平衡计分卡四个维度指标的基本思路精编版

1、什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 定义定义1 1 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制度。 定义定义2 2 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为的表格。描述组织经营活动行为的表格。 定义定义3 3 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度去评价组织业绩的一种新型衡量体系。

2、去评价组织业绩的一种新型衡量体系。 什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡 平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具

3、。略执行力的最有效的战略管理工具。 ?平衡计分卡作为一种新型的绩效 管理体系，除了需评价传统的财财务财务 务业绩之外，还提出了三个新的我们的股需考核的领域：客户，内部运营东如何看和学习成长： 待我们？ 客户客户 我们的客户如何看待我们？ 企业的使企业的使命、愿景命、愿景和战略和战略 内部运营内部运营 我们必须在什么方面有卓越表现？ 财务层面财务层面公司是否能够为股东创造价值？ 客户层面客户层面购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ 内部运营内部运营公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 学习成长学习成长公司是否有能

4、力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 学习成长学习成长 我们是否具备关键战略内部流程所需的特殊能力和特征？ 平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点 ?克服财务评估方法的短期行为克服财务评估方法的短期行为; ; ?保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标； ?能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了 企业的战略规划操作性差的缺点；企业的战略规划操作性差的缺点； ?有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计

5、划和组织的长远发展方向得到有效的结合；度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； ?有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； ?使企业的战略成为一个持续的流程。使企业的战略成为一个持续的流程。 平衡计分卡的平衡作用平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既

6、关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 短期与长期的平衡 内部与外部的平衡 前置与滞后的平衡 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的

7、是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡四个维度的因果关系平衡计分卡四个维度的因果关系 指标间应有明确的因果关联指标间应有明确的因果关联 示例示例 财务面 ?净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 滞后指标 结结 果果 导导 向向 ( +( + ) ( + ) ?客戶面 客户满意度 品牌市场价值 ( + ) ( + ) ?内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善 领先指标 过过 程程 导导 向向 ( + ) 正面影响正面影响 ( + ) ?学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立 (+) 实施平衡计分卡的条件实施平衡计

8、分卡的条件 1 以目标、战略为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。即使企业没有制定明确有效的战略，但只要企业有一个长远的发展目标，企业也可以引进平衡计分卡。并且在引入平衡计分卡后，还可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。 2 面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。经济全球化的一个直接影响是所有企业面临着不断加剧的竞争，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。但采取行动必须以竞争被企业所感知为前提条件。 3 成本管理水平较高的企业。实施平衡计分卡的企业应具备较高的成本管理水平，因

9、平衡计分卡中有些量化的指标在传统的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顾客利润率等。 4 具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。 平衡计分卡与平衡计分卡与KPIKPI的区别的区别 KPIKPI与与BSCBSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，分解上也都是从上而下层层分解。既然这样

10、，KPIKPI是否可以代替是否可以代替 BSCBSC？如不行，？如不行， KPIKPI和和BSCBSC的区别又在哪？的区别又在哪？ KPI KPI与与BSCBSC的对比表的对比表 比较比较 KPI BSC 不不 同同 点点 相相 同同 点点 1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。 1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑

11、关系。 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 平衡计分卡上应有多少衡量指标平衡计分卡上应有多少衡量指标？不？不 同同 层面的衡量指标所占的比例是多少？层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有2020到到 2020 2525 到到 个指标。指标个指标。指标2525个指标。指个指标。指标在标在在在4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：4 4个层面上典型的分配如下：个层面上典型的分配如下：

12、 财务类财务类 5 5个（个（22%22%） 客户类客户类 5 5个（个（22%22%） 内部流程内部流程 8 81010个（个（34%34%） 学习与成长学习与成长 5 5个（个（22%22%） 根据Best Practices Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了 32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有 80%的指标是非财务性的。 平衡计分卡体系应包括那些内容平衡计分卡体系应包括那些内容 ?公司战略地图公司战略地图 ?公司层面平衡计

13、分卡、公司领导绩效计划表样公司层面平衡计分卡、公司领导绩效计划表样 ?部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样部门层面平衡计分卡、部门领导绩效计划表样 ?公司绩效指标库公司绩效指标库 ?绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、绩效管理流程：绩效计划编制流程、绩效计划调整流程、KPI KPI 信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程信息收集流程、绩效考核流、考核申诉流程 ?绩效管理制度绩效管理制度 ?绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、绩效管理流程表单：绩效计划调整申请单、KPIKPI指标收集表、指标收集表、 KPIKPI指标汇总表、指标汇总表、KPIKPI指标提供表、述职报告、考核申

