如何建立公司的管理流程制度格式

1、如何建立公司的治理流程一.公司建立治理流程的必要性无论是集团公司还是新建立的公司,开始的创业根底是非常关 键,建立完善的治理体系是必需的,那么如何建立企业各环节的 流程,搭起公司各环节的桥梁,架起与战略匹配的组织框架,使 企业上下沟通流畅,准确真实的将信息传递到每一个部门及个人, 从而促使公司不断地开展,实现企业价值的最大化；但是这些需 要很多方面的努力,例如,企业要解决战略目标无法分解、企业 总体压力无法传递下基层、业绩不能按时达成、业务进程不能把 握、市场开拓力不强、人员流动性大、各部门沟通不畅、本钱无 法限制、劳资关系紧张等等现状.问题的存在覆盖到企业的方方 面面,当然其解决方法也就不是

2、单凭依靠咨询治理公司或者是导 入人力资源治理体系就能解决.而应是在根据企业的现实和战略 目标,整合员工与各种资源,发动企业投入一个清楚而动人的新 兴产业远景,激发组织向一流的绩效挑战.对企业目标、众多的技术细节需要治理、执行和实现.公司要 实施治理流程体系,面对的是极具挑战性的变革目标和头绪众多 的变革任务,指导标准演变过程有序而优质地进行,需要一个行 之有效的治理操作方法.解决之道专心致力于“挖掘企业领先的 水平,资源如何运用,如何点燃员工的热情三个环节.与此无关的,一概略过二.企业治理流程的根本思路企业治理流程具体来说就是企业在明确的整体战略的指导下, 围绕公司的目标,完善公司各部门的业务

3、流程体系,根据公司的 开展阶段不断调整公司的核心角色,例如以财务流程的核心地位, 以财务治理为驱动,固合企业商业思维,优化决策程序.实现组 织设计、业务流程、人力资源、信息技术和根底治理机制的有机 结合,有效地增强员工业务水平和工作态度,迅速形成企业的资 源共享平台,使企业在经营业绩和各项业务表现方面获得显著和 持续的进步.三.企业治理流程的结构组成1、用一个大的概念简单扼要地阐述企业的开展方向.目的：集中企业的资源,创立激情的团队.如果一个企业不能用一个大的概念简单扼要地阐述企业的发 展方向,直接的后果就是企业的资源无法集中,没有方法发动企 业投入一个清楚而动人的远景,激发组织向一流的绩效标

4、准挑战. 没有激情的团队和资源的分散的企业,很难令人信任它能完成一 个宏伟的开展方案.所以目标要能够量化,可操作,利用公司的 治理流程体系监督公司的每一个环节,进行考核、调整,促进公司的整体开展2、建立企业整体战略1目的：为企业快车辅设轨道2主要工作内容：A.设计企业的整体战略,内容有二：其一经营战略,也即企 业的长中短期标准；其二,治理战略,也即企业的根本法.B.分解战略,把企业目标和压力向下传递到基层.作为企业 整体和局部职能单位的业务进程和业绩考核的依据.3操作方法：设计企业的整体战略,首先是明确企业的经营宗旨,由于有了 三五年目标之后,就会知道公司需要推出什么样的产品和效劳, 然后才能

5、据此制定财务实施方案、人力开展方案等.比方,这个 市场规模是否够大？增长的速度如何？将会带来赢利还是亏损？ 现有的资金够不够？融资是用私募还是公募方式？还需要哪些合 作伙伴？寻找合作伙伴是需要他的资本还是其他别的资源？而现 在很多人做规划,拍拍脑袋就决定今年做什么,明年要做什么, 方案的随意性很强.这样做出来的规划其实不是企业自己的东西在操作上首先是把股东或投资者期望的企业价值予以分解和 量化,作为企业的主要经营指标,包括企业的增长、盈利水平、 业务水平、资产治理、本钱限制水平、员工满意程度以用用户满 意程度等十几大项.接下来,那么要把经营指标和相关责任人对号 入座,这就形成了一个经营结构,营

6、业额增长指标层层分解互各 个职能单位,以此形成职能单位当年的工作任务、工作重点、工 作预算.第三步是把员工的工资、资奖金、福利和期权都跟这些 指标的最后的业绩奉献紧密联系起来,使员工的利益跟股东的利 益真正一致.确定了企业开展的大方向之后,我们再据此去设立一个业务框 架,并制定出周密的预算来.公司整体战略在适宜的状态下,增强信息的到位流通问题,把 战略目标分解到每一个员工身上.否那么必将造成企业目标和政策 与绩效的改良上因此先天缺乏,决策层与基层脱节,特别是市场 和战略实现的压力无法传递到各个业务和职能部门,或者说基层 人员无法感受到业绩压力.4企业的治理战略一一企业根本法治理战略更多地表达在

