大数据时代下的财务变革与转型

1、大数据时代下的财务变革与转型当前中国经济增速放缓,中速增长成为新常态,传统企业本钱优势的消失, 互联网经济迅猛开展,大数据、智能化、移动互联、云计算等互联网信息技术不 断创新应用,众多传统行业都已经受到了不同程度的冲击, 很多传统企业的经营 方式也面临着颠覆,如今几乎所有传统企业都在转型,拥抱互联网.互联网+时代企业治理需要三大转型,首先是治理模式转型,注重对市场的快速响应,其次 是组织模式创新,以用户为中央创立能迅速自我调整的新型组织, 再者是人才培 养模式转型,发现具有创新水平的复合型人才.在公司面临的社会环境、商业环境发生了巨大变化的情况下, 湖北新公司也 在积极寻求突破,主动转型,进行

2、结构调整,实现价值创造与企业效率提升.2021 年公司董事会制定二大战略,一是对公司进行结构调整,划小核算单元.根据各 业务单元特点分别采取“股份制+合伙人模式、“事业合伙人、分公司模式、 阿米巴模式进行独立运营；二是实行股权鼓励,条件成熟时进入资本市场.股权 鼓励的对象主要是有事业心、信任公司、能够创造价值、愿意承当风险跟公司一 起开展的核心员工.财务使命是以最经济有效的方式提供高质量的治理信息、 专业效劳和业务控 制,以满足、支持和配合公司的业务开展需要.西方兴旺国家的先进企业,其财 务职能主要提供决策支持、内部限制和风险治理等.为了适应公司结构调整的需 要,跟上公司开展变化的步伐,公司财

3、务也需要进行一些变革, 与公司的业务增 长向吻合.一、新公司公司财务变革的方向1、改善财务运营系统,以决策支持为导向.大数据时代,财务的职能已经从财务治理延伸到提升公司整体绩效,财务必须能够提供专业、全面的财务信息和业务建议以支持企业战略决策.为公司战略决策提供财务分析,如收购兼并、定价、供给链等；为治理层及经营者提供分析 性模型和工具,以支持更为精确的预测；为治理层提供动态的预算、预测信息和 实时的经营信息；细化车间本钱核算和数据分析,为车间运营提供强有力的支持.2、面向业务经营,提供更多的增值效劳财务人员必须与采购、销售、生产、研发、物流等业务人员增强沟通,到业 务中去,了解业务,熟悉业务

4、,懂得业务部门的语言,真正参与到企业经营中, 为业务部门提供更多的增值效劳,提供真实准确的业务数据,能够帮助业务部门 进行本钱分析、定价分析,风险分析等,帮助业务人员了解如何才能改善,如何 才能进一步赢利.3、财务运营治理的重点是完善三个体系预算治理体系：是落实公司战略目标、限制运营过程的重要工具,财务部门 通过对预算体系的限制去执行公司战略, 并在执行的过程中,对战略进行不断充实与完善.通过对预算体系的治理,实现对生产和销售的监控.风险限制体系：通过制定各业务流程合理的工作程序及内部限制程序, 保证 使公司所有业务在确定的风险框架内运转. 内部限制不是简单的防范风险,而是 通过对内控点的限制

5、,和内部限制体系的建设,影响公司的运营模式,从而限制 风险.绩效治理体系：绩效考核目标必须与预算目标、与公司战略目标紧密结合. 公司的战略目标必须以一套有形的财务指标来衡量,这套财务指标应该是以业绩指标为核心的.把公司目标转换为可执行的战略, 把战略转换为业绩指标.绩效 目标是公司运营方式的指挥棒,有什么样的绩效目标,就有什么样的运营模式.4、财务标准化建设是未来财务治理转型的重点财务标准化建设有利于提升财务工作效率,增强业务洞察水平,打造高绩效 财务团队.标准化有利于关键指标的自动产生,以自动方式来产生关键的财务和 运营指标.流程标准化,为特定事件制定公司级标准流程, 制定标准数据定义,采用

6、通 用财务语言,推进全局整合性和一致性,简化和标准化各种活动,消除重复性并 减少错误.财务数据标准化,包括会计核算标准化、会计数据定义标准化、财务报告标 准化、财务分析标准化、本钱计算标准化、工程决算标准化、会计档案标准化等.非财务数据标准化,在所有业务单元中统一定义并获取财务及非财务源数 据,例如各业务单元必须就客户、 产品和渠道方面的定义达成一致意见. 在整个 企业中使用统一的语言有助于制定更好的跨职能决策.5、增强公司信息化及互联网化建设大数据的使用需要企业能够打破业务条线和部门之间的数据区隔,从而全面分析处理企业内部的海量信息.就财务治理而言,当务之急那么是需要将财务信息 与业务信息高

7、度集成,并在此根底上依托先进的信息处理平台进行分析,以支持决策.无论是提升财务组织卓越运营水平,还是增强战略、运营和绩效的关联度, 提升预算治理水平,进行有效的风险限制和资金治理,都需要依托强有力的信息 化平台支持,必须不断提升公司信息化程度,实现智能制造,打造信息化工厂、 数字化工厂.以财务为核心,涵盖生产、销售、库存等环节,有效地将资金、信 息与物流统一到一个平台上,实现协同治理.以ER吻根底,逐步实施产品生命 周期治理系统PLM、产品工艺治理系统CAPP客户治理治理系统CRM、 供给链治理系统SCM、制造执彳T系统MES?.推动企业信息化与工业化自动化的融合,促进企业转型升级.二、新公司

