量化管理基础—实用管理工具介绍

1、前言一、企业实用统计学介绍二、基础管理工具三、高级管理工具四、六西格玛管理导轮前言前言n量化管理的概念n n产品制造n量化管理以事实、数据为基础 科学管理要求质量特征质量管理的四个级别一级二级三级四级要求特征统计方法（SPC）TQC TQM零缺陷质量质量检验质量保证质量预防质量完美特征检验与其它职能分离统计抽样方法 ISO9000:94FMEA JIM LP ISO9000:20006 DOE QFDCp 1Cp 1.33Cp 1.66Cp =1 过程能力充分满足规格要求 1 过程能力不满足规格要求cpcpcp过程能力的调查和计算方法a. 工程能力调查b. 计算方法 工程能力=6 ，n 2 3

2、 4 5 6 7 8 9 1.128 1.693 2.059 2.326 2.534 2.704 2.847 2.970d2RnRnnRdR2d2标准偏差与极差的关系带有不同水平的变差而能够符合规范的过程RRR范围范围范围规范下限（LSL）规范上限（USL）LSLUSL范围范围xxx不能符合规范的过程过程能力指数LSLUSLLSLUSL范围范围6LSLUSLCp制造能力指数a. 上限能力指数b. 下限能力指数c. 制造能力指数3xUSLCPU3LSLxCPL)CCmin(CPL,PUPK 以给定的一组数据作出均值和 极差的SPC图，计算过程能力 指数和制造能力指数，并对结 果作出分析和说明。

3、3、试验设计原理和方法（DOE）试验设计(Design of Experiments)原理a. 适用范围b. 用于检验和优化某一流程、产品、服务c. 或解决方案的绩效b. 特点 设计“小块试验”+统计分析技术试验设计方法a. 确定待评估因素b. 定义待检验因素的“水平”c. 创建一个实验组合的排列d. A、B、Ce. C、D、Ef. A、D、Fd. 在规定条件下进行实验e. 对结果和结论进行评估评估量目标 绩效 7月 8月 9月备注新产品增加每月6%流程每单位产品缺陷量（DPU）0.01% (正品率99%)流程价值增长6%流程收益率75% 顾客评定优秀率95% 流程销售额增长 20%（估计）超

4、过目标达到目标低于目标季度目标总DPU为0.031满足季度目标季度平均为68%很强的建设性增长了25%，大约800万美元相关和回归分析a.相关系数 -1r1b.相关百分比 r=0.72 =0.52 c.回归和多元回归创建模型 r2案例 年份 销售量（件） 销售价格（元） 1990 650.4 134 1991 758.4 134 1992 819.9 129 1993 1051.7 131 1994 1149.7 127 1995 1388.1 125 1996 1944.4 123 1997 2534.0 123 1998 2890.0 114 1999 3576.0 89 2000 389

5、8.0 86 = = -0.93 =)Yt(2Yt2n)Xt(2Xt2nYtXtYtXtnr6 .20660268.525612581113152160039116 .2066013156 .228563811)X(2X2nYXXYnb6513152160039116 .2066013156 .2285638119643111315)65(116 .202660b*nXnYa得到： Y=9643-65X 回归系数b表明：销售价格每降低1元， 该商品的销售量平均上升65件。87. 0r24、失效模式及后果分析（FMEA）FMEA(Failure Modes and Effects Analysi

6、s)基本概念 FMA 事前 FMEA FEA 事后缺陷避免或消除故障起因确定或检测故障减少故障的影响和后果FMEA工作原理a. 确定流程或产品/服务b. 找出可能出现的问题（潜在的故障模式）c. 从严重性、发生率 、可知度来评估该问题d. 计算“风险优先度”(Risk Priority Number,RPN)e. RPN=严重性*发生率*可知度f. e. 采取措施减少风险失效模式及后果分析示例a. 使用了错误的新项目图样b. 严重性=5c. 发生率=5d. 可知度=3e. RPN=5*5*3=75b. 顾客不能订购某个项目c. 严重性=8d. 发生率=5e. 可知度=6f. RPN=8*5*6

7、=2405、质量功能展开（QFD）QFD(Quality Function Deployment)基本概念顾客需求调查工程措施生产/服务特性工程措施重要度和目标价值市场竞争性评估技术竞争性评估QFD的基础质量屋(House of Quality)墨水颜色 材料 选择型号可选三个价格水平可用的挂链无毒墨水在专卖店销售通过网络直销顾客要求顾客要求时尚多项选择安全性价值不易丢失强中等弱作用：QFD的注意事项a.要适应展开过程中出现的复杂性b.提高输入信息的质量c.时刻留意对竞争对手的分析d.不要忽略在QFD中使用其它工具 四、6西格玛管理导论 6核心能力：提高质量、降低成本， 使价值最大 化，连续不

