对海尔“人单合一”管理模式的研究与现实思考

1、海尔“人单合一”管理：从到对海尔 “人单合一” 管理模式的研究与现实思考14 级人力资源管理系 王雪 1412193 摘要： 本文结合曹仰锋所著的海尔转型：人人都是 CEO和其他部分文献中所 描述的“人单合一”管理模式进行了梳理与归纳，并简要说明了“人单合一”管 理模式进行迭代后的 “人单合一” 共创共赢生态圈。 与此同时基于以上内容 对海尔现实情况进行了一些思考， 旨在理清海尔“人单合一” 管理模式的主要内 容，并对其现实意义进行探讨。关键词： 海尔 人单合一 共创共赢 现实思考一、海尔“人单合一”管理主要内容要了解海尔的“人单合一”管理模式，首先要明确什么是“人单合一”。张 瑞敏对“人单合

2、一”的解释是“人就是员工，单'表面上是订单，本质是顾客 资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是顾客，包括顾客的需求、 顾客的价值。 “人单合一”，也就是把员工和他应该为顾客创造的价值、面对的 顾客资源合'在一起”。图 1 大致呈现了海尔“人单合一”双赢管理模式。该模式分为 3 个基本层次： 第一层是运营体系，包括顾客价值，自主经营体，日清体系和闭环优化；第二层 为支持平台和运营环境， 包括全员式管理会计， 交互与协调平台， 管理无领导与 两创文化；最中间一层是运营哲学，即经营人。1、“人单合一”运营体系顾客价值顾客价值是整个模式的出发点， 也是每个自主经营体的战略目标

3、， 属于运营 战略，是海尔“战略金字塔”的最低端。海尔有一套完整的流程和机制来实现与顾客共创价值， 主要是两准则一机制 （图 2），首先零距离准则识别顾客是谁需求是什么；第一竞争力准则规定海尔 要创造的是具有第一竞争力的价值， 同时黏住顾客。 第一竞争力就是解决用户难 题的能力，黏住顾客就是要超越顾客的基本需求，满足顾客的差异化需求； 一 机制是“三预”机制，预算、预案、预酬，预算是指资源与目标的匹配，预案是 完成目标的路径、风险防范措施等， 预酬是根据创造价值的大小， 约定事后薪酬。图2自主经营体自主经营体是以创造并满足顾客需求为目标，以相互承诺的契约关系为纽 带，以共创价值并共享价值为导向

4、的自组织。它是“人单合一”模式的核心和组 织载体，也是基本创新单元。海尔的自主经营体分为一线经营体：包括研发、生产、市场三类；平台经营 体：包括财务、战略、企业文化、人力资源、供应链等平台型经营体；战略经营 体，主要包括以张瑞敏为首的海尔最高层决策者。自主经营体的组建原则是 “先单后人” ，平台经营体根据第一竞争力目标确 定自主经营体的规模和职责，然后“抢单”进入，也就是竞聘。海尔的自主经营 体采用“全员契约机制”，经营体和个体存在的基础都是“单”，举单上岗。日清体系日清管理法是海尔执行力系统中最重要的管理体系， 日清的内容包括 5 个方 面，一“清果”，即清理每人每天的工作成果；二“清因”清

5、理每一问题背后的 原因，并找出解决方案，达到“清果究因”；三“清体系”清理“人单合一”管 理模式中存在的问题，这些问题通常涉及整个体系，最终实现“清点带面”；四 “清战略”，对战略进行检查，以期“清下联上”，在此过程中二级平台经营体 和三级战略经营体都要进行反思；五“清理念”，塑造高素质员工，即“清事塑 人”。闭环优化即人单酬“单”是计算报酬的核心依据， 即员工为顾客创造的价值与报酬合一， 闭环 优化是一个开放、动态的体系，是经营成果的分享机制。海尔开发了“人单酬账户”，这一工具包括资产账户、费用账户、薪酬账户 三个子账户， 资产记录资源和损失， 费用记录自挣和自花， 薪酬则是收入和损失 及费

6、用，收入和损失来自于资产账户和费用账户。以上四个要素，包含 4种匹配关系： “战略目标”与“自主经营体”是“人 单合一”；“战略目标”和“日清体系”是知行合一； “日清体系”和“人单酬” 是单酬合一；“自主经营体”和“人单酬”是人酬合一， 4 要素共同构成了运营 体系。2、“人单合一”支持平台和运营环境全员式会计管理全员式管理会计是把传统的企业损益表转化成每个自主经营体甚至每个人 的损益表，核心任务是“事前算赢”而不是“事后分析”。财务部将程序化的岗 位整合为一个财务共享中心， 利用信息化手段将财务的常规性职能进行全流程信 息化管理， 在业务人员确定订单的初级阶段， 财务人员就已经参与业务人员

7、的工 作了。交互与协同平台海尔通过流程再造和信息化，包括：供应链信息化、电子损益表、人单酬平 台、信息化日清平台、 虚拟交互平台等等， 使员工可以通过信息化的平台与顾客 互动，及时识别和发现顾客需求， 并以最优方案满足顾客需求； 同时企业通过信 息化系统掌握自主经营体绩效和问题，提供资源和专业服务帮助其达成目标。管理无领导管理无领导实质是把用户变成领导， 把权力交给顾客。 当然并不是取消组织 层级，也不是企业无领导，他们通过网络结构，按单聚散，高度动态；企业领导 充当资源接口人，研发人员也变成了一个个接口人员。两创文化两创即创业和创新， 创业就是通过机制最大化的释放每个人的工作活力， 人 人都

