型 ?关注结果关注结果 教练型 ? 关注对方做什么关注对方做什么 ?负责策划性工作执行公司规章制度?发挥员工的创意及潜能 ?具监管能力实施行政指令 ?重视对方的强项，支持他做的更好提升员工的自信心?参与统筹事物定出公司的长远目标? ?令对方达到卓越的水平凝聚团队的动力 ?以指导为主和策略 ?注重未来的成就 顾问型 ?关注做些什么关注做些什么 辅导型 ? 关注对

5、方发生什么关注对方发生什么 ?帮助解决问题让新同事了解公司的?舒缓对方的情绪支持被情绪影响工作 ?运作 ?分析有关资料和数据 ?传授经验 ?着重已发生的事情的员工 ?提供专业的建议及意见?给予心理帮助处理冲突的情况 给予指引及方向给予解决方法 ?协助对方纠正行为 最易对教练学习产生干扰的模式是顾问型。教练过程中很容易给对方方法，走去“技术”方面，偏离心态的方向。 CP学员笔记9 第一章第一章 教练理论教练理论 了解自己固有的模式（对比）了解自己固有的模式（对比） 教练型教练型 专业性 专注对象 焦点 过程 你 个人、团队 顾问型顾问型 内容 我 企业 ? 两者的区分是“解决方法的根源”不同。

6、教练型：改变对方心态、信念 顾问型：提供我的建议、方法 CP学员笔记 10 第一章第一章 教练理论教练理论 什么是教练（发挥的作用）什么是教练（发挥的作用） ?教练所发挥的作用用公式来概述 P=p-i P ：代表人的 （表现） p ：代表人的 （潜能） i ：代表人的 （干扰） 表现表现P P是通过提升自己的潜能潜能p p（技术、技巧）来达成的，除此之外还要减少干扰干扰i i，减少干扰就是心态方面的迁善，也就是教练要做的工作。 表现表现= =潜能潜能- -干扰干扰 CP学员笔记 11 第一章第一章 教练理论教练理论 什么是教练与被教练者什么是教练与被教练者 ?明确教练与被教练者的关系 存在的关

7、系 教练 被教练者 教练是围绕客户的“成果、体验、学习”三个方向来进行 成果 ? 互动双向、互相信任 ? 存在共同的目标（达成被教练者要做到的目标） ? 平等的伙伴关系学习 体验 ? 教练不是教客户，那是顾问的工作。 ? 教练是帮助客户去除干扰、杂念。 CP学员笔记 12 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的信念教练的信念 “看人之大”的信念 技术技术 心态心态 ?人是具有改变能力的 ?人会为自己作出最好的选择 ?教练是个持续学习的过程 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能，提升效率的管理技术。教练通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被

8、教练者有效达成目标。 CP学员笔记 13 第一章第一章 教练理论教练理论 教练的心态教练的心态 令被教练者最有效的达成目标。 令被教练者的最大潜能得以发挥。CP学员笔记 14 ? 第一章第一章 教练理论教练理论 总结总结 教练对象 ? 教练人的心态与信念 ? 批判模式、启发模式 ?批判：抗拒与否定；启发：接受与学习 ?面对改变的客户态度由批判转向启发 何时教练 ?何时？指令/授权/引导/教练 ?对低意愿高技能的人教练 ?将所有的员工培养到可以授权的位置 ?根据客户状态决定引导还是教练等 管理模式 ? 监控、顾问、教练、辅导 ? 理解自己的模式排除干扰 ?容易对学习教练产生干扰的是顾问型 急于给

9、出方法，偏离“心态”的方向 教练作用 P=p-i 表现=潜能-干扰 ?排除客户的干扰i，做到心态的迁善 ?做为一名好教练要坚定 “看人之大” CP学员笔记 15 第一章第一章 教练理论教练理论 思考问题思考问题 ? 如果需要教练的时候，用了顾问会 有什么情况出现？ ? 当你想支持“低技能、低意愿”的员工时，你认为应该先开始“教练”还是开始“顾问引导”呢？ ? 想想自己的企业，面对改变的时候正处于什么模式当中？ CP学员笔记 16 ? 第二章第二章 教练能力教练能力 ?教练基本能力教练基本能力 ?聆听聆听 ?区分区分 ?发问发问 ?回应回应 ?处理客户负面反应的技巧处理客户负面反应的技巧 CP学

