项目风险考试范围

1、第一章 第3页 项目的概念：所谓项目，就是具有一定时间、费用和技术性能目标的非日常性、非重复性， 一次性的任务， 即项目是要在一定时间里，在预算规定范围内，由一定的组织完成的， 并达 到预定质量水平的一项一次性任务。 （第二段）第8页 风险包括了两方面的内涵： 一是指风险意味着出现了损失， 或者是未实现预期的目标； 二是 指这种损失出现与否是一种不确定性随机现象， 可以用概率表示出现的可能程度， 但不能对 出现与否作出确定性判断（第四段）第 11 页风险后果划分 （ 1）纯粹风险 纯粹风险只有两种可能的后果：造成损失和不造成损失。 纯粹风险造成的损失是绝对的损失。（2）投机风险 投机风险有三种

2、可能的结果： 造成损失、 不造成损失和获 得利益。第 13 页按风险的可预测性划分（ 1）已知风险（ 2）可预测风险（ 3）不可预测风险第 17 页风险处理： 指对风险进行辨识、评价、 选定并实施应对方案的过程， 目的是在给定约束条 件和目标下使风险保持在可接受水平上。风险处理是一个包罗万象的术语， 而风险缓解和风险控制则是它的子集（第三段）第二章第 39 页风险规划过程目标 （ 1）能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件。（ 2）重用成功的风险应对对策。（ 3）优化选择标准（ 4）为每一个严重的风险采取的下一步行动。（ 5）建立自动触发机制。第 40 页（整页）1、过程输入 ：风险列表、风

3、险管理策略、业主的风险容忍度、风险管理计划模块、 WBS 等组成了风险规划过程的输入2、过程机制 ：机制是为风险管理过程活动提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目 标、应对策略，选择标准和风险数据库是风险管理过程需要用到的机制。3、过程控制 :项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。4、过程输入 ：分线设想、阀值和风险管理计划是风险规划过程的输出。第 41 页 风险规划的过程活动是将按优先级排列的风险列表转变为风险应对计划所需的任务， 是一种 系统活动的过程。风险规划活动过程包括（ 1）设定可能出现的严重风险（2）制定风险应对备用方案（3）选择风险应对途径（ 4）制定风险行动计划

4、（ 5）确定风险模版（6）确定分线数据库模式第 47、48、49 页项目工作分解结构 工作分解结构图（ WBS， Work Breakdown Structure ）1、WBS 单元的级别2、WBS 的制定3、WBS 在项目风险管理中的应用第三章 第 56 页 风险识别的含义 项目风险识别是项目风险管理的基础和重要组成部门， 简而言之， 项目风 险识别就是确定何种风险事件可能影响项目， 并将这些风险的特性整理成文档， 进行合理分 类。风险识别需要确定三个相互关联的因素（1）风险来源：时间、费用、技术、法律等（ 2）风险事件：给项目带来积极或消极影响的事件（3）风险征兆：风险征兆又称为触发器，是

5、指实际 的风险事件的间接表现第 73 页头脑风暴法： 又叫集思广益法， 它是通过营造一个无批评的自由的会议环境， 使与会者畅所 欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。头脑风暴法的五个过程（ 1）人员选择（2）明确中心议题（ 3 ）轮流发言并记录（ 4） 发言终止（5）对意见进行评价情景分析法： 就是通过有关数字、 图表和曲线等， 对项目未来的某个状态或某种情况进行详 细的描绘和分析，从而识别引起项目风险的关键因素及其影响程度的一种风险识别方法情景分析法的主要功能和主要过程（ 75 页）德尔菲法（ 76 页）SWOT分析法（76-77 ）基本含义、分析步骤第四章第 83-84 页

6、1、客观概率（ 1）古典概率（ 2）统计定义2、主观概率：主观概率食欲客观概率相对立的一个概念，认为概率所反映的是主观心理对事件发生所抱有的“信念程度”3、合成概率：介于主观和客观估计之间形成的概率，称之为合成概率它不直接由大量试验 或计算分析得到，也不是完全由主观判断或计算分析得出，而是介于两者之间。应用合 成概率对项目风险进行估计称之为行为估计。第 85 页确定风险事件的概率分布有三种方法： 根据历史资料确定风险事件的概率分布、 利用理论概 率分布和主观概率法。第 90 页1、盈亏平衡分析：侧重研究项目风险管理中的盈亏平衡点的分析，即对项目的产量、成本 和利润三者之间的平衡关系进行研究分析

7、，确定项目在产量价格、成本等方面的盈亏界限， 据此判断在各种不确定因素作用下项目适应能力和对风险的承受能力（ 1）线性盈亏平衡分析（ 2）非线性盈亏平衡分析（ 95 页）第 99-100 页随机型风险估计 ： 随机性风险估计是指那些不但他们出现的各种状态已知，而且这些状态发生的概率也已知的风险，这种情况下的风险估计称作随机性风险估计。不确定型风险 估计五个准则： （ 101-102 页）贝叶斯概率法（多看例题）第 116-117 页第 103-104 页第五章风险评估过程目标1）能用有效的系统分析方法综合分析项目整体风险水平2）确定项目风险的关键因素3）确定项目风险管理的有效途径4）确定项目风

