各种考核方法的优缺点

1、一、直接排序法直接排序法是一种相比照拟的方法,主要是将员工根据某个评估因素上的表现从绩效最好的员工到绩 效最差的员工进行排序.是一种定性评价方法.1、作法：将所有参加评估的人选列出来,就某一个评估要素展开评估,首先找出该因素上表现最好的 员工,将其排在第一的位置,再找出在该因素上表现差的员工,将他排在最后一个位置,然后找出次最好、 次最差,依此类推.评估要素可以是整体绩效,也可以是某项特定的工作或表达绩效某个方面.2、优点比拟容易识别好绩效和差绩效的员工；如果根据要素细分进行评估,可以清楚的看到某个员工在某方面的缺乏,利于绩效面谈和改进；适合人数较少的组织或团队,如某个工作小组和工程小组.3、

2、缺点如果需要评估的人数较多,超过20人以上时,此种排序工作比拟繁琐,尤其是要进一步细分要素展开的话.严格的名次界定会给员工造成不好的印象,最好和最差比拟容易确定,但中间名次是比拟模糊和难 以确定的,不如等级划分那样比拟容易使人接受.二、对偶比拟法针对某一绩效评估要素,把每一个员工都与其他员工相比拟来判断谁“更好,记录每一个员工和任何其他员工比拟时被认为“更好的次数,根据次数的上下给员工排序.和直接排序法类似,也是一种相对 的定性评价方法.1、优点：由于是通过两两比拟而得出的次序,得到的评估更可靠和有效.2、缺点：和直接排序法相似,仅适合人数较少的情况,且操作比拟麻烦.三、强制分配法该法是按事物

3、“两头大、中间小的正态分布规律,先确定好各等级在总数中所占的比例.例如假设划 分成优、良、劣三等,那么分别占总数的30、40和30;假设分成优、良、中、差、劣五个等级,那么每等级分别占10、20、40、20和10.然后根据每人绩效的相对优劣程序,强制列入其中的一定等级.四、书面描述法一种由评价者根据标准的格式写下员工的工作业绩、实际表现、优缺点、开展潜力等,然后提出改进 建议的定性评价方法.优点：简单、快捷,适合人数不多,对治理要求不高的组织.缺点：其评价的有效与否不仅取决于员工的实际绩效水平,也与评估者的主管看法以及写作技能 有直接关系.五、关键事件法Criticalincidents是由J

4、. C. Flannagan在1954年开展起来的,其主要原那么是认定员工与职务有关的行 为,并选择其中最重要、最关键的局部来评定其结果.优点：1、研究的焦点集中在职务行为上,由于行为是可观察的、可测量的；2、通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用；3、它为你向下属员工解释绩效结果提供了一些确切的事实证实；4、它还会保证你在对下属员工的绩效进行考察时,所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；5、保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具 体事例.缺点：1、费时,需要花大量的时间去搜集那些关键事件,并加以概括和分类；2、关键事

5、件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件,但是,这就遗漏了平均绩效水平.而对工 作来说,最重要的一点就是要描述“平均的职务绩效.利用关键事件法,对中等绩效的员工就难以涉及, 因而全面的职务分析工作就不能完成.3、对于什么是关键事件,并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义.4、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么,并因此而恐惧经理的“小黑本.六、要素评定法把被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个考核要素,并把每个考核要素划分为假设干等级,且对每个等级均用明确的定义或说明来描述到达该等级的标准,然后按此进行评估,最后再综合得出总的评价.优点：由于相对标准、比拟容易操作,故应用非常普遍

6、,尤其适合作定性评估,也是其他综合评 价方法的根底.缺点：一是对评价等级的标准表述容易抽象和模糊,令评价者产生歧义,不同的人可能有不同的 理解,故人与人之间评定等级差异较大；二是习惯于评定较高等级,主管和同事碍于情面,很少打较低等 级,从而造成评价结果没有明显差距；三是容易流于形式,往往敷衍了事,草草划完,达不到有效考核效 果.七、行为定位评分法(Behaviorally anchored rating scales , BARS ),也称行为锚定等级评定法.是基于 关键事件法的一种量化评价方法,这种方法主要是建立一个行为性的评定量表,对每一个等级运用关键事 件进行行为描述,因此它结合了关键事