10、员笔记 17 第二章第二章 教练能力教练能力 教练基本能力教练基本能力 聆听 发问 习惯 区分 回应 ? 让四个基本能力成为你的本能！任何教练过程都离不开这四个教练基本能力，它们相互间没有重要性的差异，缺一不可。 要将这些能力综合发挥运用，融会贯通，缺少任何一项都会严重障碍做好教练。 CP学员笔记 18 第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听 “聆听” 是教练能力中最基本的一环。客户资料、信息都是通过聆听搜集来的。通过锻炼做到听得更多、更全及听到客户真实的状态。 ? 教练聆听些什么？ 聆听的不是表面信息，是客户心声。包括三方面 公开 盲点 ?出发点 ?假设（信念） ?情绪 聆听的越好，隐私就

11、越少，盲点越小 公开的部分越大，潜能越易被开发 隐私 潜能 CP学员笔记 19 第二章第二章 教练能力教练能力 聆听聆听 ?听和聆听的区别？ 听 物理性的听（声波） 聆听 有方向的听（心声） ?听些什么？ 内容（只是一个方面）还要听音量、节奏、音调等 ?否定：一边听一边批判否定忘我（放下自身的情绪以及身体干扰） ? ?演义：一边听一边演义，实际是听自己的专心（专注客户，不分心，活在当下） ?选择：选择性地听自己喜欢听的求知（真的有意接收客户传递的信息） ? ?装听：只是外表装听开放（不因与自身的取向而排斥抗拒） ? 焦点在焦点在客户 自己 CP学员笔记 20 第二章第二章 教练能力教练能力 聆

12、听聆听 ?用3R技巧帮助听 接收（Receive） ：毫无保留100%的去听全部的内容 反映（Reflect） ：将听的状态给对方。如你讲的太快且有些乱 复述（Rephrase）：求证听到的重要信息。如您的意思是 ?只凭客户所说的内容，无法洞察到客户的心声。 ?只有听到更多的信息，才能聆听到客户的心声。 请注意： 即使聆听到客户心声（出发点、假设、情绪）严格来说也是教练的一种判断，要将聆听到的与客户求证。 CP学员笔记 21 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?区分练习 “ 同情” 与“ 关心” 他们是容易混淆的概念，但隐隐知道它们不同是不够的，因为那样在生活中很容易就将自己的表现混淆

13、了。 同情 ?自己位置比对方高 关心 ?自己与对方位置平等 ?强者同情弱者 ?基于对方的情况定 ?相互的双方向 ?不论对方情景如何 CP学员笔记 22 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?区分练习 “ 坚持” 与“ 固执” 在路面拥堵的时间段，让司机小张将图纸送给客户，小张提出太堵车了，晚一点再送过去。老板催促他，他却回答我今天肯定送去，最终和老板发生了争执。（小张是固执还是坚持？） 坚持 ?关注前方的目标 目标：尽快送到 固执 ?关注过去的经验 经验：堵车不方便 不同的信念决定不同的行为，又决定不同的结果 不开车去=坐地铁去 路面堵车=我不能去 CP学员笔记 23 第二章第二章 教练

14、能力教练能力 区分区分 ?区分些什么？ 怎样才能做到有效的区分？通常可以从以下两个角度去区分。 事实事实 VS 演绎演绎 .目标目标 VS 渴望渴望 .容易区分 较难区分 事实：真实发生的事件本身 目标：客户长远想做到的方向、理想 演绎：客户选择看待事实的特定角度或逻辑 渴望：客户当下的出发点与欲望 CP学员笔记 24 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?目标与渴望的关系？ 渴望 （当下出发点） 目标偏离 （客户信念出现了障碍） 目标 目标分解 （渴望是目标的局部化） 渴望与目标的方向应该是一致的，若渴望与目标方向不一致的话，必定存在障碍。在障碍的干扰下，客户的渴望继续积累就会成为偏离

