研发项目管理工具与模板培训.ppt课件

1、华成培训研发管理系列课程之华成培训研发管理系列课程之RDM026研发工程管理工具与模板研发工程管理工具与模板R&D Project Tools and Templates Promoting Innovation课程目录课程目录0、公司引见、公司引见课程引见课程引见1、案例分析、案例分析2 、工程管理概、工程管理概述述3、研发工程团、研发工程团队建立队建立5 、研发工程方、研发工程方案制定案制定6、研发工程质、研发工程质量管理量管理7、研发工程方、研发工程方案控制案控制4、研发工程需、研发工程需求管理求管理Promoting Innovation rdmsoft图书引荐图书引荐Prom

2、oting Innovation华成对企业中心价值链的了解华成对企业中心价值链的了解Promoting Innovation产品开发管理的开展历程产品开发管理的开展历程研发消费 率时代 快速上市 时代 产品胜利 时代 发明与商品化时代 Promoting Innovation研发成熟度不同阶段的关注任务重点研发成熟度不同阶段的关注任务重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品胜利时代快速上市时代研发消费率时代非正式工程管理胜利依赖于英雄职能关注型工程管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立中心工程小组开场跨部门协调构建构造化流程推行工程管理企业级工程管理网络化小组

3、分布式研发方案管理加强型阶段评审流程集成财务方案分布式方案管理协作开发情景化知识管理Promoting Innovation研发管理才干的级别研发管理才干的级别Promoting Innovation青铜器青铜器RDMRDM全方位实现研发业务信息化全方位实现研发业务信息化Promoting Innovation课程清单一课程清单一类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product I

4、nnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天Promoting Innovation课程清单二课程清单二类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发

5、项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process

6、 Capability of R&D）2天RDM026研发项目工具与模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天Promoting Innovation课程清单三课程清单三类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager ）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectu

7、al Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core

8、 Management Skills of R&D Employee）2天Promoting Innovation课程清单四课程清单四类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场管理MM001产品市场管理（Product Marketing Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management

9、）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT Architecture）2天案例分析案例分析Promoting Innovation案例研讨案例研讨请参考案例分析资料，并进展讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？假设您是吴总/CTO，您预备怎样办？每个小组选派一名代表上台发表Promoting Innovation案例总结案例总结工程管理跨部门管理、多工程管理工程管理跨部门管理、多工程管理

10、协同认识资源协调难、开发是研发部的事协同认识资源协调难、开发是研发部的事系统工程系统工程DFX：DFS、DFT、DFM、DFA测试定位纠察队、蒙混过关、测试战略测试定位纠察队、蒙混过关、测试战略TQC文档知识积累不注重文档、犯同样错误文档知识积累不注重文档、犯同样错误技术评审走方式、批斗会、无责任主体技术评审走方式、批斗会、无责任主体变卦管理变卦随意、导致模具报废变卦管理变卦随意、导致模具报废采购管理供应风险、零件规范不一致、未介入研发采购管理供应风险、零件规范不一致、未介入研发工程管理概述工程管理概述Promoting Innovation产品、路标规划、工程产品、路标规划、工程R1R2R3

11、R5时间功能/市场产品产品规划规划工程工程thi s day of , 199 ,thi s day of , 199 ,by by CharterCharterP PP PRESENTED TO :RESENTED TO :RESENTED TO :RESENTED TO :The PAC i s hereby aw ardi ng thi s charter The PAC i s hereby aw ardi ng thi s charter to begi n requi rem ents anal ysi s and to begi n requi rem ents anal ysi

12、 s and gatheri ng for thi s product.gatheri ng for thi s product.PD TPD TPACPACPromoting Innovation市场管理与产品开发市场管理与产品开发战略规划战略规划市场信息市场信息客户反响客户反响同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合了了解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务战略务战略和方案和方案调整和调整和优化业优化业务方案务方案管理业务方案，评价绩效管理业务方案，评价绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN义务义务书？书？进入产品

13、开发流程管道进入产品开发流程管道Promoting Innovation工程的定义工程的定义 工程：为构成某独有的产品或效力所做的暂时工程：为构成某独有的产品或效力所做的暂时任务任务 例如：例如： 开发一个财务软件开发一个财务软件 设计新的机设计新的机 实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统 开发青铜器开发青铜器RDMRDM研发管理系统研发管理系统Promoting Innovation产品开发与技术开发产品开发与技术开发 . . . . . . . . . . . .中心技术模块产品根底平台详细商业产品PDTTDTPromoting Innovation工程类型的划分工程类型的划分