14、诉单等。指标提供表、述职报告、考核申诉单等。 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?平衡计分卡的发展过程平衡计分卡的发展过程 20002000年发表年发表 20042004年发表年发表 19921992年发表年发表 平衡计分卡平衡计分卡 战略中心型组织战略中心型组织 战略地图战略地图 从1992年卡普兰与诺顿在哈佛商业评论发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的战略中心型组织书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书战略地图。战略地图实质是阐述的是如何将

15、组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程 ?战略规地图示例战略规地图示例 财财务务类类 增加利润增加利润 增加营业收入增加营业收入 提高提高A1品销售收入比品销售收入比重重 顾顾客客类类 开发一级市场开发一级市场 关注客户满意度关注客户满意度 提高提高A1品销售收入比品销售收入比重重 提高供应链运营水平提高供应链运营水平 改善新品开发流改善新品开发流加强质量控制加强质量控制 程程 进行设备改造，进行设备改造，提高售后服务的提高售后服务的加强供应商与采加强供

16、应商与采购管理购管理 质量质量 缩短生产周期缩短生产周期 成本费用（特别是直接材料成本成本费用（特别是直接材料成本控制）控制） 提升盈利能力提升盈利能力 提高提高A1品销售收入比品销售收入比重重 内内部部运运营营类类 提高人才梯队提高人才梯队 能力素质水平能力素质水平 学学习习发发展展类类 关注员工满意度关注员工满意度 加强员工培训与教加强员工培训与教育育 改善薪酬福利改善薪酬福利 建立良好的沟通建立良好的沟通 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?无形资产战略准备度无形资产战略准备度 无形资产战略准备度是指组织的无形资产满足内部关键战略流程要求的程度。战略无形资产战略准备度是指组织的无形资产满

17、足内部关键战略流程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。 现金现金 短期资产短期资产 ? 应收账款应收账款 ? 存货存货 长期资产长期资产 ? 设备设备 ? 房地产房地产 有形资产有形资产 流动性：资产变现的流动性：资产变现的容易程度容易程度 战略战略 ? 人力资本人力资本 ? 信息资本信息资本 ? 组织资本组织资本 准备度：无形资产准备度：无形资产满足战略要求程度满足战略要求程度 无形资产无形资产 通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减少）通过战略的支持，无形资产可以

18、被转变为有形收入（收入增长或成本减少） 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?无形资产战略准备度无形资产战略准备度 示例：人力资本准备模型示例：人力资本准备模型 2 2 确定能力确定能力图解图解 战战略略地地图图 1 1 确定战略确定战略工作组群工作组群 3 3 评估战略评估战略准备度准备度 人人 力力 资资 本本准准 备备 度度 报报告告 4 4 人力资本人力资本开发计划开发计划 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?无形资产战略准备度无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述 战略地图为战略确定了创造差异化的关键内部流程。通过对这些流程的分析，确定每个关键战略内部流程中最能驱

19、动业绩提高的具体工作组群，即战略工作组群。 组织确定了对战略成功至关重要的战略工作组群后，接下来就必须对这些工作进行详细的分析。通过分析，用能力图解来描述胜任这些工作所要求的知识、技能和价值 确定战略工作组群确定战略工作组群 构建能力图解构建能力图解 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?无形资产战略准备度无形资产战略准备度 人力资本准备模型简述人力资本准备模型简述 评估现有人力资本评估现有人力资本战略准备度战略准备度 人力资本战略准备度的评估可以采取不同的方法进行综合评估。如员工个人自评、直接主管评价、360度评估等。评估的目的是用来衡量组织现有的人力资本战略准备程度。 在经过对组织现有人力资

20、本战略准备度的评估后，确定组织战略工作组群的能力差距，再根据差距制定有针对性的人力资本开发计划。通过重点关注战略工作组群（一般常低于 10%）的人力资本投资，组织能较快地实现突破的业绩，并比全面人力资源投资花费更少。 人力资本开发计划人力资本开发计划 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?无形资产战略准备度无形资产战略准备度 示例：某消费者银行人力资本准备度示例：某消费者银行人力资本准备度 运营卓越 使问题最小化 提供快速反应 战略流程战略流程 客户管理 交叉销售产品线 转向合适的渠道 理解客户群 创新 开发新产品 战略工作战略工作组群组群 能力描述能力描述 质量管理 ? 六西格玛 ? 问题管理