15、目标的成果。 成果 ?需要时刻牢记，障碍属于客户的信念范畴。 ?要深究客户行为背后的属于障碍的信念。 行为 信念 CP学员笔记 25 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?怎样令客户收到教练的区分？ 教练仅仅区分到了客户信念上盲点是不够的，还必须有效地令客户也收到这个区分，才会迁善自己。没令客户收到等于没区分。 运用问题 通过回应 直接指出 通过比喻 ?初学者最容易上手的形式是“ 直接指出” 。 ?生活化自然精准的有效区分，最易令客户收到启示。 CP学员笔记 26 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?区分案例 案例一案例一： 绩效评估C 组落后。C 组主管“您安排给 A组主管一个

16、素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多20% ！老板，我的组当然做不好！” 案例二案例二： 工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。” 案例三案例三： 员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。” 案例四案例四： 员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。 他说“我的沟通能力不好，所以不出声。” CP学员笔记 27 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?案例一 绩效评估中 C组落后。C组主管“您安排给 A组主管一个素质高的助手，拨给B组的后备金与资源又比我多 20%！老

17、板，我的组当然做不好！” 做不好 事实事实： 目标目标： 将自己小组业绩做好 渴望渴望：老板认为现在做不好不是我 的责任 发问形式：资源不够就一定不能做好吗？发问形式：资源不够就一定不能做好吗？发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的发问形式：大家接受你的解释了，你是否就满足呢？这是你的通过回应：你为自己做好设置了很多条件。通过回应：你为自己做好设置了很多条件。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。回应发问：你看到其它组有比你好的条件，就认为老板不公平。比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？比喻发问：似乎你将老板看成保姆了？ 目标吗？目标吗？ 你的组有什么是其它组没

18、有的呢？你的组有什么是其它组没有的呢？直接指出：资源劣势不等于不能做好。直接指出：资源劣势不等于不能做好。 成果成果：业 绩没改变，老板未必认可 演绎演绎： 不够资源 成果 行为行为：演 绎、埋怨、被动、等待、解释 障碍（信念）障碍（信念） 行为 信念 ?做的好要有A、B组的条件才行 ?老板偏心 ?老板应主动关心到我的困难并提出支持 CP学员笔记 28 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?案例二 工作努力却经常迟到的员工讪讪地说：“不好意思，我的时间观念不好，我下一次不会了。” 经常迟到 事实事实： 演绎演绎：时间观念不好 目标目标：不再迟到，下次准时 渴望渴望：不被指责 发问形式：每

19、次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？发问形式：每次迟到都找个理由，你认为大家会怎样看你？发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？发问形式：时间观念不好是否一定会迟到？通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。通过回应：你不够坦白，你想我不责备你而已。发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理发问形式：拿出勇气找出原因，真正改正的人与迟到后找个理 由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？由然后依旧迟到的人，哪个更没面子？ 发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？发问形式：时间观念不好，怎么从来不见你早到呢？ 发问形式：你想我原谅你，还是想让自己真正进步？发问形式：你想我原谅你，还是

20、想让自己真正进步？成果成果：依 旧迟到，没人接受，没有品牌 成果 行为行为：演 绎、解释、掩饰、回避 障碍（信念）障碍（信念） 行为 信念 ?坦诚自我检视=丢面子、不体面 ?能力差、且道歉=别人就会谅解 CP学员笔记 29 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?案例三 员工上班规规矩矩，老板老是抱怨：“我那些员工，你叫他们做什么他们就做什么，就象做一天和尚敲一天钟！怎么说也不改。” 员工上班听话、规规矩矩 目标目标：员工表现改进企业效益提升 事实事实： 演绎演绎：员工上班象和尚敲钟一样 不负责，没状态 渴望渴望：别人认同自己的埋怨，员 工自觉主动改善 直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的

21、员工，并不等于你这直接指出：有更多的人和你一起抱怨你的员工，并不等于你这 直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看直接指出：你的员工很听话，上班规规矩矩的，你就把他们看发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会发问形式：大家赞同你、都认为你的员工不好，你的员工就会比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算？比喻发问：好员工的标准仅仅是积极主动吗？好的执行算不算？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？发问形式：不欣赏员工的长处，这样对员工进步有什么影响？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很多吗？你不认为你的员工比不敲钟或乱巧钟的和尚好很