8、断地提高顾客 满意度和市场竞争能力。0、6质量的意义6质量减小波动下规格限上规格限目标值6质量3质量DPMO计量 DPMO每百万个机会中的缺陷数 简单的转换表正品率（%） DMPO值 值 30.9 690000 1.0 69.2 308000 2.0 93.3 66800 3.0 99.4 6210 4.0 99.98 320 5.0 99.9997 3.4 6.06质量是种“完美” 不同业绩目标所达到的结果邮局每寄出30万封信： 99% 6西格玛 3000件寄错 1件寄错每50万次电脑启动中： 99% 6西格玛 5000次死机 2次死机每周某一频道的电视节目： 99% 6西格玛1.6小时的播

9、放故障 1.8秒的播放故障1、6管理产生的背景为什么要6 “百年老店”美国通用电器公司（GE）和“世界头号老板”杰克韦尔奇a. 1995年末开始推行6b. 成本收益 3亿美元/1997，7.5亿美元/1998，15亿美元/1999c. 利润率 13.6%/1995提高到16.7%/1998d. 市值突破30000亿美元摩托罗拉的成功与6密不可分a. 80年代90年代初摩托罗拉“遍体鳞伤”b. 19871997年推行6c. 销售增加了5倍，利润每年增加20%d. 股票价格年均增加21.3%e. 6成了一种企业文化 为什么要6a. 为了生存b. 使企业获得核心能力：c. M Qd. 企业 = C

10、顾客 = P 6核心能力：提高质量（Q），降低成 本，从而降低价格（P）， 实现顾客价值（V）最大化c. 关注过程特别是企业市场和顾客d. 提供价值的“核心”过程VV2、 6 的架构、战略和成就6的架构、战略a. 最高管理层提出改进/革新目标、资源和时间框架b. 由DMAIC结构化的改进过程为核心 6战略： 6产品/服务实现过程改进； 6业务流程管理； 6业务流程设计/再设计；c. 6组织 勇士（Champion）、黑带大师（MBB）、 黑带（BB）、绿带（GB） 6的成就a. 市场占有率的增加b. 顾客回头率的提高c. 成本降低d. 周期降低e. 缺陷降低f. 产品/服务开发加快g. 企业文

11、化改变3、6与QC，TQM，JIT，LP的关系TQM是QC的扩展和深化JIP和LP是TQM对更个性化市场的一种新追求a. 准时生产JIT（Just in Time）b. 卖方市场 买方市场c. 大量生产 每品种小批量JITb. 精益生产LP（Lean Production）单件生产 大量生产 每品种小批量JIT 高成本 僵化、不灵活 LP尽善尽美、 精益求精6是观念突破，工具更新，追求卓越的发展结果4、6的组成要素及推行的工作步骤6的六项要素a. 真诚地以客户为中心b. 由数据和事实驱动的管理方法c. 流程的聚焦、管理和改进d. 有预见的积极管理e. 无边界的合作f. 追求完美、客忍失误g.

12、一辈子不犯错误的员工不是好员工；h. 第二次犯同一个错误也不是好员工。推行6的工作步骤a. 明确核心流程和关键客户b. 确定客户需求c. 评估公司当前绩效d. 制定优先顺序，分析和实施改进e. 扩展和整合6系统6推行的工作方式（DMAIC） 界定D：确定主要问题，界定改进项目的目 标和确定关键特性。 衡量M：度量现有水平，建立改进基线 分析A：分析现有水平与目标水平的差距和 问题的根本原因。 改进I：用有效的方法求得突破和改进 控制C：建立保持措施，标准化，将结果用 于其他同样或类似的场合5、黑带、绿带界定，在6管理中黑带、 绿带的作用黑带、绿带的由来和含义黑带、绿带的界定 角色 惯用的称谓

13、领会委员会 质量委员会，6指导委员会，勇士 保证人 拥护者，流程的主人 推广领导 6总监，黑带大师 教练 黑带大师或黑带 小组领导 黑带或绿带 小组成员 小组成员或绿带 流程主人 保证人或拥护人在6管理中黑带、绿带的作用 黑带大师：6实施技术总负责；制定计划、 时间表；提供高级工具支援；动 员、协调、沟通； 黑带：来自相关各部门；经过6革新过程和 工具的全面培训；负责指导、领导改 进项目，对绿带培训指导；专职任期 2年；每年完成5-7个项目，成本节约 约100万； 绿带：经过培训，在配岗位上参加6项目 人员比例：每1000名员工 黑带大师1名；黑带10名；绿带50-70名6、6推行的案例介绍和案例分析联信公司/霍尼韦尔公司 6推行案例介绍a. 90年代广泛的6员工培训和应用。b. 一系列质量改进行动。c. 到1999年每年6亿美元的节省。d. 飞机发动从设计到合格认证从42个月缩短到3