如何确定绩效考核指标

1、如何确定绩效考核指标 ？绩效考核指标是进行绩效考核的根本要素,制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得座 班的保证,因此也成为建立绩效考核体系的中央环节,也同时成为企业 主管经理们最关注的 问题.下面就来谈一下如何确定绩效考核指标.第一、工作分析岗位分析.根据考核目的,对被考核物件的岗位的工作内容、性 质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析 ,从而了解被考核者在该岗位工作所应 到达的目标、采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.第二、工作流程分析.绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核物件在流程的 扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.止匕外,如

2、 果流程存在问题,还应对流程进行优化或重组.第三、绩效特徵分析.可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵,按需要考核程度分 档,如可以根据非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核 五档对上述指标要素进行迎,然彳爰根据少而精的原那么根据不同的权重进行选取.第四、理论验证.依据绩效考核的根本原理与原那么,对所 设计的绩效考核要素指标进 行验证,保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求.第五、要素调查,确定指标.根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方 法进行要素调查,最彳爰确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系确实定时,往往 将几种方法结合起来使

3、用,使指标体系更加准确、完善、可靠.第六、修订.为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一 种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交 颈导、专家会议及t咨询参谋、 徵求意见,修改、补充、完善绩效考核指标体系.另一种是考核彳爰修订.根据考核及考核结 果应用之彳爰的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.怎样设计员工绩效考核指标？员工绩效治理工作,最难的事莫过于教会“顶头上司给他们的下属设计“绩效考核指 标.现在,谨就这件事里面的治理哲学与治理技术问题,与诸位企业同仁谈谈个人的一些 体会.要考核的到底是什么？共享知识分享快乐治理员工绩效,就是为了提升每个

4、人创造绩效的水平. 根据有关专家研究,员工创造绩 效的水平有三种存在形态：第一种存在形态是“水平持有态.即员工有创造哪方面绩效的水平？这种水平强到何 种程度？等.员工“水平持有态的绩效考核指标我们叫它“水平考核指标.第二种存在形态是“水平发挥态,即员工在创造绩效的过程中,发挥自身水平时,所 表现出来的热情、主动性：他有这样的水平,但他肯卖力气吗？所谓“水平发挥态,就是 这个员工在工作过程中表现的责任感强度.主观能动性、职业道德水准等等.员工“水平发 挥态的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标.第三种存在形态是“水平转化态.即员工在创造绩效的过程中,所表现出来的水平的 实际效果：你有水平,也实力气

5、了,那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？ “能 力转化态的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标.员工绩效治理工作要关注的考核内容就是“水平、“态度、“业绩三个方面.那么,“水平、“态度和“业绩这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？在工作之前,我们会首先考察这个员工的“水平持有态一一水平水平.在工作之中, 我们看到了这个员工的“水平发挥态一一态度如何.在工作之后,我们追究这个员工的 “水平转化态一一业绩怎样.大家知道,前国家队教练米卢在练习中国足球队的时候,有一句写在帽子上的名言 在一“态度决定一切.老米为什么这么说,他的思想很明显：中国队的水平这么低：一年 半年之内想提升,太难！退而求其

6、次,只能谋求对现有水平的最好发挥.在这种情势下,米 卢当然要把工作态度的重要性突出出来. 这是个很能表现“水平、“态度和“业绩三 者之间辩证关系的实际案例.设计考核指标的原那么是什么？国外有的治理专家把绩效考核指标的设计标准归纳为一个英文单词：“SMARTo其实这里的“SMART不是单词,是五个词的词头合起来的一组符号,一个字母一个含义：S(specific)是指绩效考核指标设计应当细化到 具体内容,即切中团队主导绩效目标的, 且随情景变化而变化的内容.M(measurable)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以 量化的指标.A(attainable)是指绩效考核指

7、标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内 做得到的目标.共享知识分享快乐Rrealistic是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证实,现实确实存在的目标Ttime-bound是指绩效考核指标应当是 有时间限制的,关注到效率的指标.绩效治理是现代人力资源治理的重要组成局部,而绩效考核又是绩效治理的最重要一 环,这一点已形成共识.但是我国企业却面临着一个为难的现实：一方面企业熟悉到绩效考 核的重要价值；另一方面又不清楚如何实施正确的绩效考核.一方面深知传统人事考核的弊 病,另一方面又不得不继续操作以“德政勤绩为特征的人事考核.问题的关键和企业的困 惑在于：我们不能设计出一套可行的绩效考核

8、指标体系.一.将绩效考核回归真正的绩效绩效考核是对员工绩效的评价,那么什么是员工的绩效?绩效是一个含义广泛的概念,在不同情况下,绩效有不同的含义.从其字面上来看:“绩是指业绩,即员工的工作结果；“效是指效率,即员工的工作过程.也就是讲:f绩效=结果+过程取得未来优异绩效的行为与素质I绩效=做了什么实际结果+能做什么预期结果需要说明的是,绩效考核无疑是绩效导向式的.但绩效导向并不意味着只关注结果,在 关注结果的同时,它同时关注取得这些结果的过程,即员工在未来取得优异绩效的行为和素 质,所以讲,这里的绩效是过去绩效与未来取得优异绩效的行为与素质的总和.对于员工来讲,他对于企业的最大奉献是绩效,也唯