7、件法和等级评定法的优点.八、360度考核法“360度考核法又称为“全方位考核法,最早被英特尔公司提出并加以实施运用.传统的绩效评价,主要由被评价者的上级对其进行评价；而360度反响评价那么由与被评价者有密切关系的人,包括被评价者的上级、同事、下属和客户等,分别匿名对被评价者进行评价.编辑本段360度考核法的优缺点360度考核法的优点在于：(1)打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以预防传统考核中考核者极容 易发生的“光环效应、“居中趋势、“偏紧或偏松、“个人偏见和“考核盲 点等现象.(2) 一个员工想要影响多个人是困难的,治理层获得的信息更准确.(3)可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同

8、的看法.(4)预防被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)(5)较为全面的反响信息有助于被考核者多方面水平的提升.360度考核法实际上是员工参与治理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和 对工作的限制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提升了员工的工作满意度.360度的缺乏在于:(1)考核本钱高.当一个人要对多个同伴进行考核时,时间消耗多,由多人来共同考核所导致的本钱上升可能会超过考核所带来的价值.(2)成为某些员工发泄私愤的途径.某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核时机“公报私仇.(3)考核培训工作难度大.组织要对所有的员工进行

9、考核制度的培训,由于所 有的员工既是考核者又是被考核者.360度考核法在国内应用的难点随着网络信息技术在治理事务中广泛的运用和“人本治理思想成为西方治理学中的主导治理理念,360度绩效考核方法在西方国家许多企业得到了广泛的应用,并且其具体形式也不断推陈出新.但是我国许多企业目前并不具备实施360度考核法的外部条件：一是网络信息技术在治理事务中的运用尚处于建设期和导入期,很多企业还没有形成可以支撑起 360度考核所需要的内部信息网络平台,强行推广360度考核无疑会大大提升考核本钱；二是传统的文化观念导致大局部组织成员自我治理自我约束的意识较为淡薄,部分员工的素质难以保证他们能理性地运用组织赋予他

10、们地权利,“官本位思想使大 局部组织领导者难以从意识上接受来自下属的监督与批评.这两方面的因素大大制约了360度考核法在我国的应用和推广,而这两方面的建设和转变过程都不是短期内能完成的.编辑本段平衡计分卡框架如图:编辑本段平衡计分卡的根本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略,它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标.BSC中客户方面,治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场局部,并将目标转换成一组指标.如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾 客满意度、顾客获利水平等.BSC中的内部经营过程方面,为吸引和留住目标市场上的客户,满足股东对财务回报的要求,治理者需关注对客户满意度和

11、实现组织财务目标影响最大的那些内部过程,并为此设立衡量指标.在这一方面,BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善,而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要 求为终点的全新的内部经营过程.BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资,包括对雇员的水平、组织的信息系统等方面的衡 量.组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功.产品质量、完成订单时 间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提升,才能为组织带来利益.因此,BSC的财务方面列示了组织的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营

12、成果的改善作出贡 献.BSC中的目标和衡量指标是相互联系的,这种联系不仅包括因果关系,而且包括 结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合,最终反映组织战略.平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和 成长.这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度 的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致.其中每一个方面, 都有其核心内容：第一、财务层面.财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善 企业盈利做出奉献.财务目标通常与获利水平有关,其衡量指标有营业收入、资本报 酬率、经济增加值等,也可能是销售额的迅速提升或创造先进流量

13、.第二、客户层面.在平衡记分卡的客户层面,治理者确立了其业务单位将竞争的 客户和市场,以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标.客户层面指标通常 包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率,以及在目标市场中所占的 份额.客户层面使业务单位的治理者能够说明客户和市场战略,从而创造出出色的财 务回报.第三、内部经营流程层面.在这一层面上,治理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程,这些流程帮助业务单位提供价值主张,以吸引和留住目标细分市场的客户,并满足股东对卓越财务回报的期望.第四、学习与成长层面.它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基 础框架,确立了目前和未来成功的关键因素.

14、平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企 业的实际水平与实现突破性业绩所必需的水平之间的差距,为了弥补这个差距,企业 必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺,这些都是平衡记分卡学习 与成长层面追求的目标.如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等,以及这些 指标的驱动因素.最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合.一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标,这些指标不仅前后一致,而且互 相强化.例如,投资回报率是平衡记分卡的财务指标,这一指标的驱动因素可能是客 户的重复采购和销售量的增加,而这二者是客户的满意度带来的结果.因此,客户满 意度被纳入记分卡的客户