21、系统 ? 呼叫中心代表 ? 客户交易中心 ? 问题管理系统 ? 财务规划师 电话销售员 促销员 ? 市场调查 ? 市场交流 ? 交叉业务流程 ? 合资企业经理 ? 关系管理 ? 谈判技巧 ? 电子商务技巧 ? ? 销售解决方? 电话销售 案 ? 产品线知识 ? 产品线知识 ? 订单管理系统 ? 关系管理 ? ? 要求数量要求数量 战略工作战略工作准备度准备度 30 100% 20 90% 100 40% 20 50% 10 20% 30 70% 人力资本战略准备度：人力资本战略准备度： 62% 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?无形资产战略准备度无形资产战略准备度 示例：某消费者银行示例：某

22、消费者银行 BSC中学习成长层面的指标和目标中学习成长层面的指标和目标 某消费者银行学习与成长面的目标和指标某消费者银行学习与成长面的目标和指标 无形资产无形资产 说明说明 指标指标 目标值目标值 实际值实际值 人力资本 人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距 领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化 协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享 信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力 ? 战略工作准备 75% 65% 度 ? 领导

23、力差距 90% 92% 52% 75% 80% 70% 组织资本 ? 实现的核心价 80% 值 ? 战略认知度 80% ? 共享最佳实践 75% ? 信息组合准备 95% 度 信息资本 平衡计分卡的发展平衡计分卡的发展 ?平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本书之间的关系 战略的成功执行需要三个要素：战略的成功执行需要三个要素： 突破性成果描述战略突破性成果描述战略 + +衡量战略衡量战略+ +管理战略管理战略 描描 述述 战战 略略 管理战略管理战略 突破性成果突破性成果 可置换成可置换成 战战 略略 地地 图图 突破性成果突破性成果 战

24、略中心战略中心 型组织型组织 衡衡 量量 战战 略略 平平 衡衡 计计 分分 卡卡 目录目录 ?平衡计分卡的相关概念平衡计分卡的相关概念 ?设定设定BSCBSC四个维度指标的基本思路四个维度指标的基本思路 ?绩效管理咨询工作流程绩效管理咨询工作流程 ?绩效管理咨询工具绩效管理咨询工具 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路 ?设置财务类指标设置财务类指标 的三个维度的三个维度 盈利收入盈利收入 盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得盈利收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格增

25、值，以及重新确定产品与服务的价格 成本与生产力成本与生产力效率效率 成本与生产力效率则是指降低产品与服务的成本与生产力效率则是指降低产品与服务的所有相关成本所有相关成本 资产利用资产利用 资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产的使用效率及清除盈利不足的资产 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路 ?财务类指标选择与企业生命周期的关系财务类指标选择与企业生命周期的关系 企业生命周期与战略性财务绩效的企业生命周期与战略性财务绩效的3 33

26、 3矩阵矩阵 财务指标财务指标 成成 长长 企企 期期 业业 战略目标对财务绩效的主要要求战略目标对财务绩效的主要要求 降低成本降低成本提高生产力提高生产力 收收入入盈利盈利 1. 1. 销售增长率销售增长率 2. 2.新品收入占总新品收入占总收入比重收入比重 3. 3.新增客户收入新增客户收入占总收入比重占总收入比重 1. 1.目标客户市目标客户市场份额场份额 2. 2. 产品线盈利产品线盈利 3. 3. 新服务收入新服务收入占总收入的比重占总收入的比重 1. 1. 不不同同产品产品 线线盈利率盈利率 2. 2. 不同客户盈不同客户盈利率利率 3. 3. 无盈利客户无盈利客户的比重的比重 1

27、. 1.每员工平均营运收每员工平均营运收入入 2. 2.成本费用额控制成本费用额控制 1. 1.成本占竞争对手成成本占竞争对手成本比例本比例 2. 2. 成本下降比率成本下降比率 3. 3.非直接成本（如：非直接成本（如：销售费用等）销售费用等） 1. 1. 单位成本降低单位成本降低 的的 生生 命命 周周 期期 成成 熟熟 期期 收收 割割 期期 资产利用资产利用 1. 1.投资收入率投资收入率（ 占占销销售售收收入入的比重）的比重） 2. 2. 研研发发投投资资（ 占占销销售售收收入入的比重）的比重） 1. 1. 流动资金流动资金比率比率 2. 2. 资资本本支支出出回报率回报率 3. 3