14、产品开发类工程产品开发类工程技术开发类工程技术开发类工程全新开发类工程功能加强类工程缺陷维护类工程平台技术类工程模块技术类工程三大不同点：三大不同点： 开发流程不同、工程里程碑不同、工程团队组成不同开发流程不同、工程里程碑不同、工程团队组成不同Promoting Innovation什么叫工程管理什么叫工程管理工程管理就是把知识、技艺、工具和技术运用到项工程管理就是把知识、技艺、工具和技术运用到项目活动中去，以便到达工程的要求。目活动中去，以便到达工程的要求。详细过程中将涉及以下详细过程中将涉及以下3个根本平衡：个根本平衡：范围、时间、本钱和质量范围、时间、本钱和质量具有不同要求和期望的投资者

15、具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求期望已识别需求和潜在需求期望资料来源：工程管理知识体系指南 2004年版Promoting Innovation工程管理的领域工程管理的领域过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域工程整体管理工程范围管理工程时间管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理RDMPromoting Innovation产品生命周期与工程生命周期产品生命周期与工程生命周期公司路标客户要求晋级创意 X XX XX X任任务务书书X XX XX X任任务务书书项目的整体描述1. 核心功能2. 目标市场3. 销售渠

16、道项目里程碑时间要求竞争对手和市场份额核心竞争优势战略目标版本规划成本预算收入估计团队成员领导团队签字SOWRDCTI产品运用扩展产品生命周期工程生命周期团队报告报告Promoting Innovation 工程的目的、范围不明确工程的目的、范围不明确 工程经理指点不力，缺乏阅历和影响力工程经理指点不力，缺乏阅历和影响力 跨部门协作不得力跨部门协作不得力 资源配备、供应不及时资源配备、供应不及时 工程控制不力，进度跟踪不及时工程控制不力，进度跟踪不及时 短少阅历教训的积累和共享短少阅历教训的积累和共享工程失败的主要缘由分析工程失败的主要缘由分析研发工程团队建立研发工程团队建立Promoting

17、 Innovation不同组织构造的特点不同组织构造的特点 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerPro

18、ject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职Promoting Innovation矩阵式管理方式的沟通矩阵式管理方式的沟通总裁办研发中心工程管理部软件部硬件部测试部独孤九剑独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt: 向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈Promoting InnovationPAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任l 决策l 控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDTl 执行l 反响PAC: Product Approval Committee PDT: Product

19、 Development TeamPromoting Innovation工程团队模型工程团队模型参考 - Steven Wheelwright and Kim Clark: 产品开发的革命 工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“ 轻量级” 团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员 (M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系 “ 重量级” 团队结构

20、DEVSVCMKTFMFMFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 Promoting Innovation中心小组的构成中心小组的构成PDT是暂时小组工程开场时成立工程发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对工程成败担任PDT：ProductProject Development Team 产品工程开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料Promoting Innovation跨部门工程团队方式跨部门工程团队方式样样 例例Promoting Innovation中心工程小组组

21、长中心工程小组组长LPDTLPDT的职责的职责指点整个工程小组：指点整个工程小组：建立和指点整个建立和指点整个PDTPDT团队团队召集召集PDTPDT中心组，将工程目的分配中心组，将工程目的分配到到PDTPDT中心组成员中心组成员PDTPDT管辖范围内无法达成一致事务管辖范围内无法达成一致事务进展最终决策进展最终决策与管理层进展沟通：与管理层进展沟通：作出各作出各DCPDCP的日程安排及时将业务的日程安排及时将业务方案和建议呈现给公司管理层方案和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所从公司管理层获得承诺，并确保所需求资源的到位需求资源的到位及时提供工程的进展情况及时提供工程的进展情

22、况Promoting Innovation中心小组成员的角色及义务中心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导处理相关领域问题主导处理相关领域问题共同担任小组的最终结果共同担任小组的最终结果对身手域的方案、预算、关键问题等对身手域的方案、预算、关键问题等的进展情况进展汇报的进展情况进展汇报对功能部门的交付担任对功能部门的交付担任小组与职能部门的沟通桥梁小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报工程情况向职能部门经理汇报工程情况协同外围小组的活动协同外围小组的活动管理本职能领域的工程方案和预算管理本职能领域的工程方案和预算在职能部门内对设计在职能部门内对设计/ /工程