15、层面.通过对客户偏好的分析显示,客户比拟重视按时交货 率这个指标,因此,按时交付程度的提升会带来更高的客户满意度,进而引起财务业绩的提升.于是,客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面.而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提升内部过程质量来实现,因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标.进而,企业要改善内部流程质量并缩短周期的实 现又需要培训员工并提升他们的技术,员工技术成为学习与成长层面的目标.这就是 一个完整的因果关系链,贯穿平衡记分卡的四个层面.平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架.根据因果关系,对企业的战略目标进行划分,可以分解为实现企业战略

16、目标的几个子目标,这些子目标是各个部门的目标,同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.编辑本段平衡计分卡详解BSC是一套从四个方面对公司战略治理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及无视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略治理限制与战略治理的绩效评估于一体的治理系统,其根本原理和流程简述如下：1、以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial )、顾客(C

17、ustomer )、内部流程(Internal Processes )、创新与学习( Innovation& Learning )等四个方面的系列具体目标(即成功的因素),并设置相应的四张计分 卡,其根本框架见以下图：M *'HP?修2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操 作的目标,设置一一对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相 关,而且是以先行( Leading )与滞后(Lagging )两种形式,同时兼顾和平衡公司长 期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略治理绩效的财务与非财务信息.3、由各主管部门与责任部门共同商

18、定各项指标的具体评分规那么.一般是将各项 指标的预算值与实际值进行比拟,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值.以综 合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、 创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反响,适时调整战略偏差,或修正原定 目标和评价指标,保证公司战略得以顺利与正确地实行.BSC治理循环过程的框架见以下图：- r. f.i$编辑本段平衡计分卡的优点平衡计分卡不仅是一种治理手段,也表达了一种治理思想,就是：(1)只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化.(2)组织愿景的达成要考核多方面的指标,不仅是财务要素,还应包括客户、 业务流程、

19、学习与成长.自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注 企业长远开展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业治理的工具.实施平衡计分卡的治理方法主要有以下优点：(1)克服财务评估方法的短期行为；(2)使整个组织行动一致,效劳于战略目标；(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；(5)利于组织和员工的学习成长和核心水平的培养；(6)实现组织长远开展；(7)通过实施 BSC,提升组织整体治理水平.编辑本段平衡计分卡与战略治理BSC贯穿于战略治理的三个阶段.由于制定BSC时,要把组织经营战略转化

20、为一系列的目标和衡量指标,此时治理层往往需要对战略进行重新的审视和修改,这样BSC为治理层提供了就经营战略的具体含义和执行方法进行交流的时机.同时,由于战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用BSC评价组织经营业绩之后,治理者们了解了战略执行情况,可对战略进行检验和调整.在战略实施阶段,BSC主要是一个战略实施机制,它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系,弥补了制订战略和实 施战略间的差距.传统的组织治理体制在实施战略时有很多弊端：或是虽有战略却无 法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略未同各部门及个人的目 标相联系,这样,使战略处于一种空中楼阁的状态.(1)在制定 BSC

21、时与战略挂钩,用BSC解释战略.如前所述,一份好的BSC通过一系列因果关系来展示组织战略.例如某一组织的战略之一是提升收入,那么有以下因果关系：增加对雇员销售技能培训.了解产品性能,促进销售工作.收入提升.BSC中的每一衡量指标都是因果关系中的一环.一份好的BSC中的评估手段包括业绩评估手段和推动业绩的评估手段,前者反映某项战略的最终目标及近期的工作是否产生了成果,后者反映实现业绩所做的工作,两者缺一不可.(2)利用BSC宣传战略.实施战略的重点是所有的雇员、组织高级经理、董事 会成员都了解这项战略.通过宣传BSC可以使雇员加深对战略的了解,提升其实现战略目标的自觉性.同时通过定期、不间断地将

22、BSC中的评估结果告诉雇员,可以使其了解BSC结组织带来的变化.为了使董事会能够监督组织的高级经理人员及整个组织的业绩表现,董事会成员也应了解BSG这样,他们监督的重点将不再是短期的财务指标,而是组织战略的实施.(3)将BSC与团队、个人的目标挂钩.这一工作可以通过分解BSC的目标和衡量指标来完成.平衡计分卡是由一整套具有因果关系的目标、衡量指标组成的体系, 因此,它对于分解非财务指标有着独特的优势(传统上,非财务指标很难分解).分解可以采取两种方式：第一种是由总组织治理人员制订BSC中财务方面、客户方面的战略,然后由中层治理人员参与制订内部经营过程和学习成长方面的目标和衡量指标.第二种是下一