7、运营的整体把握上,但很多企业缺少一 部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令.就象我国的法 律体系一样,对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发 展规划等进行标准,具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令,这些政策法令都是 从宪法来的,从而形成一整套的体系.企业也是一样,有考勤制度、行政制度、市场治理制度、技术 治理制度等不一而足,但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样 的根本法,对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、 限制政策、根本经营政策、人力资源等政策进行整体性的标准一 这就是公司的治理流程体系.例如企业根本法,将使企业到达如下之目的：1、将企

8、业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成 文的公司宗旨和政策,使之能够明确地、系统地传递给职业治理 层,由职业治理层标准化地运作.2、阐述处理公司治理的根本矛盾和企业内外重大关系的原那么 和优先次序,建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约.3、指导公司的组织建设、业务流程建设和治理的制度化建设, 实现系统化治理和推动治理到达国际标准,并使公司的治理具有 可移植性.4、用一个大的构架治理一个小的公司1目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、根本管理流程、业务分担及职能的权限和责任,科学运用责任说明书根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题,谋求公司规范化和更有效率的运营.2主要工作内

9、容：A、确定业务的承当单位,设计组织的根本流程,明确部门之 间的业务沟通方式；B、战略目标的分解一各职能部门的业务分担和工作内容；C、设计员工的责任说明书,明确其工作内容、权限和责任；D、明确信息的上能下达流通方式等.3几个组织机构方面的建议：A、各部门阶段性设立技术秘书工作岗位.原因有三,其一, 随时监控业务的进程和完成程序,使治理重组过程的业务动态尽 在把握；其二,解决原有部门的人事行政工作,使工作人员能专 心于于业务工作之中,而预防于人事行政事务之中；其三,技术 秘书的业务和行政二个分属,使公司对各部门的治理更有水平.B、组织的业务以工作任务书形式进行承当.C、建立求助网络体系我们要在企

10、业的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络运作方式,以激活整个组织,最大限度地利用和共享资源.我们既 要保证正向直线职能系统制度和实施决策的政令通畅,又要对逆 向和横向的求助系统作出及时灵活的响应,使最贴近客户,最先 觉察到变化和时机的高度负责的基层主管和员工,能够及时得到 组织的支援,为组织目标作出与众不同的奉献.D、建立经理圆桌会议制度及时、随时、随地进行业务问题讨论,促进团队的建设和问题 的解决,形成一种凝聚的向心力.E、在各层上下级主管之间要建立定期述职制度.各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通,以增强相互的理 解和信任.沟通将列入对各级主管的考评.F、建立竞争和选择机制业绩决定价

11、值和位置,真正表达了企业干部能上能下的风范, 内部的岗位调动将使各级优秀人才脱颖而出.制度性的考核评价 形成了一种良性的干部选拔机制.4、建立健全企业治理制度1目的：标准公司的人、财、物、信息、技术、品牌、质量 等方面的行为准那么2主要工作内容：人事、行政、考核、技术治理、市场治理 等制度.3主要操作方法：A、相应的政策文件由人力资源部和该文件的主体执行单位协 调编写,形成初稿.B、文件初稿提交公司经理圆桌会议讨论.C、人力资源部和该文件的主体执行单位依据经理圆桌会议的 修正意见进行文件的平衡协调,完善形成终稿.D、文件终稿提交经理圆桌会议由各相关职能单位负责人或代 理人进行会签确认.E、经理

12、圆桌会议会签后,经总经理签署,文件正式生效.5、营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观1目的：让员工像股东一样思考和行动,让每个员工每天所 想和每天所做的事情都是在创造股东价值.2主要工作内容：设计企业商业思维的培训教材,并对全体 员工进行有方案培训,使之认同并固化成企业的一局部.3操作方法:从企业总体规划着手,确定关键的结果区域,制定日程表和里 程碑,筹划立竿见影的小胜利.我们力求创造出一种企业价值管 理文化,让员工像股东一样思考和行动,让每个员工每天所想和 每天所做的事情都是在创造股东价值,这是其一；其二,用科学的决策程序运用到企业的运营全过程,使之形成 企业统一的一种解决问题思维方式