8、成为 CEO，创新就是通过机制和管理的创新满足顾客价值，为员工在海尔内 部“自我创业”提供平台。3、“人单合一”运营哲学海尔的经营哲学包括自主经营模式， 构建互联网时代开放式的人才资源管理 体系，建立人才生态圈等等。用张瑞敏的话说就是 “企业就是人，管理就是借力！ 借力即借机制之力整合全球人力资源。二、海尔“人单合一”管理及现实思考1、从“人单合一”到共创共赢海尔“人单合一”管理模式由来已久，早在 2005 年，张瑞敏就已经开始在 企业推行“人单合一”，希望将企业和市场连接在一起。随着企业的发展和时代的变迁，张瑞敏从未停止过对海尔未来的思考与探 索，现如今，海尔迭代了 05 年所提出的“人单合

9、一”管理理论，进入“人单合 一”时期，推行企业平台化， 张瑞敏希望海尔建立以一个 “共创共赢” 的生态圈。 海尔提出的企业平台化， 意味着要打破原有的科层制体系， 改变上级管理下级的 模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器。在理想的海尔创业生态圈中， 原有的企业管理者将变身平台主， 为创业者提供服务、 支持， 最终将转化为小微 企业的股东。平台扶持的小微企业借助于海尔平台运行。“人单合一”从提出到现在已经十年了，现在进入 ，“共创共赢”颠覆了 传统模式。 第一，原来企业的定位是以自我为中心， 而现在企业的定位是互联网 的一个节点。第二，传统企业是以顾客为导向，也就是比销售额，但是，现在的

10、导向不是顾客，而是用户。顾客和用户有本质的区别，顾客是一次性交易，而用 户是不断交互， 不断参与，要创造出最佳用户体验。 第三，现在每个人都是创客， 都要跟投创业有风投来投资，要跟着投资，大家的利益就绑在一起。第四， 创业人员无边界， 创业是在海尔这个平台上进行的， 共赢是目的， 是各方利益最 大化，攸关各方能够持续协同、共享创造的价值。2、海尔“人单合一”管理的现状及个人思考海尔“人单合一”管理已经推行了 10 年左右，实现了从到的迭代，对于这 一独特的管理模式有人抨击，有人力挺。从现实状况来看， 抨击点确实存在， 海尔这一模式也确实存在弊端， 经常被 提及的包括海尔内部员工压力大， 抱怨多

11、，对组织不满意， 海尔更是有 “东厂”、 “青岛二监” 等等带有强烈剥削意味的称呼， 员工对于海尔变革期经常变换的思 路怨言颇多， 毕竟领导有了新思路， 下面的员工就要做很多的具体工作， 员工幸 福感指数较低。同时有员工反映近年来海尔售后服务质量呈下滑趋势。另一个抨击点的就是海尔近年来的利润增长，市场份额被美的、格力挤占， 的确从很多数据来看， 海尔近几年的增长确实不尽如人意， 而且在总的净利润上 确实输于美的， 然而一个企业的发展， 或者说一种模式是否有效， 不能只从总的 利润额来看。以上两张表从毛利率和市场份额方面进行了数据呈现， 和美的相比， 海尔的 产品线营业能力依然具有优势， 市场份

12、额上也保留着传统强项， 当然同样地， 数 据并不能说明一切， 但至少证明海尔这一管理模式的变革并没有使之变得一塌糊 涂。其实，变革本身就是一件充满风险的事， 历史上也鲜有在一片鲜花与掌声中 顺利完成的变革， 总会触动某些利益团体或者不被时人所接受和理解， 变革期出 现波动甚至较之前有变糟的迹象也不能立刻证明它就是错的， 任何变革都是具有 时间延滞性的。 海尔之所以要变革， 其实也是到了不得不变的时候， 海尔与当下 的美的管理模式不同， 除了两者经营重点的差异， 还是由于海尔在多年发展中已 经运用过了多种传统管理理论推动企业发展，如今已经到了瓶颈期，不得不变， 只能主动谋变，这一点海尔高层应该看

13、的比旁人更清晰。当然必须承认， 海尔作为企业目前内部存在很多问题， 尤其是员工满意度和 幸福感，变革带来的不满在员工之中散播严重， 这也是为什么很多人并不看好 “人 单合一”管理模式，或者说不看好海尔， 在这方面确实值得考量。 抛开海尔看“人 单合一”管理模式，很难判定其未来前景，海尔是它的实践者，海尔的成败很大 程度上也会为这一模式代言， 但至少短时间内我们并不能轻易进行评判， 因为谁 也不知道变革后迎来的是唏嘘一片还是浴火涅槃。基于自己的资料查阅和理解思考，产生了一些问题：1、海尔当前的“共创共赢”生态圈赢利点到底何在仅是收取一些服务费或者 “中介费”吗2、海尔高层看到基层员工的抱怨与不满是否