企业执行力剖析

1、.精品文档 .企业执行力剖析近一段时期， 有关执行力的话题引起了企业各界的重 视， 似乎企业执行力的问题到了如今方显其重要性。其实执 行力的 问题对于一个企业的重要性从未改变，只是到了竞争 日趋剧烈 的今天方为人们认识罢了。海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈到： 一个企业的领导 要 有将一件事从头抓到底的韧性。这句话在某种程度上反映 了执 行力对于中国企业的重要性。国内许多企业领导人的一 个烦恼 是，布置的任务或者一个制度经常得不到落实，或者 落实得如 何企业领导人不知道，这反映出企业执行力存在很 大问题。对于不同的企业，企业执行力的侧重点是不同的。按 照对企业依赖的中心不同，可以将企业的执行力分为

2、 3 类：第一类：号令执行力。即主要是对人的依赖性，公司 领 导者一声令下，员工齐心协力将事情做好的能力。第二类：制度执行力。即主要依赖企业的制度，将企 业 制度严格贯彻和认真执行的能力。第三类：创新执行力。即对于已经取得一定竞争优势 和市场强势地位的企业说，能够超越原有运营规那么而进行不 断 创新的能力。企业在不同的开展阶段， 或者不同的企业对于 3 类执 行力的要求是不同的。一般说，企业的开展遵循从号令执行 力到 制度执行力， 再到创新执行力这样一个顺序。 也就是说， 在 企业开展的早期主要是依赖人，开展到一定的规模，就需 要依 赖制度，要想维持和提升企业的竞争优势，就需要一种 新的机 制

3、。号令执行力对于一个企业而言， 号令执行力可以分为个人号令执 行 力和团队号令执行力。由于号令都是由领导者发出的，号 令执 行力在某种程度上反映了领导者进行正确决策的能力 和领导 者在下属中的威信。在不同的企业中，宣传和突出的重点不同，号令执行 力 的表现也不同。有的企业善于宣传和突出最高领导者个人， 这 时企业的号令执行力往往就是个人号令执行力，而以团队 为导 向的企业，其号令执行力往往就是团队号令执行力。一个依靠个人号令执行力的企业， 往往存在较大的经 营 风险。在中国企业中，这种强大的号令执行力更多的是个 人号 令执行力，其于优秀的企业领袖，例如海尔的张瑞敏、 联想的 柳传志和长虹的倪润

4、峰。而大家讨论较多的企业接班 人的问题， 实际上是个人号令执行力转换的问题。过去的企 业领导人的个 人魅力和决策能力使得他具有很强的个人号 令执行力，一旦新 的接班人上台以后，他的个人魅力和决策能力暂时无法为企业员工认可和接受，他的个人号令执行力 将 无法树立。这时，企业运作往往会出现较大的动乱。而优秀的、 成熟企业的号令执行力那么表现为团队号令 执 行力，即高层管理团队所表露出的号令执行力。团队号令 执行 力一般不会因为领导者个人的变更而产生较大的影响。 而从个 人号令执行力向团队号令执行力的不断过渡将是企 业从不成 熟迈向成熟，从成功迈向卓越的具体表现。在初创型的企业中，号令执行力往往是比

5、拟强大的。 因 为这一时期，人们的团结精神十分突出，而且这时企业尚 没有 建立完善的制度，企业的运作主要依赖于领导人的英明 决策。 只要员工认可了领导者的决策， 就会不遗余力地执行 而在一 个大企业中，号令执行力的强弱可以反映出一 个企业领导班子 的团结程度和领导层的决策能力。事实上， 优秀的大企业，号 令行力都是十分强大的。制度执行力相对于号令执行力，制度执行力的欠缺是大多数中国 企 业的软肋所在。制度执行力欠缺具体表现为：制度较多， 但执 行情况较差，有法不依的情况时有发生。具体而言，制度执行力的上下取决于制度的合理性、 可 执行性、企业对制度执行的考核力度以及领导者对制度执 行的 身体力

6、行程度 4 个方面首先是制度本身的合理性。如果一个制度本身制订不 合 理，那么员工必然会对这些制度产生怨言，员工执行这些 制度 的动力就缺乏。一旦制度执行过程中出现一点问题，员 工就有 了不执行制度的理由，从而拒绝执行制度，最终导致 制度执行 力的缺乏。从企业运作实际过程中，真正由于制度本身不合理而 导 致制度执行力不强的状况并不是主要的，更多的是由于制 度本 身缺乏可执行性。第二是制度的可执行性。长期以，许多企业已经具有 了 比拟完备的企业制度，但是具体操作起，会发现这些制度 的可 操作性是比拟差的。从制度的可执行性方面，比拟好的做法是以比拟简单 的 方法表达这些制度，例如工作流程，将相关的