13、,也即是企业的商业思维.这 是改良企业的工作效率的一个方法.这二点得到了认同和实行,企业的文化就建立起来了.在这种 完善的治理体制下,我们在潜移默化地鼓励推动认可股东价值的 奉献.这样就实现了员工像股东一样去思考和行动,到达企业的 所有追求.6、人力资源治理系统A.目的：建立与企业快速开展相匹配的高质量团队和企业发 展开展保证体系.以及创造一种自我鼓励、自我约束和促进优秀 人才脱颖而出的机制,是企业的快速成长和高效运作的保证.辅 以客观的操作标准,表达企业的“以人为本、多劳多得、能者多 劳、能上能下、能进能出的根本人力环境,促使人务资源治理 标准化.B.主要工作内容：在具体的操作中,公司人力资

14、源治理是以 人力资源规划、薪资治理和绩效考核为核心进行放射性治理的,聘用治理、面试技术、人事诊断、薪资调查、员工培训、工作分 析、工作评价、考核量表设计等方面配合,形成整个的人力资源 系统.C.主要操作方法：员工和主管的考评,应按明确的目标和要 求,对每个员工和主管的工作绩效、工作态度与工作水平的一种 例性行的考核与评价.工作绩效的考评侧重在绩效的改良上,宜 细不宜粗；工作态度和工作水平的考评侧重在长期表现上,宜粗 不宜细.考评结果要建立记录,考评要素随企业不同时期的成长 要求应有所侧重.员工和主管的考评实行纵横交互的全方位考评.同时,被考评 者有申诉和权利.当然,除上面各个方面的内容外,软性

15、环境的营造、鼓励方法 的设计、绩效改良举措、有效的人力体系导入举措和执行保证措 施是必不可少的.软性环境也即企业文化的营造主要应突出员工 的核心价值观,鼓励和绩效改良主要表达在薪资构架和绩效考核 的关系上.7、决策程序何谓科学有效的决策制度呢？对于现代企业来说就是：(1 )、决策的原那么是从贤不从众;(2)、决策程序是决策需经经理圆桌会议充分的讨论、论证;(3 )、最高决策权是总经理办公会.公司除了规定总经理是最高决策者,拥有最终决策权,以及规 定重大决策须经高层治理委员会充分讨论外,还对决策原那么作了 特别的规定,即遵循民主决策、权威治理原那么和从贤不从众原那么.权威治理就是在执行过程中实行

16、个人负责制.各部门负责人在其职权范围内自主决策,对决策后果承当个人 责任.另一方面,形成决议后,由部门主管执行,以预防治理中 的片面性.9、提升财务治理的核心地位财务治理机能的技术提升,从进销存的记帐式到现代财务治理 体系.财务方案、完整的财务治理和财务机能.现在好多的财务治理只局限于进销存的记帐层面上,但参与管 理如公司理财,本钱限制；工程论证评估；风险治理；产品研发； 战略规划；企业核心竞争力的识别与建立；企业需要融资时,分 析哪种融资手段所获得的本钱最低等方面的工作很少,所以必然 从高的层面确立财务治理的核心地位, 建立科学的财务治理系统、 财务方案和预警系统.四.治理流程的开展阶段1,

17、建立企业的经营治理体系A、建立健全治理制度：在完善根底制度如人事、行政等制度 的根底上,我们的重点应放在：A客户资料、技术档案治理制度,预防工作人员的离职造成 业务的断档和丧失；B建立全员全程的零缺点质量治理制度；C市场开拓和治理标准；D建立危机治理制度和会签制度；E本钱递减限制制度等.B.企业行为标准.C.完善组织的职能机制,并把业务监导机制建立.D.信息技术的应用,运用公司的内部网建立办公自动化系统E.人力资源治理体系的建立.F.全流程质量治理意识的建立G.主要业务流程的设计上述的工作内容以一个部门如人力资源部牵头与各个部门进 行协作完成,并以培训的手段进行贯彻.2.确立企业的运营和赢利模

18、式A.确立财务治理的核心地位,即财务方案制度的执行；B.对公司的整体目标进行分析,形成公司和部门的业务日程;C.公司业务流程的设计；D.本钱递减限制.3.营造一个具有东方特色的企业文化和核心价值观五.治理流程的程序治理流程的过程可以分为规划一分析一评估一反应一调整 五个方面.其中,分析、反应和调整那么是全过程的,评估是论证 整个过程的成功与否.具体的内容如下：1、在规划阶段,通过对企业的业务诊断、战略定向,确定企业的经营策略,并逐步形成企业业务架构；2、在随后的实现阶段,根据业务架构进行水平分析和创立以 及验证,进而部署水平的应用.3、在治理业务过程中,针对部门治理、针对员工的业务水平,进行评估各项资源的分配是否合理4、在反应方面,要专注于治理体系下,不断地增强部门的内 部沟通,鼓励员工大胆的提出建议.5、治理流程应用系统绩效的扩展和持续改善,以保证业务操 作结构和保证体系能够到达并持续