企业战略管理(6)

1、Professor Ph.D. Qin Yuanjian(秦远建)Management SchoolWuhan University of Technology武汉理工大学管理学院STRATEGY 英文Strategy：来源于希腊字Strategos，其含义是“将军”，其意义是指挥军队的艺术和科学。 中国古代：战略的思想由来已久。如：明修栈道，暗渡陈仓；围魏救赵，等。 战略引入经济领域，从而有了经济战略。经济战略包括：宏观经济战略与微观经济战略。l国民经济战略：如日本政府提出的“贸易立国”“国民收入倍增计划”。如：我国政府提出的“国民生产总值翻两番”；“西部开发战略”l一个国家的地区经济发展战

2、略。如：浦东开放开发战略,如湖北省的“中部崛起战略l产业发展战略。如：汽车工业发展战略，石油工业发展战略颜 料 事 业 部营 销研 究 与 开 发财 务生 产 运 作化 肥 事 业 部染 料 事 业 部化 工 公 司公司战略单位职能部门l战略定义：通过配置企业资源和协调市场活动而创造价值的谋略。l要解决的问题：1.企业应该经营什么业务2.企业如何经营这些业务l在既定的产品与市场条件下，如何培育战略单位的可持续竞争优势。l要解决三个问题：1.应该集中于那些市场细分2.用什么产品与竞争对手竞争3.怎样获得可持续竞争优势l从职能的角度支持可持续竞争优势的实现。l适应环境的思想 l竞争优势的思想 l结

3、构重组的思想 l战略联盟的思想 l组织学习的思想 全球化网络化物质资源人力资源信息资源Internet全球市场全球采购全球物流l企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上形成的优越于竞争对手的竞争地位。 l一是具有优越的客观条件：指企业所在地取得自然条件、资源状况、交通运输、信息交流、通讯工具、经济基础和公共关系。 l二是企业内部形成的：高层管理的决策能力、工程技术人员的创新能力、市场营销人员的营销能力、员工的素质等 。核心业务顾客导向组织扁平环境变化BPR竞争优势资源集中竞争压力需求多样网络信息当今社会唯一不变的就是BPRBPR变革变革。-杰克.韦尔奇l交易成本经济学 lRCoase

4、认为：有两种可以相互替代的制度来协调和配置资源 ：l市场协调：在企业外部，价格运行指挥生产，它通过一系列在市场上的交易来协调； l组织协调：在企业内部，由厂商内部的协调人来替代，由他来指挥生产。 l市场协调和组织协调都是有成本的，因此，是市场替代企业，还是企业替代市场，取决于哪一种协调机制的成本更低。企业的扩张与收缩取决于交易成本的节约。 核心业务核心业务核心业务核心业务核心业务核心业务l1990年，美国MIT管理学家彼得圣吉出版了第五项修炼学习型组织的艺术与实务l21世纪成功的关键在于发挥人们的创造力，这也是管理努力的重心。l组织学习是一个持续的过程，是组织通过各种途径和方式，不断地获取知识

5、、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织能力，带来行为或绩效改善的过程。l组织学习的三个要点：1.能不断地获取知识、积累知识2.能不断地在组织内传递知识3.能不断地创造出新知识带来行为或绩效的改善最终1.组织中每个人都具有强烈的学习欲望与能力；整个组织具有浓厚的学习氛围、宽松的组织环境，鼓励、奖赏、推动学习，喜欢变革，善于创新，允许一定程度的失败等。2.组织中人人都有机会参与管理、讨论组织的政策制定与战略形成。3.组织内信息交流畅捷，具有生机勃勃的工作团队。4.组织中个人的发展与组织的整体目标相一致。5.组织具有高度的柔性，适应能力强。6.组织不断进步、发展、壮大。l美国哈佛大学教授安德鲁

6、斯（Kenneth RAndrews）l美国哈佛大学教授安索夫 （IAnsoff） l加拿大麦吉尔大学教授明茨博格（H.Mintzberg）l战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。 l企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或计划要从事的经营业务的基本性质。l产品和市场范围：生产什么产品，在什么市场上竞争 l增长向量：指企业计划对其产品和市场范围变动的方向 l竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，

7、在市场上形成的优越于竞争对手的竞争地位。 l协同作用：指企业内部联合协作可以达到的效果。2+2 5 l5Ps定义lPlan计划lPloy计策lPattern模式lPosition定位lPerspective观念 l企业是一个利用一系列资源从事一系列市场活动的经济组织。lI/O(产业组织)战略模型是从市场活动出发理解企业的战略。l以资源为基础的战略模型是从企业资源的角度出发理解企业的战略l企业战略成功的决定因素为企业外部环境。l经理们对行业的选择比对企业内部的管理更为重要。l每个企业都有促使其战略成功的内部独特资源和能力。l企业业绩的差异主要是由企业内部的独特资源和能力决定的，而非产业结构特征决