23、进展评审工程进展评审Promoting Innovation外围小组成员的角色及义务外围小组成员的角色及义务组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员详细活动的责任主体详细活动的责任主体关注详细的工程义务关注详细的工程义务独立完成设计、测试等任务独立完成设计、测试等任务自动寻觅所遇问题的处理方案自动寻觅所遇问题的处理方案对个人任务遇到的问题进展反响对个人任务遇到的问题进展反响JUST DO ITJUST DO IT协助组员协助组员参与相关方案讨论、评审等活动参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进展问题定位协助相关成员进展问题定位积极援助关键途径上

24、的活动积极援助关键途径上的活动Promoting Innovation职能部门经理的角色及义务职能部门经理的角色及义务职能部门项目项目1项目2项目3提供技术指点提供技术指点定义职能部门的战略、指点原那么、工具定义职能部门的战略、指点原那么、工具和规范和规范协调跨工程的技术协作、阅历共享协调跨工程的技术协作、阅历共享开展并管理职能部门开展并管理职能部门建立优良的职能部门团队建立优良的职能部门团队执行职能部门预算执行职能部门预算雇佣雇佣/ /解雇、培训员工及对员工进展考评解雇、培训员工及对员工进展考评指点职能部门工程指点职能部门工程支持支持PDTPDT任务任务确定工程开发的人员及资源确定工程开发的

25、人员及资源参与设计及评审参与设计及评审Promoting Innovation工程经理的培育工程经理的培育 体系驱动与牵引体系驱动与牵引 周边部门锻炼，提高全流程认识和技艺周边部门锻炼，提高全流程认识和技艺 参与工程经理知识和技艺培训内部、外部参与工程经理知识和技艺培训内部、外部 自我批判总结，矫正错误批判与自我批判自我批判总结，矫正错误批判与自我批判 资源池集中培育挑选、培育、考核资源池集中培育挑选、培育、考核Promoting Innovation演练与讨论演练与讨论 展现目前公司的工程组织方式，然后分析存在展现目前公司的工程组织方式，然后分析存在哪些问题？如何改良？哪些问题？如何改良？

26、了解业界工程经理的素质模型之后，请结合公了解业界工程经理的素质模型之后，请结合公司的实践情况，采用画像和拼像的方式讨论公司的实践情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的工程经理模型司优秀的工程经理模型 每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发工程需求管理研发工程需求管理Promoting Innovation需求搜集过程需求搜集过程确定客户确定客户 客户分析客户分析 调查预备调查预备 实践调查实践调查市场细分产品扩展道路图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查询卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描

27、画需求陈说需求陈说5原那么短、中、长期需求Promoting Innovation需求整理和分析过程需求整理和分析过程需求搜集需求搜集解释原始数据解释原始数据整理需求整理需求设置权重设置权重概念选择概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求搜集单Priorities41325系统工程中心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求能否充分思索价值发明4步法产品包需求概念甄别电梯检验Promoting Innovation需求分解与分配过程需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB

28、构思BB划分DAR功能架构完好性物理架构完好性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能定义 功能分解功能分解 架构建立架构建立 需求分配需求分配 设计验证设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进展功能失效方式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518Promoting Innovation需求工程贯穿产品开发全过程需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求规范约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面规范现实规范Promoting Innovation需求采集的要点：确定用

29、户需求采集的要点：确定用户集成商、分销商、独立软件开发商、增值代理商、信息检索商销售、支持最终用户通过对最终用户的购买决定进行回溯分析，可以确定所有影响交付条件的人在大多数情况下将包括所有上述的三种 Promoting Innovation需求采集的要点：决策影响分析需求采集的要点：决策影响分析公司：公司：购买类型购买类型 新任务新任务 修正购买修正购买 直接购买直接购买职位职位角色角色相对相对影响力影响力评价评价标准标准参与参与阶段阶段发起发起者者使用使用者者影响影响者者购买购买者者决策决策者者控制控制者者批准批准者者工程师工程师技术技术2 2采购采购折扣折扣处长处长A A外面专外面专家家影