7、工作程序以 流程 图的方式表现出，并注明具体的工作任务、涉及到的部 门、负 责的部门和岗位以及需要进行的决策等，使工作程序 一目了然, 操作起也便利可行。中国企业在业务流程化方面存在较多的问题。 有的企业 已经形成高效的业务流程，但在制度方面并没有予以表现， 而 仅仅是一些大部头的制度本。有的企业业务流程本身就比 较混 舌L,有待于进一步地优化。所以企业要提高制度的可执行性，必须建立相关的工作 流程，而不是按照过去的职能模式将规定写出就万事大吉第三是企业对制度执行的考核力度。有的企业建立了全面的制度，但没有相应的考核体系或者考核力度不够，使 得 员工遵守和不遵守制度没有相应的奖惩，长期下去，员

8、工 也就 丧失了遵守制度的积极性。一个好的考核体系，应该包括考核部门、考核标准以 及 奖惩标准。大多数企业在这方面做得不够全面，要么考核 部门 不够明确，要么考核标准不够明确，要么奖惩标准不够 明确， 这些都影响制度考核的顺利进行，最终导致了企业制 度执行力 的下降。第四，领导者对制度执行的身体力行程度。领导者对制度执行的身体力行程度在某种程度上反映了企业具有什么样的企业化。一个好的企业应该具有制度执行力较强的企业化。只有具有这样的企业化，企业才能万众一心，朝着企业的目标前进。优秀企业的领导者都能够以身作那么，身体力行地带头 建 立这样的化。可以想象一个领导不能带头遵守公司制度的 企业, 员工

9、是否能够遵守制度？要想提高企业的制度执行力， 领导者 应以身作那么，在企业中塑造一个强有力的执行力化氛 围。创新执行力而对于许多号令执行力和制度执行力比拟强的企业，尤其是已经取得一定竞争优势和市场强势地位的企业，需要通过 创新执行力不断提升企业的经营优势。创新执行力需要企业员工能够突破现有的执行状况， 根 据企业和行业开展的具体特点，对原有的企业运营模式进 行重 新思考，进一步发现适合企业的新的运营模式，以维持 企业在 行业中的长久竞争力。韩国三星电子公司的做法就比拟值得借鉴。 三星电子早 期是一个依靠低本钱扩张的企业，在市场上树立了廉价品 牌的 形象，而到了上世纪 90 年代，面对中国企业的

10、低本钱 扩张态 势，三星电子意识到靠低本钱无法获得竞争优势，针 对数字化 技术的开展态势，三星电子毅然提出了要从数量为 主转为以质 量为主的经营，在市场上树立高端的品牌形象， 于是企业的运 营模式发生了转变。根据美国专业品牌调查机 构 interbrand 公 司和?商业周刊?合作的“ 2002 年度世界 100 大品牌排行 显示，三星电子的品牌价值为 83 亿美元，居世界 100 大品牌 的第 34 位，成为全球百大品牌中成长幅 度最大的赢家。不仅 超过了众多国际知名品牌，而且还成为 上榜的亚洲公司中，惟 一一家非日本企业，从而与丰田、本 田、索尼及任天堂一起 成为亚洲 5 大品牌。 int

11、erbrand 品牌价值总监林德曼 (an Lindeann) 指出：“三星有潜力成为全 球消费电子产品的第二 大品牌。如果企业只拘泥于号令执行力和制度执行力，那么三 不会拥有目前的竞争优势。只有不为现有的规那么所束缚， 不断 超越现有的规那么，对现有规那么进行创新，才能不断维持 企业的 经营优势。创新执行力的取得必须具有一种机制，它依赖于对人 和 制度的综合重视。所以说企业开展到一定阶段，必须摆脱 对制 度的过分依赖或者对人的过分依赖，只有这样企业才能 不断创 新，不断焕发新的生机。有一点必须注意， 创新执行力是以号令执行力和制度 执 行力为前提的，一旦没有前两个执行力作为根底，只具有 创新 执 本权属秘之音所有，更多请登陆 w338. 查看 行力的 企业 也许会维持一段时间的竞争优势，但必不能维持长久的 竞争优 势，因为这样的企业不具备取得竞争优势的牢固根基。综上所述，号令执行力是企业生存的根本，一个号令