8、定的。外部环境外部环境一般环境行业环境竞争环境1.研究外部环境，尤其是研究外部环境，尤其是产业环境产业环境.有吸引力的行业有吸引力的行业有潜力产生高回报的产业制定战略制定战略选择产生高回报的战略资产和技能资产和技能开发或培育资产与技能战略执行战略执行选择战略行动方案，执行战略高额回报高额回报平均先进利润水平2.选择高回报产业选择高回报产业3.针对高回报产业制定战针对高回报产业制定战略略4.开发或培育执行该战略开发或培育执行该战略所需的资产和技能所需的资产和技能5.利用公司的优势执行战利用公司的优势执行战略略 I/O 模型战略逻辑模型战略逻辑资源资源进入公司生产过程的一切投入1. 识别公司资源，

9、判别相对识别公司资源，判别相对与竞争对手的优势与劣势与竞争对手的优势与劣势.能力能力企业资源整体上实现公司目标或市场活动的能力竞争优势竞争优势超越竞争对手的能力有吸引力的行业有吸引力的行业公司的能力和资源能够用于抓住机遇的行业战略的制定与执行战略的制定与执行采取战略行动高额回报高额回报平均先进利润水平2.决定公司能力。公司能力允决定公司能力。公司能力允许公司选择什么业务，并且许公司选择什么业务，并且使该与无比竞争对手经营的使该与无比竞争对手经营的更好更好？3. 决定公司资源和能力形成决定公司资源和能力形成竞争优势的潜力竞争优势的潜力.4. 定位于一个有吸引力的定位于一个有吸引力的行业行业.5.

10、选择一个战略，能够最佳选择一个战略，能够最佳的应用公司资源和能力，抓的应用公司资源和能力，抓住机遇住机遇.资源模型战略逻辑资源模型战略逻辑企业文化企业价值观、理念、行为准则1.识别和建立企业独特文化识别和建立企业独特文化 .凝聚力通过文化凝聚企业各种资源企业资源整体上实现公司目标或市场活动的能力竞争优势竞争优势使公司超越于竞争对手的能力有吸引力的行业有吸引力的行业企业资源和能力能够开拓的产业战略的制定与执行战略的制定与执行采取战略行动、注重文化的建设和培育高额回报高额回报平均先进利润水平2.以企业文化为基础整合企业以企业文化为基础整合企业资源资源 3.找出贡献于竞争优势的企找出贡献于竞争优势的

11、企业潜在的资源与能力业潜在的资源与能力 .4. 定位于一个有吸引力的定位于一个有吸引力的产业产业.5.选择一个最能够使企业利选择一个最能够使企业利用内部资源与能力抓住外部用内部资源与能力抓住外部机会的战略机会的战略 .基于企业文化的战略逻辑基于企业文化的战略逻辑反馈企业理念与企业文化意 图 与使命战略目标S W O T战略制定方案选择战略计划战略执行战略控制经营业绩基于企业文化的战略管理过程l战略意图是一个企业在竞争环境下综合利用资源、能力和核心竞争力的杠杆. l当公司所有员工都积极参与公司目标实现时，标志着战略意图发生了作用。l战略意图就像一个梦想、一个不现实的目标.l成为业绩最佳的跨国能源

12、公司不求最大, 但求最好. (Unocal Corporation) l尽力使公司所从事的一切尽善尽美. (Philips Petroleum Company)l赶上并战胜卡特皮勒. (Komatsus)l战胜施乐. ( Canon)l成为第二个福特。(Honda)l公司使命就是一个公司目标以及特定市场与产品范围的表述。l让每个家庭拥有一辆轿车. (Ford)l让每个家庭拥有一台计算机. (Apple)l让每个家庭的每台电脑都在Windows操作系统下运行. (Bill Gates)l人人都享用便携式通讯. (Motorola)l获利能力 l生产能力 l竞争地位 l技术领先 l组织变革 l人力

13、资源 l社会责任 资金利润率 12% 销售利润率8% 资金周转率1.5次/年 利润 销售额3m 销售额 资产总额2m 固定成本变动成本利润固定资产固定资产销售额成本l核心能力是企业独具的，使企业能在一系列产品和服务取得领先地位所必须依赖的关键性能力，这种能力是一组技术与技能的综合体。如：沃尔玛的物流管理；索尼的小型化设计与制造；l不可占有性：不易为企业中个人所占有，也不易为企业外部他人所占有l支撑企业的关键l提供顾客特殊利益 4P4Cl有助于企业开拓未来商机l经过较长时期得以形成l占用性l耐久性l转移性l复制性l难以被模仿：1.难以识别2.相互关联3.历史依存性4.积累性的知识如：企业家资源、