9、有绩效是支撑企业生存与开展的核 心要素.而传统人事考核的着眼点是“工作中的人,其价值判断在于人是本钱；而现代绩 效考核的着眼点那么是“人的工作, 其价值判断人是资源.因此绩效考核的要素与指标必须 聚焦于真正意义上的绩效.当然与员工绩效相关的要素是多样的,绩效考核并不是要对所有的绩效要素做出全面的 评价,有些要素只能通过其他价值评价体系如素质评价,任职资格评价等来完成.在此 适用的原那么是：在把握绩效考核的根本理念前提下 ,缺什么,就考什么；想得到什么,就考 什么.考什么,就能得到什么.而关键绩效指标就是实施这一原那么的成功思路.共享知识 分享快乐二.关键绩效指标体系关键绩效指标(KPI)是对公

10、司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳.因此,关 键绩效指标具有以下特征：1 .将员工的工作与公司远景、战略与部门相连接,层层分解,层层支持,使每一员工的 个人绩效与部门绩效,与公司的整体效益直接挂钩.2 .保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值效劳.3 .员工绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程,而非岗位的功能.所以,关键绩效指标与一股绩效指标相比,把个人和部门的目标与公司整个的成败联系 起来,就更具有长远的战略意义.由于关键绩效指标体系集中测量我们需要的行为,而且, 由于其简单明了,少而精,就变得可控与可治理.对于员工而言,关键绩效指标体系使得员 工根据绩

11、效的测量标准和奖励标准去做,真正发挥绩效考核指标的牵引和导向作用.在设计关键绩效指标的时候,必须符合明智(SMART原那么：第一,关键绩效指标必须是具体的(Specific),以保证其明确的牵引性；第二,关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable),必须有明确的衡量指标.第三,关键绩效指标必须是可以到达的(Attainable),不能因指标的无法达成而使员工 产生挫折感,但这并不否认其应具挑战性；第四,关键绩效指标必须是相关的(Relevant),它必须与公司的战略目标、部门的任务 及职位责任相联系.第五,关键绩效指标必须是以时间为根底的(Time-based),即必须有明确的时间要求.

12、三.关键绩效指标的设计思路关键绩效指标体系的建立,通常使用的方法是“鱼骨图分析法,其主要步骤包括：1 .确定个人或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；2 .确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段；3 .确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否到达的实际因素.4、关键绩效指标的分解与落实以市场营销人员为例,要确定其关键绩效,首先必须根据公司的战略目标,确定营销部门实现公司战略目标的责任和关键成功要素,然后通过层层分解,确定市场营销部门内部各职能部门和业务部门及相关流程的关键绩效指标体系,进而分解为营销人员的绩效考核指 标.例如,如果将公司的战

13、略目标定位于世界领先企业,那么,市场营销部的关键绩效目标 必须定位于市场领先,而要实现这一目标,必须在以下方面处于世界领先地位：市场形象、 营销网络和市场份额.而营销人员的责任决定了其关键绩效指标应围绕着“市场份额展 开.由此我们可以确定,市场营销人员某一考核周期的关键绩效考核指标体系为：1 .客户满意度如客户满意度提升率或客户投诉量2 .销售订货额如销售订货额或销售订货额增长率3 .货款回收如货款回收额或货款回收目标完成率4 .销售费用如直接销售费用率或直接销售费用降低率5 .合同错误率降低率除外,依据市场营销人员的业务现状,还可参加团队合作、市场分析、客户关系等定性 关键绩效指标.需要补充

14、说明的是,在以上市场营销人员的关键绩效指标体系的根底上,参加“营销系 统人均毛利指标,就可以将个人关键绩效指标体系扩展为组织的关键绩效指标体系,即可以形成面向营销部门的组织绩效考核的关键绩效指标体系.共享知识 分享快乐对于关键绩效指标难以量化的员工,如人力资源治理者、行政事务人员、财务人员,其 关键绩效指标确实定难度相对大一些, 但也并不是无法实现的.这类人员的关键绩效考核指 标体系来源于：第一,职位责任中的关键责任.第二,对上级绩效目标的奉献通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定.第三,对相关部门绩效目标的奉献从横向流程分析,确定其对相关流程的输出.依据这一原那么,这类人员的关键绩效指标可

15、以通过对其考核周期内的工作任务或工作要 求的界定来实现,至于其衡量指标,可以通过时间来界定,从实质上讲,被时间所界定的工 作任务或工作目标也是定量指标.只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说 明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性.四.关键绩效指标考核的支持体系关键绩效考核指标确定以后,这些指标能否运用于绩效考核,进而绩效考核能否产生预 期的效果,还取决于企业是否建立一套完善的支持体系.第一,以绩效为导向的企业文化的支持.通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值 观,通过企业文化来约束员工的行为,建立绩效导向的组织气氛,同时通过企业文化化解绩 效考核过程中的矛盾与冲突.正如 GE的韦尔奇所讲的那样：“我们的活力曲线之所以能有 效发挥作用,是由于我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化.第二,各级治理者承当起绩效治理的任务. 各级治理者应该也必须承当绩效考核的责任, 由治理者来分解与制定关键绩效指标,而人力资源部在这一过程中那么提供专业咨询与效劳的 功能.第三,保证绩效沟通的制度化.在关键绩效指标的分解与制定过过程