23、级部门将总组织的BSC作为参考,部门经理从组织的计分卡中找到自己可以施加影响的目标和衡量指标,然后制订该部门的计分卡.(4)把BSC用于执行战略和方案的过程,将战略转化为行动.第一步,要为战略性的衡量指标制定3-5年的目标.第二步,便是制订能够实现这一目标的战略性方案.以资本预算为例,传统的资 本预算未能把投资和战略相连,而选用了回报率等单纯的财务指标进行投资决策.现 在我们可以用 BSC来做,通过利用 BSC来为投资工程打分,名列前茅的并在资本预算 范围内的投资工程将被采用.这种投资决策方法使资本预算和组织战略紧密相连.第三步便是为战略方案确定短期方案.治理人员根据顾客情况、战略方案、经营过

24、程、雇员情况按月或季制订短期目标,即把第一步“ 35年的目标中的第 1年目标转化为 BSC中4个方面的目标和衡量指标.这种战略性衡量指标,长远目标,战略 方案.短期方案的过程,为组织目标转化为切实的行动提供了途径.在战略评价和反馈阶段,我们已经知道,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系.因此,当我们发现某项指标未到达预期目标时,便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格.如果不合格,那么说明是执行不力.如果均已合格,那么治理人员就应 对组织内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化,是否需 要调整战略.这一反响分析的过程,对于战略治理有着重要的意义,充分表达

25、了战略 治理动态的特征.编辑本段平衡计分卡的缺点Yintl 鹰腾咨询在“ 治理上市系列丛书之 ?绩效佥? 中对平衡计分卡的实施 过程进行了详细的描述,并总结了平衡计分卡的缺点：缺点平衡计分卡并不能在以下两个重要方面发挥推动企业进步的作用：它不适用于战略制定.卡普兰和诺顿特别指出,运用这一方法的前提是,企业应当已经确立了一致认同的战略.它并非是流程改进的方法.类似于体育运动计分卡,平衡计分卡并不告诉你如何去做,它只是以定量的方式告诉你做得怎样.编辑本段什么样的组织应考虑采用BSC治理系统？高层治理者有短期行为,或换了几任总经理仍然业绩不良缺乏有效的员工绩效治理系统对分公司业绩治理存在诸多问题：虚

26、假利润、短期行为等希望实现突破性业绩需要转型或变革的国营企业希望实现长期开展,打造百年品牌标准化治理,提升整体治理水平提升组织战略治理水平二次创业的民营企业希望对市场有更快的反响速度平衡计分卡应用的成功案例早期使用者获得的成功 美孚石油(Mobil Oil )美国营销及炼油事业部一一于1993年引入平衡计分卡,帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织.产生的结果是迅速和富有戏剧性的.1995年,美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名,并连续四年保持了这个地位(19951998).不良现金流发生了戏剧性转变,投资回报率位居同行业榜首. 信诺保险集团(

27、 CIGNA Insurance )财产及意外险事业部一一于1993年引入平衡计分卡,帮助信诺从一个亏损的多元化经营者,转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业.其结果同样迅速和富有戏剧性.两年内,信诺扭亏为盈.1998年,该公司的绩效迈入行业的前四分之一强. Brown & Root能源效劳集团( Brown & Root Energy Services ) Rockwater分公司一一1993年,该分公司总裁为治理团队引进了平衡计分卡,用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识,将他们从低本钱的小贩转变为有高附加值的合作伙伴.计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价

28、值目标的不同观点以及为企业 目标达成共识.1996年,该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首. 汉华银彳C ( Chemical Retail Bank )(现在的汉华大通)平衡计分卡于1993年被引入,以帮助银行吸收一家并购银行,引进更为一体化的金融效劳,加速电 子银行的使用.平衡计分卡明确地说明了战略的重点,并为在战略与预算间建立联系 提供了构架.3年内,其获利率增长了20%o 中石油华北油田一一平衡计分卡于2021年被引入,以帮助油田改善治理,提供集团公司的战略执行力,加速信息化油田建设.平衡计分卡明确地说明了战略的重 点,并为在战略与预算间建立联系提供了构架.1年内,其执行力,利润等分

29、别增长了 12%是目前中石油系统里面治理比拟卓越的一家集团企业.平衡计分卡在业绩考核层面运用时,我们需要获得以下突破：平衡计分卡是对传统绩效评价方法的一种突破,但是不可预防地也存在自身的一些缺点.1 .实施难度大.平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层治理者具备分解和沟通战略的水平和意愿；中高层治理者具有指标创或的水平和意愿.因此治理根底差的企业不可以直接引入平衡计分卡,必须先提升自己的治理水平,才能循序渐进地引进平衡计 分卡.2 .指标体系的建立较困难.平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标,克服了单一依靠财务指标评价的局限性.然而,这又带来了另外的问题,即如何建