30、响力影响力财务财务价格价格购买阶段 1、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析 6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评价Promoting Innovation用户访谈的要点用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进展单个的访谈来了解特殊客户的需求- 留意被访对象的挑选- 建议在客户地点进展- 允许将他所见的参与客户的声音VOC中去 在业界最正确的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994Promoting Innovation广泛的、开

31、放式问题广泛的、开放式问题历史产品运用的愉快回想运用产品失败的阅历描画最近一次购买时所见、所想如何本人设计会如何其他产品的哪些功能可以思索集成客户试图处理哪些问题Promoting Innovation真正了解客户意图真正了解客户意图“ 话机听筒的电缆应该有10米长”10mWhy?“ 可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”而客户的真正意图是（客户需求）Promoting Innovation深化了解市场需求管理在需求工程中的位置深化了解市场需求管理在需求工程中的位置录入挑选分类优先级接纳研发工程运作路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域工程管理市场需求库点子库Promoting

32、 Innovation原始单项客户需求原始单项客户需求Promoting Innovation姻亲图：市场需求姻亲图：市场需求产品包需求产品包需求进度管理报告管理Promoting Innovation中国电网购买设备：客户和竞争对手分析中国电网购买设备：客户和竞争对手分析性能包装易用性可获得性生命周期成本社会接受程度价格保证Describe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescri

33、be Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueLead Time（供货期）Local Presence（本地支持）Fast Response to Customer Inquery（对客户问题的快速反应）Total Solution Price（总价）Avaliability of Financing（融资方便性）Payment by Installment（安装付款）Brand Imaget（品牌形象）Company Strength/Viabiity（公司能力）Technology Leade

34、rshipt（技术领先）Feedback from Other Users（其他用户的评价）National Policy（行业/国家政策）Appearance（外观）Total Shippment VS.Parts（整套发货）Ease of Installation（易安装）Business Application（新业务）Sensitivity Level（灵敏度）Staility of System（稳定性）Compatisity with other vendors（与竞争对手产品的兼容性）Chinese Interface（中文界面）Diagnosis for Problems（故障

35、诊断）Friendly Interface-Operator（操作界面友好）Safety & Security（安全性）Use Statistics（使用统计）TTR（维修时间）Avalability of Spares（备件可用性）Fast Response of Service（快速响应的服务）Ease of Upgrade（兼容性）Upgrade Costs（升级费用）Maintenance Costs（维护费用）861020725222ABnweight（权重）细分市场： 中国电力市场Promoting InnovationKANO模型模型客户称心度客户不称心度很好的执行很差的

36、执行Kano方式方式Promoting Innovation什么是产品包？什么是产品包？Promoting Innovation需求因子需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性平安性分量电源Promoting Innovation第一第一、独一、独一第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统Promoting Innovation有所不为，才干有所为有所不为，才干有所为利益体验利益体验同等体验同等体验舍弃体验舍弃体验我们的产品我们的产品VS友商的产品友商的产品戏剧性的宏大差别哇！是什么能够是什么.不能够是什么12中心利益：44%3个以上中心利益：37%Promoting Innovation价值定位价值

37、定位 “ “我为什么应该向他购买？我为什么应该向他购买？价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁 （目标客户） 提供什么 （产品名称）该产品属于某种 （类型）能够提供 （关键利益）。不像 （主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为 （目标客户）：客户（需求）：提供 （产品名称）：该产品属于 （类型）：能够提供 （关键利益）：不像 （主要的竞争替代产品）：我们的产品具有 （主要差异性特征）：价值定位的确定研发工程方案制定研发工程方案制定Promoting InnovationDeadline is deadline !Promoting Innovation 开发产品没

38、有一个开发产品没有一个“一致方法反复发明轮子一致方法反复发明轮子 术语和定义不一致测试报告术语和定义不一致测试报告 留意力集中在留意力集中在“救火上卷起袖子处理问题救火上卷起袖子处理问题 过多的廓清会议过多的廓清会议 中层管理人员太多文山会海中层管理人员太多文山会海 无法估计出资源需求很忙、没有头绪无法估计出资源需求很忙、没有头绪流程需求优化的征兆流程需求优化的征兆Promoting Innovation构造化的产品开发流程构造化的产品开发流程对应：RDM研发工程管理方案管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理Promoting Innovation 活动活动 任务任务 步骤步骤阶段