14、企业文化、产品声誉等l判断和识别企业核心竞争力l在学习的基础上不断深化现有的企业核心竞争力l不断积累与企业核心竞争力有关的知识l培养优秀人才l鼓励创新l成本领先战略Cost leadership strategy l差别化战略Differentiation strategy l重点集中战略Focus on strategy 成本领先差异化成本为重点差异化为重点竞争优势低成本特色竞争范围宽细分窄细分l1. 形成进入障碍l2. 增强讨价还价能力l3.降低替代品的威胁l4.保持领先的竞争地位l战略实施所需要的资源与技能 l组织落实的必要条件 l竞争对手开发出更低成本的生产方法 l竞争对手采取模仿的方

15、法 l顾客需求的改变 l形成进入障碍 l降低顾客敏感程度 l增强讨价还价能力 l防止替代品威胁 l较强的研究与开发能力 l良好的企业形象 l创新的企业文化 l产品成本过高, 大多数顾客难以承受 l竞争对手模仿 l竞争对手推出更有差别化的产品 l顾客不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化 产业内企业间的竞争潜在入侵者供方买方替代品生产者l规模经济l经验效应l投资规模l销售渠道l材料产地l政府政策l采用相同竞争战略的一批企业的集合。集团 A集团D集团B集团 C产品线宽窄纵向一体化程度 A宽产品线,高一体化,低制造成本, 低服务,中等质量低高 B窄产品线,高自动化生产, 低价格, 低服务 C窄产品线

16、, 只是组装, 高价格, 高技术, 高质量 D中等产品现宽度,只是组装, 中等价格, 高服务, 中等质量lSStrengths lWWeaknesses lOOpportunities lTThreats l一般外部环境l产业环境l竞争对手分析竞争对手产业环境五种基本竞争力量经济环境人口地理环境社会文化环境政治法律环境国际环境技术环境l人口、年龄结构l生活方式l价值观中国l不直接提要点l以一种微妙的方式,通过暗示提及要求和所关心的问题l赞扬群体l说促进和谐的话、爱听的话l未说出的也很重要l不说“不”，换个话题或给出很模糊的答案l最重要的最后表达l首先是关系在正事之前先讨论个人问题l综合各种意见

17、，努力达成一致，已包括各种想法l人与意见是不可分的，不与长者或位置较高的人抵触，不因不赞同某个的观点而冒犯他l沉默并不表示赞同西方l直接提到要点l坦率地讨论要求和所考虑的问题l表扬个人，即使在公众场合l准确地说出想说的事情l所说的话很重要l说“不”最重要的最先说l先谈正事，这比私事更重要l使差异分化，使各种意见尽可能有差别，让最好的意见取胜l人与意见是可分的，可以与任何人的想法辩论，所采纳的意见应该是最好的l沉默意味赞同lGNPlGDPl经济周期l就业与失业率l通货膨胀率l政府的政策及投资强度l专利申请及获准数l技术转让及扩散的速度l市场占有率相对安全值：4167% l市场占有率上限目标值：7

18、388%，市场独占条件 l市场占有率下限目标指：2612%，即使是第一位的企业，仍然是不安全的 l分散型：各企业的MS之比小于，即使是第一位企业的MS也不超过2612%，各企业势均力敌。 l两大寡占型：第一位和第二位企业的MS之和大于上限目标值：7388%，但第一位和第二位企业的MS之比小于。第一位和第二位企业的竞争将十分激烈。 l相对寡占型：第一位、第二位和第三位企业的MS之和大于上限目标值：7388%，并且第二位和第三位企业的MS之和大于第一位企业的MS。第二位和第三位企业的竞争将十分激烈。 l绝对寡占型：第二位和第三位企业的MS之和小于第一位企业的MS。第一位企业具有压倒的优势。其它企业应避免与其正面竞争，应在市场细分和差异化上下功夫。 细分市场竞争 专门化竞争 钝化的竞争 市场份额竞争竞争优势的大小 大获取竞争优势的方法小多少l经验曲线：是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 单位产品成本累积产量Cn=C1n- nnCCK2l经验积累与学习l预测成本 l指导定价 l不同行业、产品生命周期不同阶段的成功关键因素 l投入期l成长期 l成熟期 l衰退期 低水平多元化单一业务:主业突出:适度多元化相关有限多元