28、. 资产利用资产利用率率 1. 1. 投资加收投资加收 率率 2. 2.投资金额投资金额 设定财务类指标的基本思路设定财务类指标的基本思路 ?常用财务类指标常用财务类指标 ? 总资产报酬率净利润总资产总资产报酬率净利润总资产 ? 成本费用利润率利润总额成本费用总额成本费用利润率利润总额成本费用总额 ? 总资产周转率销售收入总资产总资产周转率销售收入总资产 ? 存货周转率销售成本存货平均值存货周转率销售成本存货平均值 ? 应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值应收账款周转率赊销净销售额应收账款平均值 ? 资产负债率总负债总资产资产负债率总负债总资产 ? 流动比率流动资产总值流动负债总值流动比率

29、流动资产总值流动负债总值 ? 速动比率速动资产流动负债速动比率速动资产流动负债 ? 现金流动负债率现金存款流动负债现金流动负债率现金存款流动负债 ? 销售销售( (营业营业) )增长率本年度销售额上年度销售额增长率本年度销售额上年度销售额 ? 人均销售增长率人均销售增长率( (本年度销售额本年度员工数本年度销售额本年度员工数) )（上年度利润上年度员工数）（上年度利润上年度员工数） ? 总资产增长率本年度总资产上年度总资产总资产增长率本年度总资产上年度总资产 ? 投资回报率资本周转销售利润率投资回报率资本周转销售利润率 ? 资本保值增值率期末净资产期初净资产资本保值增值率期末净资产期初净资产

30、? 净资产收益率净利润净资产净资产收益率净利润净资产 ? 产品销售率销售产值生产总产值产品销售率销售产值生产总产值 设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路 ?设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 ?顾客核心成果度量顾客核心成果度量 顾客核心成果度量是对企业在顾客、市场方面要获得的最终成果，它包括了很多企业都采用的五个方面；市场占有率、老顾客保有率、新顾客增加率、顾客满意度及顾客利润率，这五个方面有着内在的因果逻辑关系 . 顾客核心成果度量因果关系链顾客核心成果度量因果关系链 市场占有市场占有率率 新顾客增加率新顾客增加率 顾客利润顾客利润率率 老顾客保有率老顾客保有率 顾

31、顾 客客 满满 意意度度 设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路 ?设置客户类指标的二个维度设置客户类指标的二个维度 ?顾客价值主张顾客价值主张 顾客价值主张设顾客价值主张设置的目的置的目的 顾客价值主张指标是核心顾客成果量度的驱动因素和领先指标，目的是为了创造目标市场中的顾客忠诚度和满意度 . 顾客价值主张的顾客价值主张的关注点关注点 顾客价值主张指标主要关注于公司的产品和服务的价格、速度、属性、顾客关系、形象和商誉等 设定客户类指标的基本思路设定客户类指标的基本思路 ?常用客户类指标常用客户类指标 ? 市场占有率或市场份额市场占有率或市场份额 ? 相对市场占有率相对市场占有率 ?

32、 旧顾客续约率旧顾客续约率 ? 既有顾客的业务成长率既有顾客的业务成长率 ? 新顾客开发率新顾客开发率 ? 潜在顾客转交率潜在顾客转交率 ( (转变为实际顾客转变为实际顾客 ) ) ? 招揽一个新顾客的平均成本招揽一个新顾客的平均成本 ? 顾客满意度顾客满意度 ? 顾客获利率顾客获利率 ? 品牌知名度品牌知名度 ? 品牌美誉度品牌美誉度 ? 企业形象综合指教企业形象综合指教 设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路 ?企业的内部运营流程企业的内部运营流程 在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及财务目标与指标的在设置公司层面的内部运营指标时，应当抓住能够支持顾客及

33、财务目标与指标的关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、关键流程，并对这些流程进行详细的分析。通常企业的流程一般分为：创新流程、日常运营流程、客户管理流程日常运营流程、客户管理流程 创新流程创新流程 创新流程是指企业通过市场调了解顾客目前与未来的需要，决定是否设计和开发新的产品 (或进行产品改良 ) 的过程。 日常运营流程日常运营流程 日常运营流程是从企业接受订单开始，直至向顾客发售或提供服务为止的整个活动过程。它包括接受订单、采购、生产加工、交货等活动。 客户管理流程客户管理流程 客户管理流程是指企业如何选择客户、获得客户、保留客户、培育客户而进行的有效活动。 设定内部运营类指标的基本思路设定内部运营类指标的基本思路 ?设置内部运营类指标的设置内部运营类指标的 四个维度四个维度 ? 时间实关注流程的速度；时间实关注流程的速度； ? 成本关注于履行该流程成本控制的效果，它