8、险的优先等级第 119 页 主观评分法：利用专家的经验等隐性知识，直观判断项目每一单个风险并赋予相应的权重， 如 010 之间的一个数， 0 代表没有风险， 10 代表风险最大， 然后把各个风险的权重加起来， 再与风险评价基准进行分析比较。第 112 页风险图评价法： 风险图是目前最实用， 最广泛用于项目风险识别和优先排序的工具手段。 项 目风险图是根据项目风险的严重性和发生的可能性来绘制的。第 123 页层次分析法（128页例题）：又称AHP法，是20世纪70年代美国学者提出，是一种在经济 学、管理学中广泛应用的方法。 层次分析法可以将无法量化的风险按照大小排出顺序， 把他 们彼此区别开来第

9、 150 页减轻风险： 顾名思义， 是通过缓和或预知等手段来减轻风险， 降低风险发生的可能性或减缓 带来的不利后果以达到风险减少的目的。减轻风险是存在风险优势时使用的一种风险决策， 其有效性在很大程度上要看风险是已知风险、可预测风险还是不可预测风险。第 154 页转移风险： 转移风险是将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风 险，其目的不是降低风险发生的概率和不利后果的大小， 而是借用合同或协议， 在风险事故 一旦发生时将损失的以部门转移到有能力承受或控制项目风险的个人或组织。两个原则： 第一 必须让承担风险者得到相应的报答 第二 对于各具体风险， 谁最有能力 管理就让谁分

10、担第 155-156 页1、财务性风险转移（ 1）财务型保险类风险转移（ 2）财务型非保险类风险转移2、非财务性风险转移156页储备风险： 指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定一个科学高效的项目风险计划， 一 旦项目实际进展情况与计划不同，就动用后备应急措施 项目风险应急措施主要有费用、 进度和技术三种第七章第 164 页1、 风险监控：风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、应对全过程的监视和控制，从 而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作第 177 页费用偏差分析法BCWC、ACWP、BCWP:该方法将实际上已完成的项目工作同计划的项目进行比较，确定项目在费用

11、支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。该方法计算、收集三种基本数据，即计划工作的预算费用（BCWS已完工作实际费用（ACWP）和已完工作的预算费用（ BCWP）第 179-180 页因果分析图:一般由三阶段过程来完成:（ 1）确定风险原因（ 2）确定防范项目风险的对策措施（ 3）实施管理行为帕累托图（帕累托图一般影响因素分为三大类 A/B/C 类）: A 类包含大约 20%的因素但它导 致了 75%-80%的问题，称之为主要因素或关键因素； B类包含了大约20%的因素，但它导致 了 15%-20%的问题，称之为次要因素；其余的因素为 C类，称之为一般因素。第八章第 185 页项目技术风险管

12、理： 对项目全寿命过程中由于技术上的不足或缺陷等原因， 给项目所带来的 危害进行风险识别、量化和控制的过程进行系统管理(第二段)风险时间概算 =基准时间概算 +风险时间 风险成本概算 =基准成本概算 +风险成本第 189 页活动时间计算公式第 193-194 页(3) 硬件产品成熟度(PRODMF):硬件产品成熟度要素表示的是你对开发此产品有多少经验，并不代表产品实际开发的程度。PRODMF的值表示目前该产品设计的成熟度，设计越成熟、值越小表8-8硬件产品成熟度表格 表8-8是PRODMF值从0到1.0所表达的含义。如果值为0，表 示无风险，即不会增加风险时间和风险成本；如果值为 1.0，表示

13、风险最大，即风险再次出 现，有新增加的风险时间和风险成本。(4) 硬件产品质量要素:产品的质量是看产品的性能、可靠性和维修。硬件产品质量要素( prodmf )是对生产率、可靠性和测试性懂得反向计算。第九章第 223-225项目群风险管理的适用对象( 1 )一个企业同时有若干个开发项目，处于组织、费用和效率等考虑，该企业为这些项目 设立共同的风险管理组织，对各个项目的风险进行集中管理(2) 一些大型复杂项目，含有若干个相对独立的子项目，这些项目之间有着错综复杂的包 括进度，费用，组织，质量等方面的互动关系，在这些项目的管理中，风险的产生和发展会 相互影响。相互制约。(3) 在一些合同管理中，甲

14、方必须对众多乙方项目的风险管理进行监视、控制和协调(4) 在职能型管理组织模式下，负责风险管理的职能部门管理着一定数量的、存在着相互 依存关系的项目。组织选择( 1 )直线式风险管理形式( 2 )职能式风险管理形式( 3)矩阵式风险管理形式( 4 )项目式风险管理形式表 9-1 决定项目群风险管理组织形式的主要因素第 231-233项目群风险应对 （1）风险较大的项目，应采取特别措施，对项目进行综合评估，实事求是的按规律办事， 该调整的要调整，该降低指标的要降低指标（2）对风险一般的项目，应该认真分析、查找原因、制定措施，努力降低风险，在计划上 要控制环节，同时加强管理和指导，及时解决存在的问题，减少风险，争取按时完成任务（3）对风险较小的项目，要加强管理和指导，及时发现和解决所出现的问题，减少风险， 争取避免风险的发生（4）除了要考虑项