22、多吗？成不负责任、没状态。成不负责任、没状态。转变吗？转变吗？样的做法就有效果啊。样的做法就有效果啊。 直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好直接指出：你只是在抱怨他们，并没有真正支持他们做到更好 成果成果：员 工没有改变、业绩也没改变 成果 行为行为：只 关注员工的负面，抱怨、发牢骚 障碍（信念）障碍（信念） 行为 信念 ?好员工的标准只是积极主动 ?缺点才需关注，说了就应该改正 ?有人赞同=我的看法是对的 CP学员笔记 30 第二章第二章 教练能力教练能力 区分区分 ?案例四 员工开会不发表意见，事后主管问他为什么不出声。他说“我的沟通能力不好，所以不出声。” （不想讲话）

23、 （不擅说话）不出声 事实事实： 演绎演绎：沟通不好 目标目标：自己沟通能力提升 想沟通的环境更理想 不被责备 渴望渴望： 指出发问指出发问：用消极沉没来抗拒用消极沉没来抗拒，只能体现你的无力只能体现你的无力指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？指出发问：你现在讲的很好啊，为何说不会沟通？直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。直接指出：沟通能力不好更要沟通，多练习啊。发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？发问形式：一辈子都说不好，很有面子吗？发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了发问形式：用这个理由，也许你可以过得了别人，可你过得了发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？

24、不讲出来怎么改变？发问形式：是沟通不好还是不愿意沟通？不讲出来怎么改变？ 。 然而有什然而有什自己吗？你就此心安理得了？自己吗？你就此心安理得了？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？你想不舒服下去，还是期待别人变得让你舒服？么证据显示你不能影响现状呢么证据显示你不能影响现状呢 ？你过的了自己？你过的了自己？ 发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？发问形式：你可以这样告诉自己，可你真愿意这样下去吗？直接指出：将该直接指出：将该“丢的面子丢的面子”尽早丢完了，以后就不会再丢了。尽早丢完了，以后就不会再丢了。 成果成果：周围的环境不会改变沟 通能力不会改变 成果 行为行为：因为抗

25、拒而不出声，事后解释回避因 为害羞而不出声，事后解释回避 障碍（信念）障碍（信念） 行为 信念 说的不好=丢脸 ?对于现状我无能为力 ?找个理由=可以过关 CP学员笔记 31 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 “发问” 是帮助教练更有方向地去聆听的一个工具。教练在互动过程中，不在是被动的接收，而是更直接的捕捉信息。善于发问的关键在于懂得问教练式的问题。 ? 发问能帮助教练的是？ ?更有效的去聆听 ?帮助教练进行有效区分 ?反馈区分的一种形式 教练的问题是直接反馈教练做出的区分给客户，而有时是帮助客户自己做出区分 公开 盲点 隐私 潜能 CP学员笔记 32 第二章第二章 教练能力教练能力

26、 发问发问 ?清晰自己为什么问？ 有时不知问些什么，有时仅为了问而问或想通过问题引导客户去自己设置的“陷阱”或作为“遮羞布”或硬“憋”些问题来问。 （基于不同的出发点，有不同的问题） ?资料性：搜集资料、获取信息 ?引导性：引发客户看些特定的、可能的方向 ?宣言性：拿取客户下一步的行动与成果 ?挑战性：冲击客户的信念，支持其迁善 ?对于自己每一个问题的出发点有清晰的了解 CP学员笔记 33 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 ?我真的想问吗？ 如果弄不清自己是否真的想问或有以下的情况，则不要问。 ?只是想告诉对方你的想法，但包装成问题 直接沟通你想表达的，不要去问 ?你心中已有答案，想对

27、方回答你的答案 你可以有答案，但放下你的期望，焦点在外 ?你对对方会回答什么根本不关心 对方的答案才是问题的最大价值 CP学员笔记 34 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 ?问题的启发性与批判性 我们自身的价值取向，可能影响我们对事件本身已经产生个人好恶选择，令我们无法保持中立。将自己的问题流于批判指责方向，而这对教练过程来说是致命的！ 启发性问题 VS. 批判性问题 ?愿意探索新事物 ?更多不同的观点 ?支持 ?保持中立的态度 ?创造共赢关系 ?易产生负面看法 ?只有我的观点是对的 ?指责 ?情绪容易被影响 ?引发对抗性关系 ?“为什么 ”的提问形式，容易令客户产生教练在指责不满等误