39、阶段 层次构造层次构造 阶段阶段Pocket Card 步骤如：软件开发、硬件测试步骤如：软件开发、硬件测试 义务和活动如：概要设计、详细设计义务和活动如：概要设计、详细设计 详细的开发指南指点书、模板、表单、详细的开发指南指点书、模板、表单、CHECKLIST阅历、自动性、前瞻性阅历、自动性、前瞻性构造化产品开发的层次构造化产品开发的层次Promoting Innovation研发业务过程纵横关联规那么建议研发业务过程纵横关联规那么建议Promoting Innovation到什么程度适宜？到什么程度适宜？Promoting Innovation运用流程重设计技巧：消除流程中非增值性要素运用

40、流程重设计技巧：消除流程中非增值性要素2.51.03.03.02.03.0如何消除或紧缩流程中的等待和传送时间如何消除或紧缩流程中的等待和传送时间 流程多样化、提高针对性流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动将串行活动变成并行活动 去除不需求的活动，减少流程步骤去除不需求的活动，减少流程步骤 合并内部的界面环节合并内部的界面环节 调整各环节的地理位置或导入调整各环节的地理位置或导入IT运用运用 紧缩每个环节的时间，规定时间期限紧缩每个环节的时间，规定时间期限Promoting Innovation运用流程重设计技巧：精简检查与审核运用流程重设计技巧：精简检查与审核如何优化流程中的检查与

41、审核如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决议检查、评审点设置的必要根据发生错误的几率来决议检查、评审点设置的必要性性 取消反复审批点取消反复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进展分层审批根据控制对象的风险和金额的大小，进展分层审批 采用窗口式效力或几种式评审采用窗口式效力或几种式评审Promoting Innovation运用流程重设计技巧：减少返工要素运用流程重设计技巧：减少返工要素 ？如何减少流程中的返工如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度提高流程中决策点的透明度 建立阅历教训、共享知识库建立阅历教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训规范对流程执行人员的培训

42、 重要活动定义操作规范和模板重要活动定义操作规范和模板Promoting Innovation建议的实施步骤建议的实施步骤A 全面体验RDM缺省配置B 实施工程管理、义务管理D 实施市场需求管理E 实施文档管理F 实施个人绩效管理C 实施缺陷管理、评审管理2星期提示：为了提高提示：为了提高实施效率，建议实施效率，建议客户先全面运用客户先全面运用RDMRDM缺省流程，然缺省流程，然后在根据需求修后在根据需求修正正建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵敏确定先后次序Promoting InnovationAs Is & To Be 流程分析、设计模型流程分析、设计模型管理

43、管理继续继续优化优化 问卷调查客户营业员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（营业厅受理）001受理登记输入信息002收费开票销帐是否有线有号是否有线003配线004退单是否有号005配号核费006退单007生成补退费用费用是否准确用户付费008通知用户付费009收费开票销帐010开施工清单012做用户数据011开施工单013跳线014安装电话015确认完工返回工单016输入完工017计费开帐YYesNoYesNoNo是否配线是否配号是否付费R1R2R3R1R2R3 TO 用户 TO 用户YesNNNYesYesYes电电话话业业务务受受理理流流程程现现状状图图（A AS

44、S- -I IS S) )N客客户户抱抱怨怨点点客客户户抱抱怨怨点点重重复复返返工工区区域域，造造成成时时间间的的延延误误和和成成本本浪浪费费验收转电话待装流程客户客服人员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（电话或营业厅受理）0 0 1受理登记输入信息是否有线有号是否有线0 0 3配线是否有号0 0 5配号0 0 9收费销帐（通过银行）0 1 0开施工清单0 1 2做用户数据0 1 1开施工单0 1 3跳线0 1 4安装电话0 1 5确认完工返回工单0 1 6输入完工0 1 7计费开帐NYNYNY转电话待装流程转电话待装流程2 个工作日1 至2 个工作日1 个工作日验收W

45、ORKSHOP历史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流程引见、传送方法论 现状流程个人访谈分析现状、发现问题，设计流程,继续管理、优化流程Promoting InnovationWorkshop:Workshop:现场进展流程优化的任务坊现场进展流程优化的任务坊 WORKSHOP是对流程进展现场梳理、优是对流程进展现场梳理、优化的方法。采用从化的方法。采用从ASIS到到TOBE的逻辑的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评价方法，即首先建立现状流程模型，然后评价现状流程，进展差距分析，再提出优化方案，现状流程，进展差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。并设计未来流程。 每次任务坊每