30、立非财务指标 体系、如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标.我们知道财务指标的创 立是比拟容易的,而其他三个方面的指标那么比拟难以收集,需要企业长期探索和总结.而且不同的企业面临着不同的竞争环境,需要不同的战略,进而设定不同的目标,因 此在运用平衡计分卡时,要求企业的治理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部 环境加以仔细斟酌.3 .指标数量过多,指标间的因果关系很难做到真实、明确.平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标,按照Kap-klan的说法,适宜的指标数目是20-25个.其中,财务角度5个,客户角度5个,内部流程角度 8-10个,学习与成长角度5个.

31、如果指标之间不是呈完全正相关的关系,我们在评价最终结果的时候,应该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉 局部指标的话,是不是会导致业绩评价的不完整性.这些都是在应用平衡计分卡时要 考虑的问题.平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系,但贯穿平衡计 分卡的因果关系链很难做到真实、可靠,就连它的创立者都认为“要想积累足够的数 据去证实平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系,可能需要很长的时间,可能要几个月或者几年.在短期内经理对战略影响的评价,不得不依靠主观的定 性判断.而且,如果竞争环境发生了剧烈的变化,原来的战略及与之适应的评价指 标可能会丧失有效性,从而需要重新修订

32、.4 .各指标权重的分配比拟困难.要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题.更使问题复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重.不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不同,将可能会导致不同的评价结果.而且平衡计分卡也没有说明针对不同的开展阶段与战略需要确定指标权重的方法,故而权重的制定并没有一个客观标准,这就不可预防地 使得权重的分配有浓厚的主观色彩.5 .局部指标的量化 工作难以落实.尤其是对于局部很抽象的非财务指标的量化工作非常困难,如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与开展指标及

33、员工对工作的满意度如何量化等.这也使得在评价企业业绩的时候,无可预防得带有主观的因素.6 .实施本钱大.平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目 标的实施,并为每个方面制定详细而明确的目标和指标.在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标.而落实到最后,指标可能会多达1520个,在考核与数据收集时,也是一个不轻的负担.并且平衡计分卡的执 行也是一个消耗资源的过程.一份典型的平衡计分卡需要3-6个月去执行,另外还需要几个月去调整结构,使其标准化.从而总的开发时间经常需要一年或更长的时间.编辑本段平衡记分卡的四个层面平衡记分卡是一种革

34、命性的评估和治理体系,平衡记分卡的四个层面：财务面、 客户面、内部营运面、学习与成长面.第一、财务面. 财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标.财务性绩效 指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善 作出奉献.但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利.非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提升是实现目的的手段,而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、 收入的结构、 降低本钱、提升生产率、资产的利用和投资战略等.第二、客户面.平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点.企业应以目标顾客和目标市场

35、为方向,应当关注于是否满足核心顾客需求,而不是企图满足所有客户的偏好.客户最关心的不外于五个方面：时间,质量,性能,效劳和本钱.企业必须为这五个方面树立清楚的目标,然后将这些目标细化为具体的 指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率.第三、内部营运面.建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重 点,专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程.内部运营绩效考核应以对客户 满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善

36、,又涉及长远的产品和效劳的革新.内部运营面指标涉及企业的改进/创新过程、经营过程和售后效劳过程.第四、学习与成长面.学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了根底架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力.面对剧烈的全球竞争,企业 今天的技术和水平已无法保证其实现未来的业务目标.削减对企业学习和成长水平的投资虽然能在短期内增加财务收入,但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击.学习和成长面指标涉及员工的水平、信息系统的水平与鼓励、授权与相互配合.更进一步而言,平衡记分卡的开展过程中特别强调描述策略背后的因果关 系,借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而到达最终的财务

37、目标.编辑本段KPI的优缺点优点1.目标明确,有利于公司战略目标的实现KPI是企业战略目标的层层分解,通过KPI指标的整合和限制,使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有利地保证了公司战略目标的实现.2,提出了客户价值理念KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想,对于企业形成以市场为导向的 经营思想是有一定的提升的.3.有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解,使公司战略目标成了个人绩效目标,员工个人在实现个人绩 效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,到达两者和谐,公司与员工共赢的 结局.缺点1. . KPI指标比拟难界定KPI更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产 生关键性的影响,如果没有运用专业化的工具和手段,是很难界定的.