都是流程若的祸“春秋床品”专卖困局

1、春秋床品公司成立于1999年，在投资人张总的带领下，经过 6年的发展，至2004年底， 企业在低端产品取得了良好的发展，在华中区域的中型立场中建立了良好的覆盖率，特别 是与主要大型连锁立场建立了稳固的合作关系，销售额也逐年成长，2004年销售额达到2000 万。鉴于区域经销渠道空间已经不大，200研初，张总开始谋划品牌破局及公司更大的发 展，经过在市场上一个月左右时间的调研和思考，张总有了基本的思路：建立中档品牌专 卖。张总的判断是符合市场状况的：高档品牌专卖如富安娜、埃迪蒙托、雅兰梦、特娇等 已经相对成熟，中档品牌专卖的竞争虽然也很激烈， 但对手的品牌驾驭能力均不是很强大， 而且春秋公司原来

2、是做低端产品的，延伸到中端产品具有一定的操作性。张总对品牌和专卖缺乏经验，于200研4月招聘了 1名有服装品牌专卖经验的市场经理， 王经理。春秋床品的品牌专卖计划就此展开。品牌及专卖规划经过详细全面的市场调研，运用了波特模型、SWO矩阵，甚至定量战略规划工具如SPACE巨阵，以及职能策略规划、财务预测，在 2005年6月，王经理拿出了一份高水平的品 牌和专卖规划方案（包括加盟流程和立场管理，这些都是王经理的强项）。方案是经得起逻辑推敲的，财务预测也是谨慎的。如果计划顺利实现，春秋床品将在 3 年内在一二级城市建立100家特许专卖店（其中第1年建立30家），专卖系统的年销售额在3 年后将达到30

3、00万/年（按平均每套出厂价8007s计算）。计划参加05年8月的展销会，希望能一炮打响。产品设计和生产安排经过王经理与设计部的良好配合，以及张总的丰富经验和敏锐眼光，产品样品及配套 饰品规划在05年7月中旬如期提交了。按进度采购了符合设计要求的材料，成本也在控制之中；生产线也按照品牌的要求在 质量、包装和成本控制等方面达到设计标准。专卖店店面规划及基本材料准备在产品设计和生产安排的同时，王经理协同外部装饰设计机构，建立了符合品牌定位 的专卖店装修体系，并征得张总同意后，储备了部分需要公司提供的专卖装修和摆场物料 （如门头、标识、布板等）。张总对王经理的工作很满意。展销会计划按专卖店规划模式布

4、展，展位也在预定之中。展销会启动一一噩梦开始05年8月中旬，展销会启动，客商如流，好感如潮。但，问题开始出现：1、加盟条件松动由于对企业了解不多，大部分客商对加盟金提出异议，相当一部分客商对结算方式提 出异议，由于事先准备不足，问题全部集中到张总；由于处理延缓，先期准客户流失；由 于担心展销效果，张总放松了加盟条件，包括加盟商入门能力的放松，结算条件更有利与加盟商（当然就增加了企业的风险），同意装修规划原则改为允许参考标准自行装修，以及 场内商品的配套原则的松动。让步后，在展销会后期，签订了 15家加盟协议。2、进程出现混乱大部分商家的选址与加盟要求有出入。由于在设计、装修、物料采购与发运的流

5、程规划问题，造成延迟和错误（部分加盟商对装修物料要求有差异） ，引起大量投诉，2家优质 加盟商退出，6家加盟商的店面装修与标准有很大出入（2个多月后开业时发现的）。到12 月实际完成13家。3、款项和发货出现问题由于结算方式与以前的经销月结有差异， 部分加盟商的结算方式不完全一致， 而销售、 财务和仓库未能在流程上协调充分，出现了货物发出后向客户追款的问题。由于各店装修进程、定单加工、款项确认等流程衔接问题，在11月相对集中开业期，出现了部分产品或店面交不了货的情况，引起大量投诉。4、业务维护问题形成专卖困局春秋公司一直沿用原有业务人员作为专卖体系的业务人员，虽然经过市场部王经理的简短培训，但

6、业务维护能力的不足加速了专卖困局的形成。业务人员的工作是：参加开业、和加盟商及导购人员聊聊经营情况，勤快的业务员会顺便走走市场。然后将客户问题反馈回来：客户要求下调价格。2006年2月出货接近20万，随后便持续下降（淡季的到来也是部分原因）春秋公司迫于加盟商的压力，降价让利、开发对应价位产品等措施陆续展开，但难以扭转困局。到2006年5月，8家加盟店抱怨说支撑不下去了（均为以前未做过床品的，大部分甚至 缺乏类似产品的经销经验），当月定货量下降到不足6万。到2006年7月，6家加盟店完全转换；5家店有一半以上为其他货品；只有2家坚持完全 做春秋公司的产品，但也是勉强维持（月进货量 1万元左右），抱怨不止。结束语春秋公