28、解。 ? 建议将“为什么 ”改为“什么原因 ”，如：什么原因令您不满？ ? “更” 字 是教练的注意点！要问客户”更“是什么意思？ CP学员笔记 35 第二章第二章 教练能力教练能力 发问发问 ?问题的开放性与封闭性 选择恰当的时机与形式发问，令发问对客户更有效。收集信息资料时选择开放性问题，挑战，冲击客户信念，支持其迁善时，封闭性问题有着不可替代的优势。 开放性问题 VS. 封闭性问题 ?未给定答案范围 ?客户可以回答任何可能性的问题 *你对这事怎样看？ ?给定回答范围 ?客户只能在给定的范围内回答的问题 *你对这事是否满意？ ?没有哪种方式更好，只有根据具体状况选定更有效的方式。 CP学员

29、笔记 36 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 “回应”这个能力的运用是对教练的一个挑战！回应是要教练贡献自己，它是直接反馈客户真实状态的一个能力，是体现教练作为镜子的核心。 ? 为何回应？ ?令客户看到自身盲点 ?反映现状，令客户清晰目前的位置 ?令客户认识需要学习及改善的地方 ?教练反馈区分的一种形式 教练做镜子的重要途径是敢于给出客户当下的真实状态，所有的回应是我的体验 公开 盲点 隐私 潜能 CP学员笔记 37 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 ?什么是回应？ 常常遇到明明自己告诉对方其不足的地方但对方却不接受、还很生气，很抗拒，搞的自己不敢回应。这正是没有弄清什么是回应

30、。 ?所有的一切都是源于自己的体验 ?当我们将焦点摆在客户身上去贡献这个体验，这就是一个回应 回应 = 贡献你的体验 ?既然回应是我的体验，那么就与对错无关！ CP学员笔记 38 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 ?有效回应的关键 把握焦点把握焦点 正确：焦点放在客户身上正确：焦点放在客户身上我贡献我的体验我贡献我的体验 错误：焦点放在自己身上错误：焦点放在自己身上证明我对的，客户是错的证明我对的，客户是错的 ? 打击 ? 讨好 常犯的错误 (焦点在自己) ? 发泄 ? 讽刺 贡献的 心态 ?有效的回应，关键在于教练能否把握焦点！ ?当回应无效时,应该检视自己看看是否焦点出现了问题。

31、CP学员笔记 39 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 ?有效回应的技巧 真诚的态度真诚的态度 回应本身没有固定的句式或言辞，要以真诚直接的态度，让客户收到教练贡献的心。坦率的态度是将焦点放在客户身上的表现。（注意以下几点） ? 明确的明确的 准确表达你所回应的内容,含糊梗概不能帮助客户 这些不算是回应这些不算是回应 ? 平均的平均的 糖衣式的回应：“很好不过（但是）” 回应给客户真实的综合状况，不仅仅是关于负面的 建议不是回应：“你最好你应该你需要 ? 即时的即时的 回应作用的最佳时刻是当下的瞬间，回应没有“过去式” ?注意语言上避免僵硬化的固定模式，语言要有感染力、震撼力 CP学员笔

32、记 40 第二章第二章 教练能力教练能力 回应回应 ?留意客户的反映 回应完不是结束回应完不是结束 我们的目的是通过回应帮助客户洞察自身的盲点从而可以有所迁善。回应是对客户直接的冲击，即使教练完全做到贡献，客户也可能有负面反映。 ?辩驳 ?保护 ?抗拒 ?解释 教练要避免的应对态度教练要避免的应对态度 ?选择性接受 ?自我检视 ?接受 不理会 、解 释 、继续回应 注意只有两种反应才是“学习启发”模式，其它都是“批判抗 指 责 、争 拗 、否 定 拒”模式。客户不能从你的回应中开始学习，教练过程不会有效的。 ?面对客户的负面反应，教练要特别留意避免以上反应 CP学员笔记 41 第二章第二章 教