8、公司的财务战略目标财务工作的总体目标是迅速实现转型升级,执行公司战略,标准财务治理, 消除财务隐患,为企业运营提供财务支持,为资本市场铺平道路.第1阶段,财务整合阶段：包括组织结构优化、人才知识结构优化、岗位职 责整合以及财务业务整合等,大约持续三个月时间.第2阶段,标准运营阶段：制定标准运营方案,首先对核算差异进行分析,找出差异原因,其次是制定差异解决方案及过渡方案, 不能出现大的波动情况下 稳定过渡,进行试运行,然后确定最终方案,大约持续半年时间.为了加快进度, 可以聘请会计师事务所专业人员参与,与公司财务人员一起进行标准工作.第3阶段,新三板挂牌阶段：标准运营1年后,申请在新三板挂牌,初

9、步计 划2021年底之前挂牌成功,公司价值初步得到表达.第4阶段,主板上市阶段：新三板挂牌运营三年后,申请主板上市或转板.初步方案2021年能够在主板上市或转板成功,到时期望公司估值超过100亿元, 这也是公司的长期战略目标.三、财务人员与财务治理的转型现在整个中国经济在转型,企业在转型,财务人员与财务治理更应该转型, 怎么转型呢,考虑以下几个方面：1、财务人员知识结构转型要不断改变自己的知识结构,一个优秀的高级财务人员应该具有 T型的知识 结构,既要有广度,又要有深度.从单一知识结构向复合型知识结构转变.比方做应收账款会计的,不能仅仅懂得销售收入,还要懂得商务部的语言, 要懂得客户信用治理、

10、应收账款限制、客户结算方式、增值税发票知识、商业折 扣、销售折扣、销售折让等如何处理,应收账款保理业务如何处理等.应付账款会计不仅仅只懂采购付款,还要了解结算方式对采购价格的影响、 了解增值税对本钱的影响,原材料库存治理状况,了解同一材料各家供给商的采 购比例、付款条件、采购金额变化等,从中总结出规律性的东西等.从群众型人才向专家型人才转变.比方我们需要税务专家,公司所有的税务问题我们都要咨询你, 你在税务政 策方面是最强的.国家出台一些新的税务政策,你比当地税务机关知道的都要早, 而且要有预见性,这样我们的税务处理才能风险最小.比方财务治理专家,通过长时间的锻炼,你必须对财务数据非常敏感,通

11、过 枯燥的财务数据,总能发现数字背后的故事,发现公司潜在的时机或者危机,提 出建设性意见、建议及解决方案等.核算专家,对核算专家的要求是比会计师事务所的审计人员还要要强,要说服他们接受我们的核算事项,做到这些你必须要精通国家会计制度,会计政策, 税务政策、会计惯例等.2、财务功能从核算型会计向治理型会计转变外部环的变化境,企业自身的开展,都对财务提出了更高的要求,财务职能 转型势在必行.从记账向决策支持转变.财务人员不能停留在记账层面,记好账是最根本功能,财务最重要功能是决 策支持,支持公司的价值创造活动.目前一般企业财务部门用于决策支持的时间 不到10%而世界级企业的财务部门用于决策支持的时

12、间已超过50%帮助企业更快地做出更好的决策是治理层的期望,也是财务最重要的功能.从报表编制向提供业务建议转变.财务人员不能仅仅提供几张报表就完了,要从提供单一的零散的财务数据向 提供集成的综合的财务信息转变,从提供财务信息向提出业务建议转变,要超越 信息提供者的身份,成为方案建议者跟最后决策的制定者.这就要求财务人员参 与企业经营决策过程,增强业务洞察水平,洞察企业的经营状况及开展趋势, 提 出解决问题的建设性建议,帮助业务经理们了解如何才能进一步赢利.从事后反映监督治理向事前治理转变.过去企业财务关注多的是会计核算和融资, 现在的财务需要越来越多地参与 到企业的治理和决策中,实现从一个核算主

13、管、融资主管向一个治理决策人身份 转变,从价值规律的角度出发,进行风险评估,分析每一项决策的可行性,提前 发现可能遇到的风险并进行风险预警提示,提出应对举措,杜绝可能出现的风险, 从事后治理向事前治理转变.从治理限制向提供更多的增值效劳转变.财务人员应从单纯的财务限制转向业务视角,提供更多的增值效劳和咨询服 务.要熟悉企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等,要参与到公 司的各个业务单元中去,与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险限制, 关注企业内部和外部的本钱效率、价值创造和风险治理等,为企业创造更多的价 值.四、财务人员如何才能成功转型自我学习.根据自己的知识结构,财务人员本身要主动学习,善于学习,通 过学习,不断提升自己的业务水平.比方参加会计专业进修课程；会计学历提升 课程,如专生本,研究生课程、专业会计硕士 MPAcC等；会计职称测试,会 计师、高级会计师；注册会计师测试等.公司培训.公司内部培训,每月有针对性的选择一个主题,组织一次培训, 前面讲的专家型人才,就可以在自己擅长的领域内开课给大家培训；内部组织一些研讨交流会,分享自己的经验、工作学习体会等；公司外部培训,聘请外部专 家讲师教授,对专业知识、专业技能、治理技能进行全面培训.组织考核