46、次任务坊0.52天，可以针对性梳理目天，可以针对性梳理目的流程。的流程。 Promoting Innovation以客户为中心的可视化流程设计以客户为中心的可视化流程设计内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角色4 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2时间周期时间周期活动1活动1Promoting Innovation可视化流程图规范模板可视化流程图规范模

47、板XXXX流程流程(Vx.x)角色角色6 6角色角色7 7角色角色3 3角色角色4 4角色角色5 5客户客户客户001活动活动1002活动活动2003活动活动3003活动活动3003活动活动3003活动活动3004是否通过是否通过004活动活动4006是否通过是否通过005活动活动5007是否通过是否通过R1R1YNYNYR3N角色1角色2角色3角色5角色4角色角色2 2R2006活动活动6模板End子流程子流程1重要输入重要输出R3注释1XXXXXXXXXXXR2角色5Promoting Innovation识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点 流程输入、输出接口流程输入、输出接口

48、与流程客户的互动界面与流程客户的互动界面 过程异常接触点过程异常接触点客户专买店主管专买店销售代表客户服务人员C客户服务人员D时间02提供电话指导,但没有解决问题03建议找客户服务人员C06建议客户找专卖店解决05提供电话指导,但没有解决问题08联系服务人员D10建议客户找专卖店解决09提供电话指导,但没有解决问题11透露与公司老总认识12建议客户来专卖店解决13替客户更换预装好的硬盘11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反馈电脑问题继续提出问题继续提出问题Promoting Innovation流程图的活动展现流程图的活动展现 动名词或名动词动名词或名动词 按时间顺序陈列按时

49、间顺序陈列 编上活动序号编上活动序号016评评审审项项目目方方案案书书Promoting Innovation流程图的活动与角色的匹配关系流程图的活动与角色的匹配关系 什么是角色？什么是角色？ 角色能否可以包含外部的顾客、供应商、协作单位等角色能否可以包含外部的顾客、供应商、协作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？流程图中应该突出部门还是角色？ 流程中的一个活动能否可以由不同角色共同承当？流程中的一个活动能否可以由不同角色共同承当？采购员采购员采购经理采购经理采购部采购部Promoting Innovation流程并行活动的表达方式流程并行活动的表达方式072制订检验文件制订检验文件070制

50、订工艺文件制订工艺文件071准备产品宣传准备产品宣传资料资料Promoting Innovation流程活动的分流流程活动的分流Promoting Innovation流程图中返工区域的表示方式流程图中返工区域的表示方式Promoting Innovation以客户为中心的可视化流程设计以客户为中心的可视化流程设计内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角色4

51、 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2时间周期时间周期活动1活动1Promoting Innovation落实流程管理职能，建立流程管理制度落实流程管理职能，建立流程管理制度 流程管理制度一、目的二、范围阐明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评价七、考核经过实际验证的规范模板，可以处理在管理过程中的妨碍和问题建立规范的流程测评规范，确定好流程改良目的，对流程改良认识促进和行动上得以鼓励和规范流程管理制度流程评价、审计流程责任人制让流程真正被执行、让流程真正被执行、管理及继续地优化管理及继续地优化起来！起来！效力呼应速度问题一次性处理胜利率问题处理周期流程设计中能够需求对角色/职位进展调整，

52、以提高流程的可用性。Promoting Innovation流程分级、方案分层流程分级、方案分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑方案与工程级方案Promoting Innovation组织分层、方案分层组织分层、方案分层中心小组长中心小组长市场硬件软件测试制造效力主控板工程组背板工程组电源板工程组界面工程组数据库工程组协议工程组一周二周三周周围一级方案一级方案工程级工程级二级方案二级方案职能领域级职能领域级三级方案三级方案模块级模块级周方案周方案员工个人级员工个人级Promoting Innovation方案制定的时机方案制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布

53、阶段30%20%15%Promoting Innovation样例：网络化工程分层方案体系样例：网络化工程分层方案体系样样 例例Promoting Innovation案例：产品开发阶段分布案例：产品开发阶段分布Promoting Innovation公司才干公司才干+ +市场情况市场情况里程碑方案里程碑方案公司才干基线公司才干基线本工程实践表现本工程实践表现Promoting Innovation工程方案管理的中心过程工程方案管理的中心过程Activity Sequence活动排序Scope Planning范围方案Activity Definition活动定义Activity Durati