33、练能力教练能力 回应回应 ?处理客户负面反映的技巧 镇定、检视、包容镇定、检视、包容 保持自己情绪镇定，从抗拒批判客户的负面反应中摆脱出来，自我检视看看自己焦点是否真的放在客户身上，在心态上包容客户可能的任何反应。 保持情绪镇定自我焦点检视包容客户 ?留意你对我的看法很抗拒 ?是的，这只是我的看法 ?你在抗拒什么？ 你是否留意我在说你“错”了 ?你可以不接受的 帮助客户理清内在的干扰是什么 这两点是以贡献的心态回应客户当下的心智模式，以上两点是安抚客户的情绪，表明教练贡献的立场 贡献给客户当下的体验 CP学员笔记 42 第二章第二章 教练能力教练能力 总结总结 聆听 ? 听出发点、假设、情绪

34、? 3R技巧接收、反映、复述 ?否定、演绎、选择性、装听焦点在内 ?忘我、专注、求知、开放 焦点在外 区分 ? 事实 VS. 演绎 ? 目标 VS. 渴望 ?区分信念上的盲点，让客户收到区分 ?通过问题、直接指出、回应、比喻 发问 ? 启发 VS. 批判 ? 开放 VS. 封闭 ?资料性、引导性、宣言性、挑战性发问 ?一次一问、问完聆听、有关联、精简 回应 ? 回应是贡献自己的体验 ? 镇定自我检视包容 ?做到明确、平均、即时性的回应 ?糖衣式与建议式的回答不是回应 CP学员笔记 43 第二章第二章 教练能力教练能力 思考问题思考问题 ? 四种能力之间是怎样的关系？ ? 运用四种能力的时候与我

35、们惯常的人际沟通模式之间有什么差异？对你来说，最大的挑战是什么？ ? “做教练焦点要放在客户身上”是如何体现在四种能力的运用当中的？ CP学员笔记 44 ? 第三章第三章 教练步骤教练步骤 ?教练的步骤（四步曲）教练的步骤（四步曲） 厘清目标厘清目标 反映真相反映真相 心态迁善心态迁善 行动计划行动计划 ?教练步骤与教练能力的关系教练步骤与教练能力的关系 CP学员笔记 45 第三章第三章 教练步骤教练步骤 四步曲四步曲 学习教练技术,就是为了能有效的令客户达成目标。但由于没有掌握并按照教练的必须步骤完整地去进行，所以常发生以下问题。 ?常见的问题 ?教练过程中运用过四个基本能力 ?也能够帮助客

36、户认识到自身盲点 ?却无法有效教练到客户拿到成果 这是因为我们没能够有效的组织与未能将已学到的教练能力真正聆听 发问 区分 回应 的发挥出来。 CP学员笔记 46 第三章第三章 教练步骤教练步骤 四步曲四步曲 理清目标 ? 明确客户现在的目标是什么？ ? 明确客户想你如何支持到他？ 反映真相 ? 使客户知道他目前自己的位置。 ? 使客户看到他对此事件的盲点。 ? 使客户知道盲点干扰目标达成。 心态迁善 ? 理解心态调整与达成目标的关系 ? 清晰了心态需要调整的具体方面 ? 明白具备什么态度才能做到迁善 ? 客户心态已经开始转向积极正面 行动计划 ? 客户清晰自己要达成什么成果 ? 客户自行提出

37、下一步具体行动 ? 客户自行制定行动的时间检视 ? 客户自行提出具体的检视方法 理清理清 目标目标 行动行动 时刻 反映反映 计划计划 检视 真相真相 心态心态 迁善迁善 无法做到 行是成功教练的唯一标志。按照教练步骤完整地去进 CP学员笔记 47 第三章第三章 教练步骤教练步骤 四步曲四步曲 ?教练步骤与教练能力的关系 战略战略 VS.VS.战术战术 教练步骤在教练技术中发挥着中心枢纽的作用,而教练能力只是基本功,在教练过程的每个步骤中都需要综合地运用四个教练基本能力来实现. 理清目标反映真相心态迁善行动计划 战略 聆听、区分、发问、回应 战术 ?掌握具体的战术动作，才能开展具体的教练细节

38、?有了宏观的战略步骤，才能知道怎么做、方向，结果。 CP学员笔记 48 第三章第三章 教练步骤教练步骤 总结总结 教练步骤（四步曲） ? 理清目标：清晰原因他想做什么？ ? 反映真相：令客户知道他的盲点？ ? 心态迁善：令其心态向积极方向转变。 ? 行动计划：令客户提出具体的行动方案。 四个能力：聆听、区分、发问、回应 战略战略 战术战术 在教练过程中如果找不到客户的真正目标的话，客户是不会迁善的！-自我检视！ CP学员笔记 49 第三章第三章 教练步骤教练步骤 思考问题思考问题 ? 细看派发的所有完整教练案例的资 料，划分出每个案例当中的四个步骤？ ? 有教练说“教练步骤是教练自己心中的步骤

39、”，那么不是与我们一直说“做教练要焦点放在客户身上”相矛盾吗？你是如何理解这个问题的？又会怎样为这位教练做出区分？ CP学员笔记 50 ? 第四章第四章 生命计划生命计划 ?生命计划的宏观着眼点生命计划的宏观着眼点 ?生命计划的四个范畴生命计划的四个范畴 ?对被教练者的作用对被教练者的作用 ?计划的构架计划的构架 ?行动计划的成功要素行动计划的成功要素 ?行动计划的价值行动计划的价值 ?教练要留意的教练要留意的 ?目标的出发点目标的出发点 CP学员笔记 51 第四章第四章 生命计划生命计划 ?“生命计划”的宏观着眼点 教练不仅仅就事论事地只是教练客户那一刻，完全有能力贡献更多的给客户。 ?厘清

40、客户自己的目标，不是教练灌输给客户的目标。 ?人面对真正想做的目标时，才会有最大的动力排除障碍。 ?明确事件当中客户想做的，还要知道他为什么想做？ ?是什么令客户有这样的目标，才是客户目标背后的价值。 ?挖掘到背后的价值才算厘清了目标。 ?教练不仅要关注客户眼前的成果，还需更多关心这个人。 ?这就是关于“生命计划”的宏观着眼点。 CP学员笔记 52 第四章第四章 生命计划生命计划 ?“生命计划”的四个范畴 一个人的生命历程当中，对自己生命的一个长远而清晰的规划是非常重要的一件事情 。所以要为人生订立一个方向。 愿景、价值、目标、成果 ?掌握客户的宏观愿景 ?价值深入分析 ?细化具体的目标，采取

41、行动 ?最终取得实际成果 例：阿波罗登月 愿景：美国人登上月球 价值：美国价值？ 目标：把人送上月球 成果：10年后成功 CP学员笔记 53 第四章第四章 生命计划生命计划 ?“生命计划”对被教练者的作用 ? 清晰方向（愿景） ? 省却不必要的工作 ? 有效的运用时间 ? 阶段性成果（成长） ? 开发资源及创造可能性 创造美好人生！ ?当客户清晰其愿景与方向时，就会集中所有的资源作用在关键的方向上，省却不必要的干扰。 ?有时取得一定成果后，紧接着而来的又是迷茫，不知如何。这正是因为没有人生大目标，大方向的缘故。 ?当有了人生大方向，所有小目标都是为大目标服务，每次阶段性的目标成果都可以激励自己

42、不再迷茫。 ?人生象张拼图，每一步都为自己的清晰人生添上一笔积累正分！ CP学员笔记 54 第四章第四章 生命计划生命计划 人生象拼图 现阶段为将来定出方向 从细微看全局 掌握自己的未来掌握自己的未来 第四章第四章 生命计划生命计划 ?计划的构架 有效计划的三个基本要素： ?目标：是一个方向 ?行动：是有效达到目标的行为 ?成果：是检视目标的一个标志 成果是可量化的指标 例：本月目标销售增长10%，突破3000万 练习：练习： ?如果混淆了两者的关系而推动 ” ，却看不?但行动却可以调整 ,努力就变成是为“ 数字?”价值是 “目标” 成成 果果 ） ? 12个月内从20%，减少到10% （ 见 数字背后的意义，客户就丧失积极努力的动力。 CP学员笔记 56 目标 目目 标标 ） 创造效益增长 ? 品牌信誉保证，为消费者提供品质（ 成成 果果 ? 本月达成2000 （ ） 成果 万元增长10% / 3000万 ? 数字是 “成果”? 目标与成果不会变设计并引进一套生产程序 （行行 动动 ） 目标 成果 容易 混淆 行动 第四章第四章 生命计划生命计划 ?“行动计划”的成功要素 ? S-明确的（Specific） ?首先要确定的是目标 ? M-可量度的（Measu