54、onEstimate活开工期估算Schedule Development进度方案制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源方案Cost Estimate本钱估算Project Plan Development and Control工程方案制定和控制Risk Management Planning风险管理方案风险管理风险管理本钱管理本钱管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理方案质量管理质量管理Cost Budgeting本钱预算资料来源：工程管理知识体系指南 2004年版Prom

55、oting InnovationWBS例如例如WBS: Work Breakdown StructurePromoting InnovationWBS和和OBS的结合的结合工程人力本钱工程人力本钱成本帐务包组织结构成 本 帐 务 包 计 划V-VV-VV-V工 作 任 务 包组织数据的总和WBS数据总和指明报告的级别液 晶 电 视项 目基 础设 计无 线逐层往上汇报家电产品线家电产品线行销软件结构工作任务包层次每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几个方面的估计：要完成的任务每个任务所需要的资源每个任务的进度每个任务的预算人力物力里程碑分解工作和产品工作任务包是开发流程的基础模块硬 件 设

56、计成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包软 件 设计设计图计算机模型组织分解责任矩阵Promoting Innovation“人人“事匹配事匹配样样 例例Promoting Innovation进度方案中的时间参数进度方案中的时间参数基于项目逻辑关系而言，活动的最早开始时间基于最早开始时间的最早完成时间基于最迟完成时间，在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间基于项目结束时间，在不影响项目按时完成的情况下，该活动的最迟完成时间活动名称WBS序号工期ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间1）工期：又称周期、持续时间。这是完成活动所需的时间

57、。2）最早开始时间ES工期最早结束时间EF； 最迟开始时间LS工期最迟结束时间LF；3）时差 最迟开始时间LS最早开始时间ES 最迟结束时间LF最早结束时间EF； 时差，又称为松迟时间、漂移量。Promoting Innovation估计原那么估计原那么 让某项活动担任人参与该项活动的工期估计让某项活动担任人参与该项活动的工期估计 任命一位有阅历的人担任工程的工期估计任命一位有阅历的人担任工程的工期估计 历史数据可以作为参考历史数据可以作为参考 略微激进些的估计比过分保守的估计要好略微激进些的估计比过分保守的估计要好Promoting Innovation规模、任务量估计常用方法规模、任务量估

58、计常用方法 类比类比比较法比较法 专家法专家法Wideband Delphi 三点法三点法Pert Sizing 推测法推测法Promoting Innovation规范化的活动与阅历数据库规范化的活动与阅历数据库WBS层层次次任务任务名称名称启启动动点点输入输入或启或启动条动条件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成点点输出输出或完或完成条成条件件考评考评标准标准责责任任角角色色监监控控角角色色经验经验时间时间（工（工作量）作量）备注备注1.11.21.2.11.2.2Promoting Innovation专家估计法角色定义专家估计法角色定义 PM预备、任命预备

59、、任命 估计协调员组织、协调、效力估计协调员组织、协调、效力 估计员实践估计、估计员实践估计、45人、测试专家人、测试专家 QA引导、监视引导、监视Promoting Innovation专家估计过程专家估计过程确定估计范确定估计范围围任命估计团任命估计团队队估计估计预备预备会议会议个人个人估计估计正式正式估计估计会议会议同意同意估计估计结果结果PM全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单估计表单会前会前会中会中分解分解约束约束前提条件前提条件明确出口准那么明确出口准那么会后会后发现偏向发现偏向讨论讨论再估计再估计PAL：Process Asset Library 过

60、程资产库Promoting Innovation三点法三点法Pert SizingPert Sizing估计结果 乐观工期乐观工期 4 4 最能够工期最能够工期 悲观工悲观工期期6规范偏向 悲观工期悲观工期 乐观工期乐观工期 6注：规范偏向表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，义务#xyz将破费14+2的工期，+2天就是规范偏向。Promoting Innovation业界估计阅历业界估计阅历 类比比较是工期估计首要方法 专家法是第2通用方法 思索偶发，添加1025余量 继续运用1种适宜方法，越用越准Promoting Innovation活动的四种依赖关系活动的四种依赖关系ABA义务终了后才干开场B义务终了开场AB开场开场B义务开场依赖与A义务的开场AB终了终了B义务完成依赖与A义务的完成AB开场终了Promoting I